Mañana 15 de octubre, en la Real Casa de la Moneda, mi asociación profesional ASTIC celebra el evento de otoño, Meeting Point 2015. Este año está dedicado a las TIC sectoriales: Educación, Justicia y Sanidad.
Tengo el honor y el placer de coordinar la primera mesa, con el lema:
¿Porqué es necesaria la tecnología en la escuela?
Para debatir sobre esta cuestión, cuento con tres magníficos ponentes:
Carlos González-Sancho
Carlos es Analista en el Centro para la Investigación e Innovación Educativas (CERI) de la Dirección de Educación de la OCDE. Su labor se centra en el análisis y promoción de políticas de innovación en el sector educativo, principalmente en relación al papel de la tecnología en apoyo del aprendizaje y la gestión del conocimiento. También participa en proyectos sobre los recursos educativos abiertos y las competencias de creatividad y pensamiento crítico.
Manuel Area Moreira
Manuel es Catedrático de Tecnología Educativa en la Universidad de La Laguna, Director del Máster online en EDUCACIÓN y TIC, Director del Programa de Doctorado en Educación y del grupo de investigación EDULLAB (Laboratorio en Educación y Nuevas Tecnologías). Fue presidente de la asociación científica RUTE (Red Universitaria de Tecnología Educativa).
Francisco López Blanco
Francisco es Profesor de Lengua Castellana y Literatura de la Escuela de Arte y Superior de Diseño de Mérida. En la actualidad dirige el Grupo de Software Educativo de la Junta de Extremadura, donde, entre otras acciones, ha dirigido la publicación del Porfolio de la Competencia Digital Docente de su comunidad autónoma. Cuenta con numerosas publicaciones en el ámbito de la didáctica y es Premio Nacional de Innovación Educativa del Ministerio de Educación y Cultura.
A ellos tres les he planteado como base para su intervención y para el debate, las siguientes preguntas esenciales:
¿Cómo se debe aplicar la tecnología en el aula para mejorar la educación?
¿Qué nuevas habilidades deben adquirir los alumnos en el mundo digital?
¿Cuáles son los métodos de aprendizaje que se pueden aplicar en el aula con ayuda de la tecnología?
¿Cómo podemos justificar, y hasta qué grado, las inversiones para dotar de tecnología en las aulas?
¿Cuáles son los riesgos de aplicar tecnología en las escuelas?
Estoy seguro de que esta mesa, y por supuesto también las dedicadas a Justicia y Sanidad, va a ser muy interesante.
El Consejo de Ministros del pasado 19 de septiembre aprobó el sistema Cl@ve, «nueva plataforma común del sector público administrativo estatal para la identificación, autenticación y firma electrónica«.
Andrés Pastor y Joseche Jagg han publicado sendos artículos sobre Cl@ve, el primero más descriptivo, anticipando detalles del Acuerdo de Consejo de Ministros, el segundo planteando algunas dudas, probablemente legítimas dada la escasa información disponible. Voy a aportar mi tercera visión, analizando algunos puntos previos y algunas posibilidades futuras de Cl@ve.
En el año 2010 publiqué un artículo titulado problemas del producto DNI electrónico. En dicho artículo reconocía que el el DNI electrónico respondía satisfactoriamente los requisitos técnicos que hacían hincapié en la seguridad como sistema de identificación y firma electrónica, y que eran esenciales en aquel momento. De hecho, aún hoy día, sigue siendo uno de los sistemas más seguros de identificación de uso general aceptado por las Administraciones Públicas.
Sin embargo, como producto, parecía que el DNI no estaba bien diseñado. Cuando se diseña un producto, se hace pensando en su utilización, en todos los elementos que harán que pueda ser usado con facilidad, eficacia y seguridad por sus destinatarios: todos los ciudadanos españoles. Justo de manera equivalente a como se usaba, y se sigue usando, el DNI físico. Y en ese sentido, en el concepto de producto, el DNI electrónico nunca ha llegado a acercarse, ni de lejos, al equivalente funcional de su hermano físico. Así pues, no ha cumplido las expectativas depositadas en él.
Los que conocen la historia, saben que el diseño del DNI electrónico viene de lejos. De una época en la que la tecnología y sus aplicaciones eran sospechosos habituales. Hubo varias fases en la concepción y lanzamiento del DNI electrónico, y se puso especial énfasis en la seguridad, para disipar sospechas, y también se lanzó un proyecto a muy largo plazo. Pensemos, por ejemplo, que la universal disponibilidad del DNI electrónico requería al menos diez años, ya que la inclusión del chip se hacía en el momento de la renovación, y tal renovación se hacía casi siempre por caducidad del documento de cada ciudadano.
Diez años en tecnología, todos lo sabemos, es una eternidad. En ese tiempo han cambiado muchas cosas, entre ellas, la forma en que se abordan los problemas de identificación digital segura y las soluciones que hoy aceptamos de forma generalizada para multitud de transacciones electrónicas, entre ellas, las bancarias, lo cual otorga una especie de mayoría de edad a las soluciones de identificación electrónica que no están basadas en certificados de clave pública (PKI).
