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Educación, Formación y desarrollo de Competencias en la Administración del futuro

Enlazo este artículo con dos entradas recientes en mi blog: la referida al libro “La nueva gestión pública” y la más reciente destinada a algunas reflexiones sobre el debate de robótica e inteligencia artificial, titulada “El arte de pensar“.

La reflexión de partida la expresaba Jesús Moreno en CNIS 2018, planteando que, si pronto las máquinas serán capaces de responder mejor a los test estandarizados educativos, ¿qué sentido tiene que preparemos a los alumnos para dichos test, si en cualquier caso las máquinas nos van a sacar ventaja?.

El planteamiento tiene importantes implicaciones respecto a la naturaleza de la enseñanza y el aprendizaje, y también respecto al enfoque que reciben actualmente la inmensa mayoría de las actividades de formación administrativa e incluso empresarial.

Sabemos que, en la Administración, la formación no está orientada al desarrollo de competencias. Está fundamentalmente orientada a la acumulación de “horas de formación reconocida”, como bagaje esencial a aportar en los diversos concursos de traslados, la que, junto con la antigüedad, determinará la posición relativa de cada funcionario en el concurso, y con ello, las posibilidades de obtener la plaza deseada.

Ahora bien, debemos suponer que lo que necesita la Administración, como cualquier organización, es maximizar el rendimiento de sus empleados para lograr cubrir sus necesidades administrativas con la máxima eficacia y eficiencia. Y para lograrlo se necesita que los empleados tengan las competencias adecuadas para el puesto de trabajo que deben desempeñar. O, de no ser así, las tareas asociadas a dicho puesto podrán ser realizadas con mayor eficacia y eficiencia por algún sistema automático, dotado de la capacidad y entrenamiento suficiente para mejorar al empleado público en dichas tareas y con un coste inferior.

Quisiera en este punto intentar romper un mito: el de la contraposición hombre-máquina. Estamos con frecuencia cayendo en la trampa de suponer que el “puesto de trabajo” es un bien en disputa entre dos entidades con naturalezas diferentes, en el cual tendremos un “vencedor” y un “perdedor”. Con lo cual nos puede hacer sentir animadversión hacia esas máquinas que intentan desalojarnos de nuestros (logrados con gran esfuerzo) puestos de trabajo.

Pero eso sería no entender la naturaleza de los cambios que están sucediendo. Pondré un ejemplo.

Cuando empecé a estudiar en la universidad, la “herramienta tecnológica” por excelencia era la regla de cálculo. Pero en aquella época empezaron a estar disponibles, a un precio asequible, las calculadoras electrónicas portátiles. Como consecuencia, se prohibieron las calculadoras en los exámenes, ya que otorgaba una ventaja notable, al hacer los cálculos, de los alumnos que las tenían sobre los que no las tenían.

Regla de Calculo - Pixabay - carlosdepazvillasenin Calculadora by Seth Morabito
Regla de cálculo y calculadora. Imagen elaborada a partir de dos imágenes originales, de Carlos de Paz Villasenin (Pixabay) y Seth Morabito (Flickr).

Es decir, que la esencia del examen era obtener las cifras correctas que resolvían los problemas planteados. Y sin embargo, ese planteamiento colocaba en clara desventaja a los humanos frente a las máquinas, las cuales inevitablemente serían más rápidas y precisas en la realización de las operaciones matemáticas.

El planteamiento inteligente, para aquellas pruebas que requerían las asignaturas, hubiera debido ser medir las capacidades de los alumnos para resolver los problemas CON la ayuda de la calculadora, o en otras palabras, requerir como respuesta a los problemas no la cifra final exacta, sino el procedimiento para obtenerla con los medios mecánicos disponibles entonces.

Pero este planteamiento tenía un problema, y es que es mucho más fácil y rápido corregir un examen comparando dos cifras que revisando el desarrollo correcto de un procedimiento. Debo decir, en honor a la verdad, que a medida que se avanzaba de curso en curso, los planteamientos inteligentes fueron ganando partido a los planteamientos mecanicistas en los exámenes.

En definitiva, lo que esperamos (o deberíamos esperar) de la educación y la formación, es la capacidad de los alumnos de resolver problemas utilizando los medios disponibles a su alcance actualmente. Y estos medios incluyen, inevitablemente, la panoplia de ordenadores, aplicaciones y servicios digitales que ya hoy están ampliamente disponibles para cualquier ciudadano.

Y dicha capacidad de uso y aprovechamiento de los medios digitales con un fin determinado es simplemente lo que denominamos Competencia Digital.

En el momento en que los empleados públicos dispongan de la suficiente competencia digital para realizar sus funciones y se les dote de los medios digitales en consonancia con dichas funciones, entonces no tendremos nada que temer: las máquinas no serán nuestros enemigos, sino nuestros aliados, pues nos convertirán en una especie de cíborg: un “funcionario aumentado” capaz de hacer más y mejores cosas apoyado en las máquinas.

Lo que nos lleva a una segunda consideración: las especiales características de los procesos de educación, formación, y construcción del conocimiento que han sido profundamente alteradas por las tecnologías digitales, y cómo en dichos procesos cobra un papel fundamental y catalizador el concepto de Educación Abierta.

Esto es así debido a las características de escalabilidad casi infinita a costes ínfimos que permite Internet, y las tecnologías digitales en general, respecto a la obtención, almacenamiento, procesado y explotación de la información. Para explicarlo mejor, pondré también un ejemplo.

Tradicionalmente, la educación y formación se han venido organizando en torno al concepto de “clase”, un espacio donde se reúnen los alumnos y el profesor, y donde se estudia una determinada materia.

La llegada del mundo digital ha cambiado algunas cosas en la clase, pero en general no  la esencia del concepto de clase que percibimos la mayoría de nosotros.

Y, sin embargo, los procesos de aprendizaje y de generación del conocimiento, que por norma general se apoyan en los conocimientos previos de otros, así como en el proceso social de intercambio de dichos conocimientos y experiencias, pueden acelerarse enormemente si ampliamos el concepto de clase a un grupo más amplio, lo que en algunos casos se conoce como “comunidades de práctica”.

Como ejemplo (antes prometido), veamos cómo se conciben y desarrollan los MOOC del INTEF:

  1. La inscripción es abierta, es decir, cualquier persona, interesada en la temática, puede inscribirse. Esto facilita la diversidad y como consecuencia aumenta las oportunidades de intercambio, aprendizaje, y de generación de nuevo conocimiento, al ser una de las características esenciales que precisan los procesos de innovación.
  2. Los materiales formativos del curso son abiertos, es decir, están disponibles para todos los alumnos inscritos en el curso, pero también para todos los no inscritos. Y están disponibles también una vez que el curso ha concluido. Por lo tanto, además de los alumnos “oficiales” del curso, muchas otras personas pueden aprender en base a dichos materiales, lo que multiplica la utilidad y el aprendizaje derivado de los mismos, a un coste prácticamente cero.
  3. Los materiales generados por los alumnos, como parte de las tareas encomendadas, son también abiertos, por ser uno de los requisitos que aceptan los alumnos al inscribirse. Este efecto se suma al efecto anterior, de generación de información y de “artefactos digitales” que son únicos y añadidos a cada clase y curso en particular, y que pueden ser utilizados, a su vez, por cualquiera.
  4. Finalmente, los procesos de evaluación del aprendizaje de competencias, que se realizan en base a las actividades propuestas, son evaluadas principalmente entre pares, y pasan a formar parte de las evidencias de aprendizaje de las competencias, y al ser abiertas, son fácilmente demostrables ante terceros: aquellos que pueden estar interesados en “contratar” a las personas con las competencias requeridas pueden verificar por sí mismos la existencia de dichas evidencias, sin tener que pasar por un posible tribunal calificador en el que tendríamos que depositar (o no) nuestra confianza.