Así, tanto el sector privado como el sector público han ido generalizando la aplicación de un conjunto de sistemas de acceso multi-factor en los cuales juega un papel muy frecuente el dispositivo móvil como tercer factor de identificación. Esto es posible hoy dado la generalización del móvil hasta el punto que no parece una discriminación en contra de casi ningún usuario el uso de este dispositivo para los trámites con la Administración. Esto es así hoy, pero en 2002, cuando empezó el proyecto del DNI electrónico, no era así.
Afortunadamente, la Ley 11/2007, pionera en tantas cosas, ya hizo la previsión de sistemas de identificación alternativos basados en “claves concertadas”, que es la forma fina de llamar al sistema de usuario y contraseña. A medida que aumentó la disponibilidad de servicios electrónicos, aumentó también la demanda de los ciudadanos de tales servicios, y surgió la necesidad de acudir a tales sistemas que requerían poco esfuerzo para ponerlos en marcha: esencialmente, una Orden Ministerial que habilitase su uso, declarando quién se hacía responsable de tales sistemas.
Así, poco a poco, y de forma paralela al aumento del impacto de la eAdministracion, han ido surgiendo sistemas de “claves concertadas” hasta el punto de que hoy día casi cada Ministerio u Organismo tiene uno. Eso es un arma de doble filo: facilita el trámite electrónico, pero carga al ciudadano con la necesidad de gestionar un montón de identidades electrónicas, perdiendo las ventajas de la sencillez, y aumentando la inseguridad.
De nuevo la Ley 11/2007 nos aporta la solución: se puede crear un sistema general de identificación para la Administración General del Estado, pero para ello es preciso un Acuerdo de Consejo de Ministros. Y eso es precisamente lo que se ha hecho para crear Cl@ve.
La razón del la intervención del Gobierno en primera persona en la creación de Cl@ve es muy fuerte: es un sistema de consenso. Puesto que va a afectar a multitud de Ministerios y Organismos diversos, no es posible sin un acuerdo previo generalizado acerca de todos los detalles, técnicos y operativos, sobre el sistema. Estos acuerdos previos, en el seno de los diversos grupos de trabajo liderados por la DTIC, no solamente han consistido en llegar a acuerdos aceptables para todos, sino que también han permitido perfeccionar el sistema mediante las aportaciones de todos.
Porque lo que hay que entender es que Cl@ve es mucho más que un sistema de identificación basado en usuario y contraseña. Es mucho más porque debe ser compatible con lo anterior (los sistemas basados en PKI, incluido el DNI electrónico) pues el ciudadano tiene derecho a elegir cualquier sistema de identificación admitido por la ley. Debe ser compatible con la multitud de sedes electrónicas existentes, y por ello debe haber una forma fácil de integrar el sistema Cl@ve con los sistemas existentes en cada sede. Y debe dar soluciones a los problemas tecnológicos derivados de la necesaria compatibilidad con los múltiples sistemas operativos, plataformas y dispositivos utilizados por los usuarios en sus relaciones con la Administración en sus trámites, especialmente en los procesos de firma electrónica de documentos y de expresión de voluntad por medio de un sistema de firma, y eso, hoy día, tiene una solución universal: se llama firma electrónica en la nube.
Y, por si fuera poco todo lo anterior, debe ofrecer una forma fácil de integrar los millones de registros de usuarios existentes en los diversos órganos administrativos, entre ellos, y los cito como agentes esenciales en la creación de Cl@ve, la Gerencia de Informática de la Seguridad Social y la Agencia Tributaria. E integrarlos con plena validez jurídica a efectos de los trámites habilitados para esos usuarios cuando se crearon sus cuentas, sin necesidad de volver a registrarlos y validarlos de nuevo.
El sistema Cl@ve estará disponible muy pronto para todos los ciudadanos, mucho antes del año de plazo que prevé el Acuerdo de Consejo de Ministros para la adaptación de la totalidad de los servicios públicos electrónicos del Sector Público Administrativo Estatal. El sistema estará operativo y funcionando en unos meses para las principales usuarios del mismo, entre ellos, los dos grandes organismos citados anteriormente. El año de plazo no es para la puesta en marcha de Cl@ve, es para lograr la integración con los servicios electrónicos administrativos actualmente existentes.
¿Y el futuro?. Cl@ve también está diseñado para el futuro. El nuevo Reglamento sobre identificación electrónica y servicios de confianza para transacciones electrónicas en el mercado interior, es de aplicación obligatoria, sin transposición como las directivas comunitarias. Cl@ve será compatible con este reglamento, lo que permitirá la interoperabilidad con otros sistemas de identificación europeos, facilitando por tanto el reconocimiento de la identidad digital española allende las fronteras.
Todo este complejo entramado de requisitos y soluciones ha sido posible gracias a la existencia de la DTIC, quien como órgano con visión transversal ha sido capaz, primero, de captar la existencia de la necesidad, y después de reunir a los agentes implicados y ponerles a colaborar para lograr una solución conjunta. Esto es la prueba del nueve, la que demuestra la necesidad y utilidad de la DTIC. Aunque en el paisaje de las TIC en la Administración no es ni mucho menos el único proyecto de la DTIC, Cl@ve es, quizás sí, el más representativo.
El Club de Innovación ha lanzado una iniciativa denominada Club de Innovadores Públicos – CIP «… con la única misión de hacer compatibles los factores “innovación” y “sector público”, apoyando y divulgando las iniciativas de aquellos que, de alguna manera, emprenden o promueven fórmulas imaginativas de ahorro y eficacia en el seno de sus responsabilidades en la administración pública.»
Yo creo que la Innovación es, fundamentalmente, una actitud, una visión, una forma de ver las cosas y de afrontar los problemas y de enfocar tanto los grandes proyectos como los pequeños detalles del día a día.
Es más un camino que se recorre que un sitio al que se llega (un poco como la felicidad).
Innovación está asociada con el cambio, pero con el cambio positivo. Innovación supone anticipación, supone tomar las riendas antes que adoptar una actitud pasiva.
Innovación no siempre supone éxito. A veces innovar supone fracaso, porque requiere intentar, y cuando se intenta, a veces se consigue y a veces no. Sin embargo, siempre se aprende. Y el aprendizaje es, en si mismo, un logro, y una vivencia. Y también, evolución.
¿Es necesaria la innovación en las Administraciones Públicas?
Cuando entré en la Administración, descubrí con sorpresa que la Administración cambiaba internamente mucho más de lo que me había imaginado. Por poner un pequeño y simple ejemplo, las reorganizaciones internas eran tan frecuentes que, al contrario de lo que se hacía hasta entonces, propuse que los nombres de todas las unidades orgánicas del Ministerio, así como su dependencia jerárquica, fuesen variables en el código del software y no constantes como se hacía hasta entonces.
Pero, además, las Administraciones están llamadas a cambiar mucho más profundamente porque la sociedad está cambiando cada vez más rápidamente. Y la principal razón de existir de las Administraciones es precisamente servir a la sociedad. Si la Administración no cambia no podrá realizar ese cometido. Y el cambio que debe realizar no es tomar otra forma distinta: es flexibilizarse, estar preparada para una evolución o cambio contínuo.
La innovación debe pasar a ser, pues, parte del genoma de la Administración Pública.
La innovación más simple, más inmediata, es la innovación tecnológica. Introducir tecnología nueva es cotidiano, también en la Administración. Pero esa tecnología no debe servir para tecnificar un procedimiento: debe permitir innovar en el procedimiento, en el trámite, o si no perderemos la mayor parte de las ventajas que la tecnología nos puede aportar. El siguiente escalón de innovación, en dificultad, es el organizativo. La innovación organizativa llevará más tiempo que las anteriores, pero es necesaria para que el impulso conseguido con la innovación tecnológica y de procedimientos se mantenga y se extienda.
Pero la innovación más difícil, pero la más importante, es la innovación en las personas. Cuando las personas asumen por si mismas la actitud innovadora, es cuando podemos decir que la innovación pasa a formar parte del genoma de la Organización.
Puede no ser más que un gesto, pero si crees que alguna de las ideas que componen el compromiso del innovador público te resulta familiar, o simplemente si te gustaría intentarlo, te animo a que firmes con los más de cien que ya lo han hecho en el formulario de aceptación del Club de Innovación o remitiendo un mail a red@clubdeinnovacion.es con todos tus datos profesionales.
A creer que una Administración mejor es posible y no rendirme nunca en la demanda de mejoras y cambio.
A fomentar la transferencia de conocimiento, la cultura de cambio y la innovación abierta.
A promover la eficiencia y los principios éticos.
A mantener una actitud de aprendizaje continuo, beta permanente, dispuesto al cambio y no cerrarme a nuevas oportunidades, abriendo ventanas dónde me encuentre puertas cerradas.
A colaborar e interoperar, a forjar conexiones con todos aprovechando sus potencialidades y buscar y apoyar a aquellos que compartan estos compromisos.
En el trabajo
Me comprometo:
A implicarme en las nuevas iniciativas, conseguir objetivos y a aceptar el fracaso.
A analizar cada situación como si fuera nueva huyendo del “siempre se hizo así”.
A integrar el capital intelectual disperso alrededor de nuevos proyectos.
A no condicionarme por políticas o jerarquías y trabajar por aquello en lo que creo.
A formarme y buscar la excelencia .
Con el equipo
Me comprometo:
A potenciar la creatividad y estar abierto a nuevas propuestas.
A fomentar un entorno participativo y la implicación del equipo.
A escuchar, compartir y delegar, a generar confianza y a confiar.
A fomentar el gusto por el trabajo bien hecho.
A formar, informar y motivar.
Con la Administración
Me comprometo:
A poner en práctica los valores de lo público: equidad, servicio, transparencia y colaboración, tanto hacia adentro como hacia afuera.
A hacerlo de forma simple, rápida y ubicua.
A trabajar con criterios de legalidad, transparencia, eficiencia en el gasto y solidaridad.
A mantenerme formado y a pedir y dar ejemplo de excelencia en el trabajo.
A prestigiar y humanizar mi Administración, mejorar su valoración por los ciudadanos y trabajar por sus objetivos.