Incidentalmente, el INTEF ha puesto en marcha un servicio de Portafolio de Competencia Digital para organizar dichas evidencias de aprendizaje, así como las certificaciones electrónicas de las competencias alcanzadas otorgadas a los alumnos que han finalizado los cursos MOOC y exponerlas, bajo control de cada alumno, a los posibles interesados.

Dicho lo anterior, no nos engañemos demasiado. Abierto, Gratis y Seguro es una combinación difícil. Educación y Formación abiertas necesitan, para ser viables y seguras, la participación decidida de las Administraciones Públicas.

Cuando leí la sección 4.5.3. Un ámbito concreto a destacar: Gobierno Abierto y competencias digitales del libro La Nueva Gestión del Empleo Público, me sorprendió un poco que agrupase en el mismo apartado. Sin embargo, vemos ahora que ambos conceptos están íntimamente conectados, del mismo modo que las Competencias Digitales están muy conectadas con los procesos de automatización y robotización de futura aplicación en las AAPP, así como también con los cambios en la naturaleza de los procesos selectivos delos futuros funcionarios, y los ulteriores planes de desarrollo profesional de los empleados públicos.

Ahora bien, creo que en lugar adoptar la propuesta basada en Salvatella y Magro en 2014, sería mejor usar el marco Digital Competence Framework for Citizens (DIGCOMP)  propuesto por la Unión Europea, a través de su órgano de investigación JRC.

Pero no querría concluir sin hacer mención de que no debemos centrarnos únicamente en la Competencia Digital, sino abordar aquellas requeridas para sobrevivir en el mundo actual, y que algunos autores denominan Competencias del Siglo XXI:

  • Formas de pensar:
    • La creatividad y la innovación
    • El pensamiento crítico, la resolución de problemas, la toma de decisiones
    • Aprender a aprender / metaconocimiento (conocimiento sobre los procesos cognitivos)
  • Formas de trabajar:
    • La comunicación
    • La colaboración (trabajo en equipo)
  • Herramientas:
  • Formas de vivir en el mundo:
    • Ciudadanía: local y global
    • Vida y carrera profesional
    • La responsabilidad personal y social

Al finalizar el artículo anterior hacíamos mención de una serie de propuestas del informe  “50 estrategias para 2050”, entre las que la educación, la formación, el aprendizaje a lo largo de la vida, y la preparación para el mundo futuro ocupan un lugar destacado.

En dicho artículo llamaba a prepararnos para este mundo futuro, especialmente en la Administración pública. En este artículo he formulado algunas propuestas para lograrlo.

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El arte de pensar

Hace unos días leía un twitt con el hashtag #thinkering, e intrigado he realizado una rápida búsqueda, la cual me resulta, aproximadamente, en aquellas actividades relacionadas con el pensamiento, lo que en castellano podríamos denominar como “el arte de pensar”, parafraseando el famoso libro “El zen en el arte del tiro con arco“.

Relacionamos así “el arte de pensar” con lo que Daniel Kahneman entendía con pensamiento profundo, en su libro “Pensar rápido, pensar despacio“. Tendemos a creer, intuitivamente, que el “pensamiento ligero” o pensamiento rápido o automatizable es la tarea que podemos delegar con tranquilidad en las máquinas; pero para muchos de nosotros el pensamiento lento, el pensamiento profundo, “el arte de pensar” sigue aún siendo una tarea reservada a los humanos.

Por ello no parece haber [todavía] una gran preocupación social por los efectos de la robótica y la inteligencia artificial en el futuro del empleo, de nuestra vida y de nuestra sociedad. Además, la pretendida “inteligencia artificial” no es algo nuevo; se lleva hablando de ella muchos años. Sin ir más lejos, en este mismo blog, publiqué un artículo, fechado en 1990,  en el que se incluía un capítulo dedicado a las aplicaciones de la Inteligencia Artificial en la composición musical.

Las Administraciones Públicas españolas no parecen estar dando todavía los pasos necesarios para abordar estas cuestiones. En la mesa sobre El impacto de la inteligencia artificial y la robótica en el futuro de la administración pública del pasado CNIS 2018, planteaba en una primera ronda la exposición de acciones concretas que se estuviesen realizando en el campo de conocimiento de los ponentes (sanidad, educación, hacienda y función pública, agenda digital), y mi conclusión provisional es que, aunque hay muchas expectativas, todavía no hay muchas acciones en marcha, al menos en los ámbitos presentes en la mesa.

Dicho lo anterior, en la mesa se realizaron interesantes planteamientos de cómo abordar esta convivencia hombre-máquina en el futuro: el desarrollo de la  “marca personal humana” que propuso Gerardo Bustos, quien también hizo las preguntas apropiadas respecto a las necesidades de evolución de las RPTs y estructuras administrativas, de los procesos de selección de los futuros empleados públicos, y de la forma adecuada de medir la productividad del funcionario.

Jesús Moreno incidió en la cuestión de que una educación orientada a preparar al alumno para la superación de exámenes y obtención de aprobados como objetivo principal corre el grave riesgo de que, a fecha de hoy, los sistemas artificiales son ya superiores a la mayoría de los humanos en la realización de estas pruebas, y estaríamos formando a nuestros estudiantes para un futuro perdedor frente a las máquinas.

Por ello el Ministerio de Educación está ya trabajando para introducir la programación, robótica e inteligencia artificial en el currículo, bajo la premisa de que, según predijo C. P. Snow en 1961, todas aquellas personas que no entiendan cómo funcionan los algoritmos, están condenados a ser dominadas por ellos.

Para Juan Carlos Ramiro, todas las tecnologías que puedan incorporarse en apoyo de las tareas que realizar el ser humano son positivas, no sólo las que tienen algún tipo de discapacidad, sino cualquier ser humano, ya que en algún aspecto o etapa de su vida puede beneficiarse de este apoyo. Ahora bien, esta perspectiva tan positiva sólo se puede conseguir si sabemos anticiparnos y prepararnos. Para ello no hay que esperar a que lleguen cosas nuevas, muchas de las tecnologías que ya tenemos, como los smartphones, son fabulosas herramientas que todo lo que necesitan es que aprendamos a sacarles el máximo partido.

Por su parte, Carlos Maza puso de manifiesto de que, por ejemplo, la tramitación administrativa automatizada, que ya estaba prevista en la ley 11/2007, ha sido todavía muy poco desarrollada en la práctica. De hecho la Agenda Digital para España no incluye expresamente ni la inteligencia artificial ni la robótica, aunque incluye el Plan de Impulso de las Tecnologías del Lenguaje, lo que dio pie, en el turno de preguntas, a un interesante debate sobre el posible uso de los chatbots en la Administración Pública.

En su turno de cierre, Carlos planteó el posible impacto en el empleo, no sólo en las AAPP sino en la sociedad en general, y las dificultades que pueden tener para adaptarse a estos nuevas demandas laborales muchos de los trabajadores actuales, para los cuales un simple plan de formación y actualización puede no ser suficiente.

Efectivamente, se detecta que existe una clara preocupación por el impacto de la IA y la robótica a nivel internacional. En el informe de la OCDE Computers and the Future of Skill Demand se compara las habilidades en materia de alfabetización, aritmética y resolución de problemas (literacy, numeracy and problem solving) entre humanos y máquinas, y encuentran que sólo el 13% de los trabajadores realizan estas tareas con niveles de eficacia mayor que las máquinas.

La propia OCDE celebró en París en octubre de 2017 una conferencia denominada IA: Máquinas Inteligentes, Políticas Inteligentes (“AI: Intelligent Machines, Smart Policies”, Paris, 26-27 October 2017 ) cuyo discurso de apertura corrió a cargo de Garry Kasparov, primer humano en ser derrotado por una máquina en un típico ejemplo de pensamiento profundo, como es el juego del ajedrez.

En dicho evento, dando por sentada la inevitable llegada de la revolución IA, se realizan inevitables planteamientos, como por ejemplo las necesidades regulatorias inherentes a la toma de decisiones por los algoritmos, que además deben estar sujetos a consideraciones muy humanas como transparencia y rendicion de cuentas, tal como plantea Nicolas Miailhe en Harnessing the power of collective intelligence to govern the rise of AI: the case of “algorithmic transparency & accountability” .

El propio Parlamento Europeo ya aprobó un texto con Recomendaciones destinadas a la Comisión sobre normas de Derecho civil sobre robótica (2015/2103(INL)) que aborda de forma amplia estas cuestiones, incluida una definición de robot, cinco principios éticos de aplicación a la robótica, la creación de una Agencia europea para la robótica, cuestiones de propiedad intelectual y tratamiento de datos, normalización y seguridad, y numerosas recomendaciones sectoriales en el campo de los vehículos autónomos y drones, robots médicos y asistenciales, educación y empleo, y medio ambiente.

En el informe “50 estrategias para 2050” recientemente publicado por la Fundación Telefónica, se realiza el diseño de tres escenarios posibles para ese futuro no tan lejano. El peor de dichos escenarios es el denominado “Un futuro incierto“, derivado de una falta de preparación para el futuro:

Hacia 2050, las decisiones erróneas adoptadas a principios de siglo muestran sus efectos más negativos. Tuvimos una visión cortoplacista y nos faltó una perspectiva económica global, por lo que fuimos incapaces de anticipar la sucesión de cambios que se iban a producir. La IA, la robótica y las nuevas formas de impresión tridimensional han dejado obsoletas muchas de las actividades que se desarrollaban en torno a 2020.

Los lobbies corporativos impulsaron las medidas que generaban rendimientos a corto plazo, y la mayoría de sistemas políticos y económicos del mundo no apostaron por una planificación estratégica a largo plazo. Por ello, no se aprobaron políticas para prever los impactos del crecimiento del desempleo en el mundo, especialmente en los países de rentas medias y altas.

Afortunadamente, el mismo informe propone una serie de estrategias para no llegar a este escenario, como:

  • Generalizar la educación digital e integrar las TIC en la docencia
  • Incorporar sistemas de inteligencia del mercado de trabajo a las políticas educativas y de empleo
  • Potenciar el rol público para el impulso del avance tecnológico.
  • Mayor implicación de las Administraciones para promover
    el uso de las tecnologías.
  • Convertir la estrategia nacional sobre tecnología en una política
    de Estado, al margen del debate partidista
  • Aplicar la IA a la definición de políticas públicas

Entre otras muchas (hasta 50) de las cuales he elegido sólo algunas que me parece están más relacionadas con el debate en cuestión.

Debate que, como en la mesa del 5 de abril pasado, es tan amplio, que igual que se nos quedaron cortos los 50 minutos del debate, se me queda corto este artículo para desarrollar muchos de los aspectos implicados.

Pero no querría concluir sin una última reflexión, relacionada con cómo percibimos las personas el impacto de la transformación digital acelerada, y en particular esta nueva vuelta de tuerca, en la cual la tecnología parece amenazar la esencia de lo que es el ser humano: la capacidad de pensar profundamente, y todo lo que se relaciona con ella, no sólo cuestiones matemáticas, económicas o jurídicas, sino otras más íntimamente humanas, como la filosofía, o el arte.

Pero no olvidemos que todo ello no es ni mas ni menos que el último capítulo, hasta ahora, de la evolución de la mente humana a lo largo de los siglos. Si será el capítulo final, o habrá otros, por supuesto nadie lo sabe, pero no es ajeno: lo que sucederá a continuación depende de nosotros. Pongámonos por tanto a la tarea de preparar el futuro.

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Algunos comentarios al libro “La nueva gestión del empleo público”

LNGEPAyer publicó ASTIC el resumen del libro La nueva gestión del empleo público. Recursos humanos e innovación de la administración” de Carles Ramió y Miquel Salvador. Conseguí un ejemplar el mismo día de su publicación y lo leí, y me pareció de interés elaborar un resumen, primero como referencia personal, y segundo para su difusión, para aquellas personas que pudiendo estar interesados en el tema, no tengan tiempo de enfrascarse en su lectura, pero que tras la lectura del resumen, sí se animen.

La idea del resumen me la dio “GetAbstract“, una compañía que ofrece un servicio de resúmenes de libros, que tiene exactamente éste enfoque. En el mundo sobreinformado de hoy, es una ventaja contar con información abreviada aunque sólida sobre las diferentes publicaciones, pudiendo a partir de ello seleccionar los libros más puedan interesar para su lectura detallada, pero manteniendo un nivel de conocimiento orientativo sobre el resto.

Volviendo al tema que nos ocupa, tras la elaboración del resumen, me parece interesante dejar algunos comentarios y opinión sobre el libro, necesariamente breves e incompletos por economía de espacio y de la atención que requiere toda publicación online.

Para empezar, me parece un tema de gran interés. No sólo por lo que personalmente he podido ver y conocer a lo largo de 25 años de carrera administrativa, sino por la importancia nuclear de la gestión de personal (la gestión de las personas y los equipos) para el funcionamiento de cualquier organización.

El libro trata un tema central que afecta a todos los empleados públicos, y por ello esta temática resulta, o debería resultar de interés para todos los funcionarios, laborales, y también para otros agentes como empresas que trabajan habitualmente con la Administración. Lo que se plantea aquí es si el sistema de funcionamiento actual de los RRHH en las AAPP es el que se necesita o si, por el contrario, se está quedando anticuado e ineficaz, a la vista de la progresiva transformación de la sociedad, en gran medida relacionada con el avance de la tecnología, pero no exclusivamente con ella.

La nueva gestión del empleo público efectúa un análisis detallado y minucioso de las circunstancias y evolución (o falta de ella) de los diversos factores, agentes, y contextos, en los que se sitúa la gestión de los recursos humanos en la Administración pública en España. Y después, identifica los principales problemas y necesidades, para llevar por último a la formulación de propuestas de solución, en muchos casos generales o de “amplio espectro”, en otros de carácter más concreto.

Es indudable que en los últimos 25 años se han producido grandes avances en la aplicación de la tecnología en la Administración, pero sin embargo, los necesarios cambios organizativos, esenciales para poder aprovechar de forma eficaz los cambios tecnológicos, han sido siempre los más difíciles de conseguir, y por ello, en los que se ha avanzado menos.

Hace poco, Enrique Dans cerraba su artículo sobre el MWC con esta frase: “la tecnología ya no es un aspecto más del futuro, sino el ámbito del desarrollo humano que tiene una mayor capacidad para definirlo“. La acelerada evolución tecnológica se mueve también, sin duda, en un plano emocional. Por un lado, están los “pioneros” o innovadores que ven en la tecnología una oportunidad; para otros, estos cambios acelerados despiertan temor ante el peligro de hacer innecesarios sus puestos de trabajo.

La tesis del libro, donde “la Administración pública está en crisis y está perdiendo relevancia antes los cambios tecnológicos, económicos y sociales” me recuerda un poco al cuento de ¿Quién se ha llevado mi queso?. Esta sencilla fábula ilustra bien las dos posibles actitudes ante el cambio: ignorarlo, y luego quejarse cuando el cambio le afecta a uno, o anticiparse al cambio y por ello estar mejor situado cuando el cambio llega.

Por ello son interesantes las iniciativas como la del Ministerio de Hacienda y Función Publica que, a través del Portal de Transparencia, ha abierto una consulta pública sobre las Líneas generales de la reforma administrativa: Hacia un Plan Estratégico de Impulso y Transformación de la Administración Pública 2018-2020. Anteriormente, la Comisión para la Reforma de las AAPP (CORA) ya realizó un importante trabajo y publicó un importante número de medidas, muchas de ellas ejecutadas. Las medidas tecnológicas siempre parecen más fáciles de aplicar que las organizativas; esperemos que esta vez, ambas se diseñen y apliquen de forma coordinada.