Con los ciudadanos
Me comprometo:
A situar al ciudadano en el centro de mi actividad profesional.
A escucharle fomentando los canales de participación y comunicación.
A buscar y apoyar las mejores soluciones, facilitando su acceso a los servicios públicos.
A hacerles partícipes, coautores y corresponsables del diseño y prestación de los servicios públicos.
A tratar a cada persona de manera individual, con ética pública, transparencia y agilidad.
(1) Hemos intervenido en la creación del documento VerAlberto Ortiz de Zárate, Antonio Arias, Antonio Díaz Méndez, Antonio Galindo, Ascen Moro, Bartolomé Borrego, Borja Colón de Carvajal, Carlos E. Jiménez, Carlos Guadián, David Rey Jordan, Emilio García García, Estefanía Serrano, Felix Serrano, Guillermo Yáñez, Iñaki Ortiz, J. Diaz Rguez, J. Ignacio Criado, Jordi Graells, Jorge Campanillas Ciaurriz, Jose Antonio Latorre, Julian Valero, Marc Garriga Portolà, Mario Alguacil, Marta de Miguel, Miguel de Bas, Montaña Merchan, Núria Vives, Óscar Cortés, Pablo Muiño, Roberto Santos, Víctor Almonacid, Virginia Moreno.
Según nos cuenta Mary Messaglio, Gartner define la innovación como “nuevas ideas que se implementan para crear valor para el negocio», o dicho más simple, “hacer las cosas de forma diferente para conseguir mejores resultados”. Así que innovación implica cambio, e implica mejora. El cambio puede ser tecnológico, de procedimientos, o de organización, aunque generalmente, los cambios que constituyen verdaderas mejoras para el negocio incluyen estos tres aspectos.
Para que haya cambio e innovación, además, tiene que haber urgencia. Nadie siente la necesidad de cambiar cuando las cosas van bien. En cambio, cuando hay problemas, es cuando surgen las oportunidades para innovar. Así que podríamos decir que este es el momento adecuado para innovar en las AAPP.
Pero la innovación, para que sea eficaz, no debe ser anárquica. Debe respetar unas reglas, un procedimiento, y, sobre todo, debe tener claro para qué se hace, cuál es su objetivo. Para innovar hace falta motivación, y no hay nada tan desmotivante como desarrollar un proyecto innovador para al concluirlo descartarlo porque no sirve para nada.
En este momento, hay una importante confluencia de fuerzas digitales que están sirviendo como palanca en muchos proyectos de innovación. Se trata de las Redes Sociales, Movilidad, Cloud y Big Data. En la confluencia de estas fuerzas hay muchas oportunidades para hacer las cosas mejor de manera diferente. Es el momento para aprovechar esta oportunidad.
La pregunta, al menos para muchas de las personas que trabajamos ahora en la Administración Pública, es si no resulta poco menos que una quimera pretender innovar en este momento en que toda la presión se dirige en el mismo sentido, ajuste, reducción presupuestaria y de recursos. La respuesta, al menos la que me dió Mary Messaglio, es que innovar también sirve para ahorrar. Precisamente la mejor forma de ahorrar es hacer las cosas de otra manera, pues en caso contrario se puede llegar a un ahogo («deadlock«) como decíamos en nuestro anterior artículo Los efectos de los ajustes en las unidades y servicios TIC de la Administración.
Se trata como decíamos de propuestas de mejora, que deben conducir, tras su aplicación específica en cada caso, a la obtención de resultados de mejora de la eficiencia y eficacia de la Administración Pública mediante la utilización de las Tecnologías de la Información, y sobre todo a la mejora de los servicios públicos y del retorno que todas las Administraciones deben a la Sociedad.
En este artículo abordaremos algunas cuestiones de contexto que creemos importantes a la hora de aplicar las propuestas de los artículos anteriores.
Introducción y tesis
Está claro que el mundo está cambiando, y al mismo tiempo se está haciendo cada vez más complejo, por lo cual se hace cada vez más imprevisible. De mismo modo, las Administraciones están inmersas en esa complejidad, y han de lidiar con ella.
Al tiempo, las Administraciones Públicas están obligadas a desempeñar su papel de garantes del estado del bienestar para todos los ciudadanos. Por ello tienen unas especiales obligaciones que incluyen la generación de confianza a los ciudadanos y para ello mismo tienen que establecer planes y disponer medios para cubrir las contingencias y desastres que se puedan prever.
Pero también tienen que estar preparadas también para lo imprevisto. Y por ello tienen que convertirse en organizaciones más flexibles, mas adaptables, estar preparadas para moverse con agilidad ante los sucesos inesperados, aprovechando los sucesos favorables y evitando los desfavorables.
El estado burocrático se aproxima a su fin. Un nuevo estado post-burocrático, un estado en red, empieza a surgir.
Está claro que esto representa un gran cambio. Y que los cambios son difíciles, especialmente en las Administraciones. Para conseguirlo, hay que diseñar un plan apropiado, y aplicarlo.