No entraré en este artículo en análisis detallados de ninguna de las cuestiones y propuestas planteadas en el libro, pero sí que varios aspectos que llaman particularmente mi atención, y que deben tratarse en artículos separados.

En primer lugar, los aspectos relacionados con el envejecimiento de los empleados públicos, su reemplazo, y la necesidad de mantener en funcionamiento la organización ante tal circunstancia, apareciendo para ello como herramienta imprescindible la gestión del conocimiento. Sobre este asunto, en clave de parábola, trataba mi anterior artículo, “Reemplazar el disco duro“.

En segundo lugar, el impacto del Gobierno Abierto y las Competencias Digitales, aspecto en el que trabajé intensamente en mi paso por el INTEF, y que merece la pena retomar, al hilo de la publicación del libro que hoy nos ocupa.

Muy relacionado con el Gobierno Abierto y las Competencias Digitales, así como con la gestión del conocimiento y el envejecimiento, está la formación del empleado público, que también se merecen su propio sitio, más adelante, en este análisis.

Finalmente, una cuestión de gran impacto futuro en el empleo, público y privado: la introducción a gran escala de la Inteligencia Artificial y la Robótica en todo tipo de actividades, ya no simplemente rutinarias, sino también complejas y comprometidas.

Pero todo ello vendrá luego; por ahora es suficiente.

Os dejo con una cita de nuestro admirado Stephen Hawking:

Recuerda mirar a las estrellas y no a tus pies. Intenta dar sentido a lo que ves y pregúntate sobre lo que hace que el universo exista. Sé curioso. Y aunque la vida parezca difícil, siempre hay algo que puedes hacer y lograr. Lo importante es no darse por vencido.

Buen finde a todos.

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Reemplazar el disco duro

hard_diskEstos días me estoy enfrentando a un clásico problema “de cocina”. Tengo un ordenador portátil que ha empezado a fallar, primero empezando a comportarse con una tremenda lentitud, después empezando a dar errores. Las convencionales acciones de reparación iniciales no han hecho sino empeorar la situación, y ahora el disco empieza a ser ilegible, necesitando una urgente sustitución, y lo que es peor, con el riesgo de pérdida de una parte importante de los datos, de los cuales no hay copia de seguridad.

Algo parecido le pasa a la Administración pública en España. Se está produciendo un progresivo envejecimiento, no sólo de los empleados públicos, sino de su estructura y funcionamiento, ya que al igual que los nuevos “sistemas operativos” de los ordenadores hacen que los antiguos vayan cada vez más lentos, los cambios tecnológicos y sociales hacen que el “sistema operativo” de la Administración pública se quede cada vez más anticuado y, por ello, sea cada vez más ineficiente.

Y también, en un futuro no lejano, habrá que reemplazar el disco duro de la Administración, con el agravante de que, cuando la situación sea insostenible, si no hemos hecho las copias de seguridad apropiadas, se perderá información vital por el camino y la transición será lenta y costosa.

Yo diría que estamos en ese momento en que se están detectando los primeros síntomas: lentitud y errores. Se están aplicando los viejos remedios, pero que no abordan el fondo del problema, y por ello se está perdiendo la oportunidad de realizar al menos dos acciones vitales, antes de que sea demasiado tarde:

  • Realizar la copia de seguridad de los datos, pasando los datos vitales del modo local al modo nube, que es la forma de garantizar supervivencia y aprovechamiento. En otras palabras, realizar una acción generalizada de gestión del conocimiento administrativo, sacando este conocimiento (en especial en conocimiento informal y no documentado) de los silos inconexos, en especial de las personas que lo poseen, antes de que se jubilen, de forma que pase a ser conocimiento colectivo, conocimiento conectado y vivo, útil para las nuevas generaciones de funcionarios que construirán la Administración del futuro.
  • Cambiar el disco duro, poniendo un disco de tecnología SSD, mucho más rápido y más fiable. En otras palabras, cambiar el funcionamiento y la estructura de soporte de la organización, que es lo que nos permitirá avanzar de acuerdo a los tiempos. Mantener el disco con una tecnología antigua sólo conduciría a reproducir los mismos problemas, y además sería más caro, pues los sistemas obsoletos, llegado un punto, son mucho más caros de mantener. Del mismo modo, aplicar soluciones anticuadas puede parecer que soluciona el problema momentáneamente, pero es un espejismo, ya que no sólo retrasa la solución, sino que cuando se aborden medidas drásticas más adelante, serán más difíciles, costosas y dolorosas, y quien sabe si, quizás, insuficientes.

Los dos últimos capítulos del libro “La nueva gestión del empleo público”, de Carles Ramió y Miquel Salvador abordan precisamente estos problemas: la falta de una política de gestión del conocimiento en la Administración, y el problema del envejecimiento y jubilación de los funcionarios actuales.

En particular, el capítulo sobre la gestión del conocimiento abarca algo más que la gestión de los datos y la gestión de la información: aborda con profundidad la gestión de la formación de los empleados públicos, y la transformación organizativa hacia el modelo de las organizaciones que aprenden.

En efecto, las tecnologías de la formación y aprendizaje están sufriendo una importante evolución, pasando del modelo “transmisión del conocimiento” que ha dominado el sector educativo durante muchísimo tiempo, a un modelo de “construcción del conocimiento” que tiene un componente fundamentalmente colectivo. Partiendo del paradigma de que todo conocimiento se construye de forma social sobre conocimientos previos, los nuevos modelos de aprendizaje están diseñados en base a una dinámica en la que el profesor se transforma en mentor, en creador de desafíos y en coordinador de las dinámicas de aprendizaje entre los participantes en el proceso formativo, las cuales ya no hacen uso de los libros de texto en sentido tradicional.

Esta nueva dinámica no sólo gestiona mejor el conocimiento (pasando de modo local a modo nube, según el símil anterior), sino que también transforma la organización mediante el uso de técnicas y metodologías colaborativas.

Estos cambios podríamos asimilarlos, a las actualizaciones de software y a instalación de nuevas versiones o nuevos productos. Estas nuevas metodologías están mucho más adaptadas al mundo actual, por lo que aquellas organizaciones que se “actualicen” y sean capaces de “actualizar” los métodos y conocimientos de sus empleados, van a poder ser más eficientes, más eficaces y por ello cumplir mejor su misión.

En el capítulo dedicado al envejecimiento de los empleados públicos, el libro de Ramió y Salvador, tras poner de manifiesto el importante problema de envejecimiento al que se enfrentan los próximos años las AAPP, realiza una serie de propuestas para mantener activos y productivos a los profesionales de la administración durante muchos años: tanto desde el punto de vista del diseño de su puesto de trabajo y su entorno, como de su reciclaje por medio de la formación. Las estrategias persiguen, por un lado, prolongar la vida efectiva y productiva del funcionario, y por otro, trasladar la experiencia y conocimientos del funcionario a un entorno de gestión del conocimiento colectivo.

Sabemos que un ordenador que puede actualizar su memoria, su CPU, su disco duro, siempre será más duradero y productivo que aquel que está diseñado con una configuración fija no actualizable.

Pero además, mantener la información crítica en un disco duro cada vez más anticuado puede darnos un serio disgusto el día que ese disco duro tenga un problema.

Y, creedme, tarde o temprano, ese día llega.