Administraciones complejas en un mundo complejo
Es evidente que vivimos en un mundo complejo y que esa complejidad está aumentando continuamente. No es sólo que la población humana no para de aumentar, sino sobre todo que las interrelaciones entre las personas, entre las empresas, entre las instituciones y entre los pueblos se han hecho, no sólo mucho más frecuentes y variadas, sino mucho más rápidas, principalmente gracias a las TI.
Un resultado de este aumento de la complejidad es el aumento de la incertidumbre. La incertidumbre, como veremos después, no es fácil de abordar mediante análisis estadísticos ni mediante teorías económicas. Simplemente han sucedido, están sucediendo, y sucederán cosas inesperadas. Es necesario reconocerlo y trabajar sobre esa base.
En el caso de las Administraciones, sabemos que la gestión de lo público es sumamente compleja. Como decíamos en el primer artículo, cuando citábamos el artículo de Mario Waissbluth sobre Sistemas Complejos y Gestión Pública, el conjunto de interesados (stakeholders) afectados por la gestión pública es muy superior a los de cualquier empresa privada, lo cual hace la influencia e interrelaciones de las AAPP con todos ellos sea mucho más compleja.
La alta complejidad de las Administraciones implica que el grado de incertidumbre que les afecta es también muy alto. Pero por otro lado, las Administraciones desempeñan un importante un papel de soporte y garantía para toda la sociedad. Es por ello que la gestión de la incertidumbre en las Administraciones debe ser siempre una prioridad máxima.
La gestión de riesgos en las AAPP
La Administración Pública Española ha desarrollado una sólida y reconocida metodología de gestión de riesgos de los Sistemas de Información, MAGERIT, y basado en ella ha elaborado una útil herramienta gratuíta, PILAR, para la el cálculo y evaluación de estos riesgos en cada caso.
En esta posición de liderzago de la Administración Española en materia de gestión de riesgos, no podemos dejar de citar aquí el Esquema Nacional de Seguridad,producto derivado de las disposiciones de la Ley 11/2007, una excelente referencia que ya está empezando a ser aplicada.
Mapa mental del ENS (creado por @ToniMartinAvila)
Así que, resumiendo, es de especial importancia que las Administraciones dispongan de una buena y eficaz gestión de riesgos, dado su papel de garantes de la estructura social. No obstante, y siendo esta labor necesaria, no es bálsamo de fierabrás; por bien que se haga no cubrirá cualquier contingencia. Además, la gestión de riesgos en las Administraciones es normalmente más difícil (que por ejemplo en las empresas) dada su mayor complejidad.
Sucesos imprevistos: los Cisnes Negros
Vamos a explicarlo un poco. Para empezar, la teoría de la gestión del riesgo dice que es posible calcular el riesgo de un determinado suceso (normalmente se aplica a sucesos negativos) multiplicando la probabilidad de que ocurra por el daño causado: por su impacto. Pero, según señala Nassim Nicholas Taleb en su libro El Cisne Negro, es relativamente sencillo calcular el impacto de un cierto suceso, pero es mucho más difícil calcular su probabilidad, puesto que tendemos a estimar esta probabilidad en base a la historia de sucesos similares anteriores. Lo cual es muy difícil puesto que son sucesos normalmente raros y nada nos garantiza que esa tasa de repetición no cambie de un día para otro. De hecho, tendemos a autoconvencernos de que lo que hemos visto en el pasado es la norma que se reproducirá en el futuro; pero esto no nos lo garantiza nadie.
Pero, Taleb insiste, lo que debería preocuparnos no es lo que podemos prever que sucederá; lo verdaderamente importante es lo que no podemos prever: los cisnes negros. Los cisnes negros son los que cambian el mundo. Es más, hay cisnes negros buenos y malos, o sea sucesos extraordinarios e imprevisibles “dañinos” y otros “beneficiosos”. Un cisne negro dañino fué el 11-s. Uno beneficioso fué la invención de Internet.
Por lo tanto, lo que tenemos que hacer, según Taleb, es estar preparados para lo imprevisto, saber que pueden suceder cosas que no habíamos tenido en cuenta, y reaccionar rápidamente. En el caso de los sucesos negativos, para limitar sus consecuencias. En el caso de los positivos, para aprovecharse de ellas.
En otras palabras, necesitamos una Administración ágil y flexible, preparada para reaccionar ante los sucesos imprevistos.
La transformación del Estado
En nuestro último artículo hacíamos referencia a un documento de Toshio Obi sobre el papel del CIO, en el cual señala la evolución de las organizaciones burocráticas hacia las organizaciones post-burocráticas y del cual extraemos la siguiente figura:
Vemos que la tendencia de las organizaciones hoy día es pasar de un modelo tradicional burocrático y estructuralmente rígido hasta un modelo más dinámico y orientado a resultados. En esta transformación la introducción de las TI ha sido un elemento esencial.
Por otro lado, en el artículo antes citado de Mario Waissbluth hay un capítulo denominado “El ocaso del Estado weberiano y la emergencia del estado en red“. En pocas palabras, expresa la necesidad de cambiar desde una concepción de estado burocrático, jerárquico, especializado y estático, a un nuevo modelo de estado, dinámico, basado en una gestión de recursos que se van destinando a la necesidad o problema pertinente en cada momento, que fomenta las interrelaciones internas y externas como si de una red de ordenadores se tratase.
La necesidad de reforma de las administraciones públicas, y prioritariamente la modernización del sistema judicial, es, por cierto, una de las propuestas de Jordi Sevilla en su libro Para desbloquear España: «…es necesario incorporar criterios de evaluación de políticas públicas, con el objetivo de aumentar la eficacia y disminuir costes, acabar con las tendencias actuales al clientelismo político y al corporativismo, fijando objetivos, carrera profesional y evaluación del desempeño de los empleados públicos, e impulsando las agencias como mecanismo de gestión pública sometido a un contrato-programa y rendición de cuentas.»
La gestión del cambio en las AAPP
El aumento de la complejidad del mundo y de las Administraciones, la necesidad de estar preparado para los posibles riesgos que puedan surgir, y al mismo tiempo la transformación del estado necesaria para flexibilizar su funcionamiento y adaptarse a un mundo continuamente cambiante representan un gran desafío para las AAPP. Para poder llevarlo a cabo, nada mejor que recordar el modelo de 8 pasos para el cambio de Kotter que nos aportó Jose Luis San Martin en el comentario al artículo sobre El papel de las Tecnologías de la Información en la Administración Pública:
Crear urgencia de cambio
Formar una poderosa coalición
Crear una visión para el cambio
Comunicar la visión
Eliminar obstáculos
Crear ganancias a corto plazo
Consolidar el cambio
Anclar los cambios en la cultura corporativa
Las Administraciones tenemos fama de ser especialmente resistentes al cambio. Pero podemos cambiar. No sólo eso: tenemos que cambiar, necesariamente, para desempeñar el papel que nos corresponde en el complejo y cambiante mundo actual.
El paso número 1, para mí, ya lo estamos dando. Demos a continuación los 7 siguientes.
Por su interés, y como demostración de que hay otras formas de abordar el ahorro en las Administraciones que no sean medidas de fuerza bruta, sino basándolo en la innovación y en la profesionalidad de los trabajadores públicos, me permito reproducir, traducido, el artículo de Andrea Di Maio titulado “The Key to Government Innovation is to Cut Budgets by 50 percent” (la traducción es mía).
«La clave de la innovación en la Administración es recortar el presupuesto en un 50 %»
Por Andrea Di Maio · 13 de mayo de 2010
Esta fue la afirmación hecha por un asistente senior en un evento de cliente donde varios de los CIOs se reunieron para hablar sobre la Administración 2.0 y otras innovaciones, cuando le preguntaron qué es lo que se necesita para activar la innovación en la Administración.
Dijo que la mayoría de las cosas que él escucha sobre Administración 2.0: transparencia, participación ciudadana y nube informática, tienen sentido, pero no hay nada realmente nuevo. La mayoría de aquellos que han estado buscando en la tecnología la evolución de la Administración en el futuro, han llegado a escenarios donde la socialización y la transformación en producto de consumo masivo («commoditization») desempeñan un papel clave. Pero su argumento era que para convertir la visión en ejecución, para realmente abrazar algunas de las transformaciones disruptivas que dicha visión implica, la única manera es cerrar el grifo, forzar a los organismos ejercer su imaginación para aplicar la creatividad al problema básico de cómo mantener las luces encendidas.
Tenga o no sentido un recorte del 50 por ciento, sí estoy de acuerdo en que sin cambios dramáticos en la asignación de los recursos, las Administraciones Públicas no tienen ningún incentivo para acometer una transformación radical. No es por casualidad que algunas de las más interesantes y valientes iniciativas tienen lugar en el plano más local, donde las limitaciones presupuestarias ya se han manifestado en toda su gravedad, y no tanto a nivel nacional o federal.
¿Significa esto que apretar los presupuestos y cortar el suministro de aire a los CIOs y sus compañeros de negocio necesariamente conducirá a la innovación?. No creo. Las organizaciones necesitan disponer de mecanismos y capacidades para aprovechar ésta oportunidad, para recompensar la innovación radical, para determinar lo que puede ofrecer valor inmediato y sostenible frente a lo que es deseable pero no esencial. Necesitan tener un cierto grado de madurez en relación a las estrategias de aprovisionamiento, la gestión de contratos y proveedores, la capacidad de evaluar y emplear las tecnologías emergentes, la gestión del riesgo, la planificación de escenarios y la gestión del portafolio. Necesitan tener gerentes capaces, que se hayan encontrado en situaciones similares, preferiblemente en otras industrias, y que tengan la capacidad de adaptarse y conducir a las personas en tiempos difíciles.
Por lo tanto, la rebaja del presupuesto puede ser una condición necesaria para desencadenar la innovación radical, pero de ninguna manera suficiente.
Estuvo Enrique moderadamente provocador en SIMO Network. No esperábamos menos los que le conocemos; más, si acaso.