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Educación Funcionario Mejora de la Administración Organización y TIC

Un TIC en el Instituto Nacional de Tecnologías Educativas y Formación del Profesorado

En el año 2014, encontrándome en situación provisional en la DTIC, recibí una llamada del Ministerio de Educación ofreciendo mi incorporación como Director del INTEF: realmente una unidad con rango de Subdirección General, aunque con cierta autonomía, dentro de la Secretaría de Estado de Educación, pues tenía servicios informáticos propios. Un organismo que, tras conversar con la anterior Directora, Ana Román, me atrajo lo suficiente como para decidir arriesgarme y probar, decisión de la que, a fecha de hoy, no me arrepiento.

intefReconozco que, a mi llegada, encontré un mundo completamente nuevo para mí. Tras las obligadas jornadas de transferencia con Ana, solicité de mi equipo en nuestra primera reunión todo el apoyo posible, pues eran ellos quienes conocían de verdad “el negocio” (palabra extraña dentro de la administración) y sólo a través de ellos se podía lograr que las cosas (los proyectos, servicios, actividades del INTEF) funcionasen y mejorasen.

Esto ha sido así desde entonces y lo sigue siendo ahora; ninguna unidad suficientemente compleja (en el INTEF prestan servicios actualmente unos 60 funcionarios, aparte de 16 becarios, y numerosos colaboradores externos, tanto in-situ como on-line) puede ser gestionada íntegramente por una sola persona; la gestión ha de ser necesariamente colectiva y, como luego veremos, apoyada en herramientas de colaboración y en procedimientos y formas de trabajo, muchas veces apoyadas en la tecnología, que logren la mayor eficacia posible.

Puestas en perspectiva, gran parte de las actividades en mis etapas anteriores de la Administración se han revelado de gran utilidad, algunas de ellas por mi experiencia en los servicios TIC, principalmente en las Áreas de Sistemas y de Gestión de Proyectos. En otras desempeñé ocasionalmente funciones distintas como las relacionadas con la Ley de Subvenciones, durante mi estancia en la ya extinta SETSI. En la OEPM desempeñe las labores de coordinador de formación, de gestión de la LOPD y de gestión de la seguridad, todo lo cual he podido aprovechar una vez aquí en el INTEF.

Durante estas etapas fomenté, como es conocido, mi participación en blogs y redes sociales, lo que incidentalmente ha resultado estar notablemente desarrollado en mi destino actual, así como las iniciativas relacionadas con el Gobierno Abierto, y la elaboración y publicación de recursos digitales con licencias Creative Commons.

Por otra parte, en mis etapas anteriores participé activamente en proyectos y grupos de trabajo de carácter internacional, llegando a trabajar durante cinco meses en un organismo europeo, la OAMI, ahora renombrada como EUIPO (Oficina Europea de Propiedad Intelectual).

Por todo lo anterior debo decir que, aunque nunca resulta fácil adaptarse a un nuevo puesto, siempre es mucho más abordable cuando se dispone de un bagaje suficientemente amplio. Por ello continuamente he mantenido una mente abierta, tanto en lo relativo a los distintos aspectos de mi formación como en lo referente a otras actividades de desempeño y aprendizaje no directamente relacionadas con las TIC.

Esta adaptabilidad es, ni más ni menos, el paradigma del nuevo mundo digital. La capacidad de adaptarse constantemente, de investigar, de innovar, de escuchar y de formar redes constituye la esencia de la evolución en esta nueva sociedad y, por ello, resulta especialmente importante en un mundo como el de la educación, en el que, a través de los planes, programas y proyectos del INTEF estamos impulsando una renovación que afecta  principalmente al profesorado, pero que finalmente atañe a todo el sistema educativo.

No quiere decir que sea tarea fácil. Para lograrlo se necesita una diversidad de estrategias, de las que indicaré aquéllas que juzgo más importantes.

Lo más esencial es disponer de un equipo preparado y motivado. No es posible elegir el equipo que uno se encuentra a su llegada, pero sí es importante conocerlo, para lo cual  es necesario realizar rondas de entrevistas con cada uno de los responsables, orientadas a la definición de sus tareas recabar sus perspectivas. Para que estas entrevistas resulten eficaces, he utilizado una sencilla herramienta llamada DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), a la que suelo recurrir al menos una vez al año, especialmente cuando se producen nuevas incorporaciones.

El trabajo del equipo debe estar soportado por las herramientas TIC adecuadas. Para la gestión de la información usamos SharePoint, sobre todo por estar bien integrado con Office, pero también empleamos una herramienta de gestión de tareas gráficas KANBO, basada en los principios de producción ágil KANBAN, integrada con Office y con SharePoint, que nos permite descargar del correo una parte importante de los mensajes “rutinarios” y concentrarnos sobre todo en la realización de estas tareas. Es verdad que no vale para todo, y que muchos procesos enlazan con otras unidades del Ministerio que aún no lo tienen, pero es un buen comienzo, y ha sido generalmente bien adoptado y ampliamente utilizado.

También realizamos, a nuestra escala, procesos de innovación interna, como el proyecto #HACKINTEF en 2015, en el que, ayudados por un equipo de expertos y durante dos meses, se constituyeron equipos con tareas específicas para desarrollar, durante el 20% de su tiempo,  proyectos propios, no necesariamente relacionados con su puesto de trabajo.

hackintef

En este proyecto se desarrollaron capacidades como la creatividad y el pensamiento crítico, pero también el trabajo colaborativo o  la habilidad como hablar en público, la negociación y el debate constructivo.

Este tipo de acciones se manifiestan muy positivas, no solamente por sus resultados directos e inmediatos, sino a través de ventajas menos palpables, como el aumento de la motivación y la generación de iniciativas que, a largo plazo, pueden fructificar en beneficio de la organización.

Es por ello que las iniciativas educativas surgen de forma natural de los expertos de cada una de las Áreas o Servicios (las “unidades de negocio”). La principal labor del gestor es en este caso situar estas iniciativas en el contexto de la misión del INTEF, organizarlas en forma de servicios, acciones o proyectos, coordinarlas con el resto de unidades u organizaciones implicadas y, por supuesto, establecer prioridades, según los objetivos del “negocio” (léase los objetivos de mejora de la educación en España, a través de la tecnología y la formación del profesorado, marcados desde la Secretaría de Estado y la Dirección General) en función de los recursos materiales, humanos y económicos disponibles.

Después de una larga vida profesional, caracterizada en años recientes por frecuentes cambios de destino, el INTEF es sin duda el lugar donde más a gusto me he encontrado. Por un lado, aplicamos diariamente principios que siempre he seguido, como la compartición del conocimiento (generando contenidos y publicándolos a través de licencias abiertas, e impulsando su uso), la colaboración abierta, y el aprendizaje y la construcción del saber por medio de herramientas apoyadas en la tecnología y con la dinamización que permiten las redes sociales.

Por otro lado, resulta satisfactorio poder trabajar, aunque sea solamente aportando un granito de arena, en algo tan importante como la preparación para el futuro de la humanidad, empujando para que la educación se acerque cada vez más a lo que la sociedad necesita y habilitando a todos y cada uno de los ciudadanos (hoy alumnos) para que estén preparados para encontrar un lugar para vivir y ser felices.

Y ello, gracias a una comunidad educativa integrada sobre todo por docentes, los principales implicados, con los que el INTEF está en contacto permanente: bien como colaboradores, como destinatarios de formación y recursos o como participantes en otras actividades. Docentes que apuestan por la innovación, y están volcados en su profesión.

Aula del futuro INTEFPara terminar (last but not least), mi mayor satisfacción es poder trabajar con un equipo preparado y motivado, con una gran profesionalidad. No todo es perfecto ni maravilloso, ni ninguno lo pretendemos, pero queremos que nuestro balance al final del día sea positivo, día tras día, y eso creo que lo logramos.