Le achacaron al final que su charla fuese más 1.0 que 2.0 y él mismo lo corrobora en su artículo sobre el evento. Ahora bien, yo, que estuve allí, aún aprecio mucho el valor del directo «en vivo» que dicen los americanos. Porque normalmente seguir una conversación com ésta desde un PC en el que estás haciendo cuarenta tareas a la vez, sin contar con interrupciones telefónicas y otras físicas es muy dificil y bastante poco productivo. Así que, si se tiene la ocasión, dedicar una hora y media en exclusiva a un evento interesante es muy productivo.
En cuanto al contenido, me gustaron bastantes cosas. Sobre todo el enfoque neohumanista. La tesis de lo 2.0 es que, gracias a la tecnología, el hombre puede potenciar su lado humano. No sólo la comunicación sino la creación de movimientos que se auto alimentan, apoyados en plataformas que permiten la creación de las redes sociales: sobre todo Twitter y FaceBook.
Así pues, lo importante para las empresas, según Dans, sería entender apropiadamente las posibilidades que ésta revolución, que aún está empezando, ofrecen para el negocio, tanto desde el punto de vista de un medio como de un fin.
Para ello puso de manifiesto algunos errores comunes como la publicidad invasiva.E discurso consiste en entender la naturaleza de las redes sociales si se quiere entrar en los posibles negocios. Y sobre todo, no intentar controlarlas: es una tendencia natural para las empresas, como se enseña en las escuelas de marketing, pero les puede salir el tiro por la culata.
Fué bastante divertido lo del panel que iba publicando los «trinos» y me entretuve en hacer algunos comentarios y preguntas y ver cómo iban apareciendo. Ésta búsqueda devuelve mis intervenciones por Twitter:
Mucho de lo que dijo se podría aplicar también a las Administraciones, aunque, como él mismo apostilló en un tweet posterior «@phuertas: en la Administración, los drivers de motivación son diferentes, y eso hace que vaya más lento (sigue): un «convencido» o «entusiasta» como @sebasmuriel y el caso @redpuntoes tiene un valor brutal como caso de éxito.» Y yo añado: y también otros que me recomiendo como @cmtblog.
Preciosa la presentación publicada en SlideShare. Aunque poned el volumen al máximo y dadle al play, tiene unas imágenes estupendas, pero hay que oir a Enrique para entender bien su significado 🙂
Hoy se publica en Open Própolis las ideas que algunos bloggers hemos aportado sobre las perspectivas de la Administración Pública para 2009. La invitación que me llegó sólo tenía, además del título, una sugerencia: debía ocupar entre 5 y 10 líneas.
Esto fué lo primero que pensé y contesté:
Hablar sobre el futuro siempre es difícil. Más en aun ámbito tan amplio y diverso como son las Administraciones Públicas Españolas, aunque sea desde una perspectiva tecnológica. Y aún más en una extensión tan breve. Lo intentaré, aunque no puedo prometer que lo consiga.
Como resultado de esa demanda y de esa reflexión he confeccionado este artículo, y con el texto que responde a este ofrecimiento, y que es el siguiente:
En 2009 la administración pública española se enfrenta a muchos retos, algunos internos: puesta en marcha de la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, en el marco de la nueva Ley 30/2007 de contratos, con las obligaciones adicionales impuestas por la Ley 56/2007 de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información. Y otros externos: un contexto de crisis generalizada, que se traduce en un aumento del desempleo junto con un déficit público notable. En estos contextos, las AAPP deben responder al desafío que supone la mejora de los servicios públicos con menos recursos y mayor presión.
¿Pueden lograrlo?. Por supuesto. En el año Europeo de la Creatividad y la Innovación, algunos lo conseguirán y otros no, pero los que lo consigan será siempre por caminos no trillados, con enfoques nuevos de los problemas y sin miedo a aplicar soluciones nunca intentadas antes. Esto es lo que el ciudadano demanda y es lo que hay que luchar por conseguir.
Añado algunos auto-comentarios aclaratorios:
La crisis no es excusa para no continuar la mejora de los servicios públicos.
Pero precisamente las crisis aceleran los cambios.
De hecho ya tenemos unas exigencias previas anteriores, que hay que intentar cumplir.
Por ello hay que aplicar imaginación e innovación. Los enfoques anteriores pueden ya no ser válidos.
Siempre enfocado a las demandas ciudadanas, empezando por la participación: al estilo Obama.
Es obvio que en este desafío no todas las administraciones parten de la misma situación, y que no reaccionarán por igual. Habrá de todo.
El arranque no estuvo mal, al parecer, pues fué acompañado por la Vienna Vegetable Orchestra, tocando instrumentos hechos exclusivamente con hortalizas.
En este año europeo se han nombrado 23 embajadores, incluido el ya citado varias veces en éste blog Esko Aho, así como tres españoles de renombre:
Siempre hemos tenido fama los españoles de ser especialmente creativos (aunque a la vista del elenco seleccionado quizás habría que matizar un poco y hablar de los catalanes creativos), pero no necesariamente innovadores. Crear e innovar parecen ramas distintas del saber. Una asociada con la cultura, la otra con la industria y la economía.