Difícil sería meter en este breve artículo lo que, quizás, necesitaría un libro; pero mi mensaje para todos mis compañeros sería que todas las aventuras y desventuras que acontecen durante una carrera profesional constituyen aprendizaje. Al menos hasta la jubilación, es importante intentar valorar y disfrutar de los aspectos positivos de cada trabajo, que siempre los hay. Cuando el balance entre lo positivo y lo negativo se decante por esto último, no se debe tener miedo al cambio. Hay mucha vida interesante ahí fuera.


Nota: Este es el texto del artículo publicado en BOLETIC número 80, de mayo de 2017, disponible en la dirección: http://www.astic.es/sites/default/files/articulosboletic/mono7_felix_serrano.pdf

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Funcionario Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

23 años de funcionario

Hace poco, mi asociación profesional, ASTIC, celebró el 25 aniversario de la creación del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado.

Con aquella ocasión fui invitado a decir unas palabras, en primera persona, contando las experiencias de un TIC en la Administración. Como miembro de la primera promoción TIC, hace ya 23 años que superé la oposición, y probablemente formo ya, junto con muchos otros compañeros, de la historia del Cuerpo, y por ello tengo el placer de reproducirlas ahora para todos vosotros.

Queridos amigos:

Hace unas semanas, tuve un charla con un compañero, con objeto de la clausura del Curso para Directores de Centros Docentes, que el INTEF convoca en cooperación con el INAP.

No voy a contar aquí los detalles de la misma, que fue desde luego muy interesante, y que versó en líneas generales sobre la reforma de la Administración, y del papel que en tal reforma deberían jugar los Cuerpos Superiores. Los TAC y TIC salieron a colación, y en aquel momento recordé el panfleto del INAP donde se nos animaba a inscribirnos en la oposición, en el que se pedían nuevos funcionarios con los siguientes argumentos:

“Proceso selectivo ágil, no memorístico, basado exclusivamente en el conocimiento de materias de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.”

“Sistema de selección similar al aplicado por la C.E.E.:

  • Abierto a todas las Titulaciones.
  • Con pruebas prácticas.
  • Incluye pruebas de comprensión de inglés técnico.
  • Incorpora entrevista con el candidato.”

“Incorporación a grupos de trabajo involucrados en el diseño, dirección, desarrollo y control de los grandes sistemas informáticos.”

“Trabajo en las áreas de los distintos departamentos más vinculadas al proceso de MODERNIZACION de la Administración Pública.”

“Grandes posibilidades de promoción.”

Convocatoria del INAP a la primera oposición al Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información
Convocatoria del MAP a la primera oposición al Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información

En aquella época yo trabajaba en Fujitsu España, pero recuerdo que al ver este panfleto me animé a echar la instancia. Ese año, 1992, preparé la oposición, y tras los diversos exámenes, allá por diciembre, entré en la lista de los 200 “afortunados” elegidos para formar parte de la primera promoción.

Debo reconocer que yo no conocía ni de lejos lo que era una Administración Pública, y creo que como yo la gran mayor parte de los compañeros que aprobaron conmigo, ya que veníamos de la empresa privada, pero cuando salieron las plazas, como yo tenía uno de los primeros puestos, pensé que podía elegir plaza. Decidí visitar tres posibles destinos: la Biblioteca Nacional, la Agencia Tributaria y el Ministerio de Industria.

En los tres casos me recibieron amablemente, y me contaron lo que se iba a esperar de mí. Por lo que entendí, en la Biblioteca Nacional necesitaban programadores, en la AEAT técnicos de sistemas, y en Industria la verdad parecía que necesitaban sobre todo organización (estaban en plena migración de MSDOS a Windows 3.11). Debe ser porque me gustan los retos así que elegí Industria (o quizás porque me pillaba más cerca de casa), y allí coincidí con muchos compañeros de ASTIC que más tarde llegarían a ser verdaderos amigos.

Durante muchos años estuvimos en Industria “dando pedales”, o sea haciendo que aquello funcionase mas o menos razonablemente, y con un porcentaje de innovación muy notable, al menos comparado con lo que se había venido haciendo hasta entonces. A pesar de todas las dificultades y avatares, creo que fueron días felices.

Con el paso de los años se fue produciendo la diáspora, algunos se fueron a otros Ministerios, otros al Ayuntamiento de Madrid, y hubo gente incluso que se volvió a la empresa privada.

En mi subjetiva impresión, en esa primera época estábamos muy pegados al terreno, muy metidos en nuestro CPD y nuestras aplicaciones. Aunque sin darnos cuenta fuimos poco a poco llenando de tecnología y ocupando el núcleo operativo del Ministerio de Industria, así como del resto de los Ministerios. En esos primeros años, sin embargo, no osábamos plantear nada que modificase el funcionamiento de la Administración. Eramos, por así decirlo, “unos mandados”.

Planes de Administracion Electronica
Planes de Administración Electrónica

Pasado el 2000, el panorama cambió. Se fueron sucediendo, en oleadas, planes como España.es, Info XXI, apareció la firma electrónica, y hacia 2007 se publicó la ley de Administración Electrónica. En esos momentos se empezaban a hacer consideraciones de alcance respecto al papel de las TIC en la Administración. Aparecieron las Redes Sociales, y los Blog y algunos insensatos funcionarios empezamos a publicar artículos en Internet sobre las posibilidades de la tecnología para reformar la administración. Mi referencia principal entonces era el blog “eadministracion.blogspot.com.es“, así como el blog Administraciones en Red, que afortunadamente aún existe.

En aquella época ASTIC publicó, en colaboración con AEC, el informe “Administración Electrónica 2010” con el prólogo del entonces presidente del Gobierno, Jose Luis Rodriguez Zapatero. En ese momento todo parecía posible. También fué entonces cuando trabajé en la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, en el impulso del Plan Avanza.

Pero al final de la primera década de los 2000 nos sacudió la crisis, y muchos de los sueños que entonces teníamos se fueron diluyendo. No obstante los TIC aún manteníamos  la esperanza, y se elaboró y publicó, en 2012 un segundo documento, una propuesta seria, un “Plan de Acción: Una Administración General del Estado para la Sociedad de la Información”.

La reforma de la Administración
La reforma de la Administración

Este documento se entregó a la Comisión CORA que empezaba entonces sus trabajos, y se recogieron bastantes de sus propuestas, en particular la de la creación de una Agencia TIC (*). Aunque, a fecha de hoy, esta propuesta aún no se ha conseguido cristalizar. En todo caso la Agencia no era lo más importante, sino que la propuesta era mucho más ambiciosa:

“La sociedad del siglo XXI demanda una Administración Pública:

  • Centrada en el conocimiento
  • Enfocada en los ciudadanos y empresas
  • Eficiente e innovadora.
  • Transparente y responsable”

Pasados los 23 años desde aquel 1992 en que, al menos para mí, empezó todo, creo que es evidente que en la sociedad y en la Administración se han producido muchos cambios, pero aún queda mucho por recorrer para llegar a esa Administración Pública del Siglo XXI en la que creemos muchos de nosotros.

Mi vida profesional ha sufrido desde entonces muchos avatares, como estoy seguro que os ha pasado a muchos de vosotros. He tenido momentos buenos y menos buenos, aunque de todo se aprende. Quiero pensar que la mayoría de nosotros conservamos la ilusión por hacer cada día mejor nuestro trabajo, y cuando digo mejor no sólo digo más eficaz y eficiente, sino también más adaptable, más cercana al ciudadano y sus necesidades, y mejor preparada para el mundo de incertidumbre que nos espera.

Tecnologías Educativas
Tecnologías Educativas

Si algo tiene de bueno el juntarnos hoy es sentirnos equipo, sentirnos importantes, que lo somos, y sentirnos capaces de avanzar en este camino, y cuando ya no podamos más, pasar el testigo a aquellos que nos sucederán, con la satisfacción de saber que está en buenas manos.

Y también, si algo tiene de bueno la Administración, es la posibilidad de enriquecerse trabajando desde diferentes ámbitos, lo cual aporta perspectiva e innovación en las dos direcciones. Por ello os recomiendo que, cuando sea posible, os mováis para conocer otros sitios, aprendáis de ellos, y colaboréis con vuestros compañeros, sean del cuerpo que sean. Porque sólo de la colaboración en equipos con diversidad nace la innovación y la mejora constante.

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(*) PD: Lo que ASTIC pedía en realidad era una Agencia de Servicios Comunes. Sin embargo, CORA recogió en su informe una Agencia de Servicios Comunes TIC.  Gracias a Emilio García, a la sazón Presidente de ASTIC, por su puntualización.

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Educación Mejora de la Administración Servicio Público

Conectividad para mejorar la Educación

Esta mañana se ha firmado en La Moncloa el Convenio Marco de Conectividad Escolar, que tiene como objetivo principal que todos los centros docentes de primaria y secundaria españoles dispongan, entre 2016 y 2017, de conexión a Internet y a las redes educativas autonómicas y estatales, a una velocidad mínima de 100 Mbps.

No se trata de un proyecto nuevo. En 2013 ya figuraba como una de las principales prioridades del Plan de Cultura Digital en la Escuela, y en ese mismo año, el Informe CORA la incluía en las medidas propuestas por la Subcomisión de Gestión de Servicios y Medios comunes.

En 2014, la Agenda Digital para España establece un eje específico dedicado a la Educación Digital, centrado en potenciar la mejora del sistema educativo a través de las TIC, al mismo tiempo que se fomenta el desarrollo de productos y servicios para la educación por parte de la industria TIC. En el Plan Detallado de Servicios Públicos Digitales dice:

En el ámbito de la Educación debe ponerse a disposición de los centros educativos el acceso a redes de banda ancha ultrarrápidas para obtener una conectividad de los centros escolares completa, condición necesaria para implementar las plataformas de punto neutro que soporten los contenidos educativos que contribuirán a la mejora de los resultados a alcanzar en materia de formación en capital humano. A ello van destinados el impulso en estándares y formatos, así como los entornos virtuales de aprendizaje y plataformas digitales que faciliten el uso de contenidos educativos y recursos didácticos por parte de toda la comunidad educativa.

¿Porqué es necesario abordar este proyecto?. Muchos de los centros escolares españoles ya disponen de conectividad a Internet, pero en su gran mayoría se trata todavía de conexiones ADSL. Una conexión como la que tenemos en muchos hogares españoles que puede ser adecuada para un uso ocasional, y por un numero reducido de usuarios, pero que de ninguna manera es suficiente para un centro escolar, sobre todo si queremos llevar la conexión hasta cada pupitre y cada alumno.

El debate sobre la eficacia de la aplicación de las TIC en el aula es un debate hoy día ampliamente abierto. Sin embargo hay coincidencia generalizada en que esa aplicación por si misma no es suficiente para mejorar la educación: ha de venir acompañada de la disponibilidad de productos y servicios digitales, ha de ser encauzada a través de nuevos métodos de aprendizaje que las tecnologías hacen posibles, como el aprendizaje basado en proyectos, los entornos personales de aprendizaje, la ludificación del aprendizaje, la clase invertida o las analíticas de aprendizaje; y por supuesto y en primer lugar necesita unos docentes adecuadamente preparados y motivados para aplicar estos métodos con la utilización de las TIC.

Pero lo que no cabe duda es que, sin las infraestructuras apropiadas, sólidas, eficaces, funcionales, y, esencialmente “invisibles”, no podremos hablar de si las TIC ayudan o no a mejorar la educación; hablaremos en todo caso de experimentos o expectativas. Pero ya es hora de que la educación se alinee con el mundo en que vivimos. En España, el uso de los dispositivos conectados a Internet ya es habitual, en las empresas, en las casas, y en las Administraciones. En las aulas, todavía no.

Este proyecto no viene a reemplazar las iniciativas ya en marcha para dotar de conectividad ultrarrápida a las escuelas que varias Comunidades Autónomas han empezado ya. Se trata de una acción complementaria que se enfoca sobre todo en las zonas en las que, por su baja densidad de población, no hay despliegue de fibra óptica ni tampoco hay planes para un futuro próximo. Permitir que los medios TIC lleguen a unas escuelas sí y a otras no, crearía una nueva brecha digital en el lugar donde sus efectos son más drásticos, en las escuelas rurales y en los alumnos más jóvenes.

Así, el desarrollo de este proyecto va necesariamente unido a la cooperación con las CCAA, la cual sin duda será específica y particular en función de las infraestructuras y planes ya existentes en cada caso, pero con el objetivo común de la cobertura digital de calidad en el 100% de los centros escolares.

Siempre he sido amigo de las cifras, y en este caso daré unas pocas. En primer lugar, el coste del proyecto por centro, que resulta de dividir los 330 millones de euros entre los 16.500 centros, es de unos 18.000 euros en promedio. O lo que es lo mismo, unos 50 euros por alumno, si prorrateamos sobre los 6,5 millones que alcanza el proyecto. Lo cual francamente no me parece caro. Y tampoco si comparamos este importe con los 46.605 millones de euros que, según las estadísticas del MECD, supuso el gasto público en educación en España en 2012. Así, los 330 millones de euros, a distribuir en dos años, supondrían sólo el 0,35% del gasto anual en educación.

Conseguir que la educación mejore es tarea de todos. En esa mejora, la tecnología debe jugar un papel imprescindible, no como fin, sino como medio habilitador de las transformación educativa, del mismo modo que está contribuyendo a la transformación acelerada del mundo en que vivimos.

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Administración Electrónica Gobernanza Mejora de la Administración

OCDE: Reforzar la Administración Digital para una Administración Pública más estratégica en España

El pasado 4 de julio se publicó el informe Spain: From Administrative Reform to Continuous Improvement de la OCDE.  Uno de sus capítulos se denomina Strengthening digital government for a more strategic public administration in Spain. Por su interés, voy a seleccionar algunos de los textos que aparecen y los voy a reflejar aquí. No emitiré ninguna opinión al respecto, excepto por el hecho mismo de la selección, e intentaré que la traducción sea lo más fiel posible al original. En todo caso, para cualquier contraste o verificación, la información está disponible en Internet en las direcciones señaladas.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) han cambiado radicalmente la forma de incrementar la productividad en las administración y en la sociedad en los paises miembros de la OCDE. El uso estratégico de las TIC permite mejorar la eficiencia interna mediante la reorganización de los procesos internos. Además, permite mejorar la eficiencia mediante una entrega de servicios más apropiada para los proveedores y los usuarios.

Además, la simplificación de la administración al eliminar barreras para los negocios, facilita la interacción entre las empresas y el sector público, y puede facilitar la creación de nuevas empresas.

Sin embargo, para conseguir estos resultados, es imperativo establecer el marco legal y regulatorio apropiado, desarrollar las habilidades y capacidades necesarias, y tener una estructura de gobernanza clara que apoye la coordinación y colaboración, no sólo entre los diferentes niveles de la Administración, sino también, cada vez más, con los agentes del sector privado.

[…]

 

Un nuevo modelo de gobernanza y organización para la gestión de las TIC en la Administración General del Estado.

Para apoyar la adopción e implementación de una visión estratégica para la administración central centrándose en alcanzar economías de escala mediante la consolidación de infraestructuras, servicios y compras, las subcomisiones de CORA reconocieron la relevancia de rediseñar la organización actual y crear una estructura de gobernanza que haría más fácil alcanzar los objetivos de racionalización y una mejor gestión del común los recursos.

CORA crea la figura del CIO de la Administración General del Estado, que debe liderar el proceso de cambio y articular la política del Gobierno en las TIC para la AGE. Con el apoyo de un nuevo Consejo TIC, con representación de los CIO de los Ministerios y de los principales Organismos autónomos, identificará oportunidades de lo que puede ser compartido y por cuanto tiempo debe permanecer bajo la competencia y responsabilidad de cada Ministerio. Esto podría ayudar a identificar oportunidades para la racionalización y la creación de economías de escala.