La diversidad cultural como base para la Creatividad y la Innovación
Creatividad e Innovación en el Sector Público
Educación para la Creatividad e Innovación
Creatividad e Innovación y Sociedad del Conocimiento
Creatividad e Innovación y Desarrollo Sostenible
Arte e Industrias creativas
A mí se me ocurre que la aplicación de la creatividad e innovación en las Administraciones bien puede estar apoyada en una participación ciudadana más activa a través de herramientas 2.0, como comenta Iñaki en Los retos para el 2009, para lo cual habrá que seguir rompiendo barreras al 2.0 en lo público, tal como analiza Oscar Cortés.
Bueno para terminar con un ejemplo práctico veamos cómo se pueden preparar unos sabrosos instrumentos y después componer una sinfonía vegetal (atención: puede entrar bastante hambre).
La Comisión Europea ha puesto en marcha hoy una consulta pública para hallar las mejores estrategias que permitan situar a Europa al frente de la investigación e innovación en materia de TIC (tecnologías de la información y la comunicación) en la próxima década. Tanto la industria como los expertos en TIC, los responsables políticos y el público en general aportarán su contribución a una nueva estrategia de investigación e innovación en materia de TIC que se dará a conocer el año que viene, siendo el objetivo situar a la industria europea de las TIC, especialmente las PYME, en lugar destacado en la carrera por la competitividad mundial. La consulta pública está abierta hasta el 7 de noviembre de 2008.
«Las TIC constituyen el motor principal de la innovación y el desarrollo de la economía mundial; tal es el motivo por el que Europa debe atraer inversiones en investigación y desarrollo de TIC, así como los más capacitados y las mejores ideas. Nos enfrentamos también a una serie de desafíos en materia de energía, salud y envejecimiento a los que sólo se puede hacer frente a través de soluciones basadas en las TIC», ha declarado Viviane Reding, Comisaria de la Unión Europea responsable de la Sociedad de la Información y los Medios de Comunicación. «Esta consulta es el primer paso hacia una estrategia integrada de investigación e innovación en el sector de las TIC que voy a presentar el año próximo.»
Esta consulta forma parte de la respuesta de la Comisión Europea a un reciente informe de expertos dirigido por el antiguo primer Ministro finlandés Esko Aho (MEMO/08/430), que pone de manifiesto una serie de deficiencias clave de la investigación e innovación en materia de TIC en Europa. Concretamente, Europa no alcanza los resultados esperados desde el punto de vista tanto del nivel como de la intensidad de sus inversiones en investigación e innovación. Las TIC representan actualmente el 33 % de la investigación e innovación en las economías desarrolladas, mientras que en Europa sólo representan menos del 25 %, debido principalmente a una importante fragmentación. Además, la Unión Europea representa el 32 % del mercado mundial de las TIC, si bien sólo el 22 % del mercado mundial corresponde a las empresas europeas.
La Comisión Europea tiene previsto responder a estos desafíos a través de una revisión sin tabúes de su estrategia de investigación e innovación en materia de TIC. La consulta plantea tres preguntas principales:
¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan la investigación e innovación en el sector de las TIC? A medida que sigue adelante la revolución de las TIC,¿cuáles son las prioridades de Europa en materia de investigación e innovación?
¿Cómo y en qué sectores debe proponerse Europa llevar el liderazgo? Europa cuenta con líderes en el ámbito industrial y tecnológico, en sectores clave tales como las telecomunicaciones y los sistemas incorporados. ¿Cómo pueden consolidarse los avances registrados en estos sectores y en qué nuevos sectores debe intentarse llevar el liderazgo?
¿Cuál es el papel de las políticas públicas a la hora de situar a Europa en lugar destacado en materia de innovación en el sector de las TIC? ¿Cómo puede consolidarse la política de investigación a fin de crear un mercado europeo de innovación en el sector de las TIC? ¿Cómo pueden adaptarse algunos ámbitos políticos complementarios, tales como la normalización, la concesión de licencias y los regímenes de propiedad intelectual, a fin de apoyar la rápida comercialización de los resultados de la investigación?
El documento relativo a la consulta pública de la Comisión puede consultarse en la siguiente dirección:
Ya comentamos en este blog las opiniones de Esko Aho acerca de la estrategia europea de I+D: Cómo construir un Silicon Valley en Europa. También hemos comentado cómo el horizonte temporal 2020 parece apropiado para establecer estrategias, ahora que 2010 ya está tan cerca que sólo queda ver como llegamos y sacar conclusiones.
La preguntas son también muy acertadas y significativas. Mientras la primera opera en un ámbito más abstracto y teórico, la segunda y tercera son más pragmáticas, y en particular ésta última aborda el tema esencial en lo referente a las políticas publicas de promoción de las TIC.
Precisamente ahora que Miguel Sebastián anuncia una prórroga del Plan Avanza (AvanzaDos), las novedades respecto al anterior parecen realmente escasas. Quizás podría aprender de la iniciativa europea, y someter también a propuestas públicas qué mejoras se pueden incluir en el Plan Avanza 2.0.
A lo que parece, crear e innovar va a ser preciso especialmente este año para salir de la crisis. O al menos es uno de los lemas que cubre el acto, que se realiza hoy, de 
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