El CIO debe también liderar los esfuerzos de consolidación de las TIC (de procesos comunes, servicios, etc.), lo que incluye crear una visión única para coordinar y centralizar las decisiones sobre las adquisiciones, racionalizando así los costos de adquisición de TIC y estimulando la consolidación de los sistemas.

El CIO también liderará las decisiones técnicas y coordinará las actividades específicas con la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica dentro del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, que es la máxima autoridad dentro del gobierno central con respecto al Impulso de la Administración Electrónica.

Para habilitar al CIO, el CORA prevé la creación, bajo su liderazgo, de una Agencia responsable para la consolidación y desarrollo de un catálogo de infraestructuras y servicios comunes horizontales. Esta agencia proveerá servicios comunes de las TIC a la administración pública como un todo y le ayudará a optimizar el desarrollo de infraestructuras y servicios sectoriales.

Hay un amplio reconocimiento de la existencia de un cuerpo de funcionarios especializados en la gestión de las TIC y con un alto nivel de capacitación técnica y conocimiento de la materia y los procesos de negocio relacionados. Es un recurso clave para ser utilizado estratégicamente; y de hecho parece que la intención es reutilizar los recursos humanos disponibles en la Administración. La resignación de personal disponible es clave, pero requiere un claro plan de movilidad de recursos humanos y un enfoque común para el desarrollo de las habilidades TIC esenciales.

En el corto plazo, las necesarias acciones del CIO incluyen la adopción de criterios claros que se aplicarán para la selección de los recursos humanos para la dotación de personal de la nueva agencia. Adicionalmente, la claridad en las competencias legales y concretas de la Agencia será esencial para que el CIO pueda desarrollar un modelo de gobernanza claro y los criterios para guiar la dotación de personal de la agencia, no sólo durante la fase inicial, sino también a largo plazo.

Una vez que la Agencia esté plenamente operativa y sea capaz de ofrecer servicios comunes, será esencial garantizar que estos servicios se utilizan progresivamente. Hay varias opciones, desde que sea obligatorio de partida, hasta centrarse en aquellos que sean de origen colaborativo, permitiéndose a las unidades unirse voluntariamente y eventualmente hacer obligatorio para todas las instituciones la utilización de estos servicios. Pueden derivarse hostilidades por la percepción de una disminución del poder y los recursos financieros, aunque algunas unidades  de la Administración recibirán,  en su lugar, con satisfacción, la centralización de la prestación del servicio, especialmente si está apoyada con un caso de negocio, donde se destaquen los beneficios.

Por otra parte, la entrega de un completo catálogo de servicios a un número creciente de instituciones requerirá la disponibilidad adecuada de los recursos humanos.

Como cuestión de hecho, la CORA legítimamente reconoce que la organización de las TIC en la administración general del estado también requerirá la consideración de un rediseño de las estructuras de personal de TIC de los departamentos y definir las funciones a ser realizadas por personal de la AGE sean apoyadas a través de outsourcing por empresas externas si es necesario,  y reordenar las relaciones entre las posiciones de acuerdo a las funcionalidades anticipadas.

La nueva gobernanza y modelo organizativo previsto por CORA constituye un primer y estratégico sólido intento para corregir los casos de uso e implementación de las TIC de forma disfuncional e ineficiente y está en consonancia con las buenas prácticas de la OCDE.

Sin embargo el reto estará en equilibrar la necesidad de centralizar las decisiones para lograr mejor las economías de escala, racionalización y sinergias, y el enfoque en usar la creación del CIO y del Consejo para estimular la coordinación a nivel central. Esto requerirá superar la previsible resistencia puesto que abordar el desafío requerirá un cambio en la cultura organizacional.

Finalmente, un mandato claro es sólo una de las condiciones claves que permitirá al CIO llevar a cabo el ambicioso plan bajo su responsabilidad. El CIO debe poder contar con el apoyo continuo de los principales líderes políticos en el corto, medio y largo plazo, independientemente de los cambios en el gobierno, así como suficientes recursos financieros y  humanos; medios que, por el momento, se encuentran en otros departamentos.

El CIO, sin embargo, tendrá que ser capaz de contar pronto con una agencia completamente equipada

Abordar estas cuestiones pendientes con el menor retraso será esencial para permitir que el CIO realice las tareas previstas y aplique el ambicioso programa bajo su responsabilidad.

 

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Mejora de la Administración RSC

Datos Abiertos, Reutilización y Transparencia: La Administración entregando valor a la sociedad

La unidad mínima de información es el dato. En un contexto digital, especialmente cuando la información está estructurada, podemos entender los repositorios existentes como inmensos yacimientos de datos. Esos datos, cuando se hacen accesibles, permiten que terceras personas hagan uso de ellos, con lo cual se genera un valor que hasta entonces estaba latente.

Alberto Ortiz de Zárate. Datos Abiertos: materia prima para generar riqueza y promover la transparencia.

La información generada desde las instancias públicas, con la potencialidad que le otorga el desarrollo de la sociedad de la información, posee un gran interés para las empresas a la hora de operar en sus ámbitos de actuación, contribuir al crecimiento económico y la creación de empleo, y para los ciudadanos como elemento de transparencia y guía para la participación democrática.

Ley 37/2007, de 16 de noviembre, sobre reutilización de la información del sector público.

… data should be open and available by default and exceptions should be justified – not the other way around as is too often the case still today. Access to public data also has an important and growing economic significance. Open data can be fuel for innovation, growth and job creation. The overall economic impact across the whole EU could be tens of billions of Euros per year.

Neelie Kroes. Public Data for All.

Las políticas de apertura de la información, que propician la disponibilidad y la reutilización generalizadas de la información del sector público con fines privados o comerciales, con restricciones mínimas o nulas de carácter jurídico, técnico o económico, y que favorecen la circulación de la información no solo para los agentes económicos, sino también para el público, pueden desempeñar una función importante a la hora de impulsar el desarrollo de nuevos servicios basados en formas novedosas de combinar y utilizar esa información, estimular el crecimiento económico y promover el compromiso social. No obstante, para ello es preciso garantizar, en lo que respecta a la oportunidad de autorizar o no la reutilización de documentos, una igualdad de condiciones en toda la Unión que no se puede conseguir si depende exclusivamente de las normas y prácticas diferentes de los Estados miembros o de los organismos del sector público interesados.

Directiva 2013/37/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 26 de junio de 2013,
por la que se modifica la Directiva 2003/98/CE relativa a la reutilización de la información del sector público.

Estamos ante una norma que hará que España deje de ser uno de los pocos países europeos sin Ley de Transparencia y, por esta razón, queremos tener la mejor posible. Una Ley completa en términos de obligaciones de transparencia de nuestras administraciones, que garantice el derecho de todos los ciudadanos a acceder a la información pública y que refuerce la responsabilidad de los gestores públicos en el ejercicio de sus funciones y en el manejo de los recursos que son de todos.

Soraya Saenz de Santamaría. Portal de la Ley de Transparencia.

La transparencia, el acceso a la información pública y las normas de buen gobierno deben ser los ejes fundamentales de toda acción política. Sólo cuando la acción de los responsables públicos se somete a escrutinio, cuando los ciudadanos pueden conocer cómo se toman las decisiones que les afectan, cómo se manejan los fondos públicos o bajo qué criterios actúan nuestras instituciones podremos hablar del inicio de un proceso en el que los poderes públicos comienzan a responder a una sociedad que es crítica, exigente y que demanda participación de los poderes públicos.

Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.

No cabe duda de que insignes figuras en el ámbito de lo público, y también importantes directivas y normas comunitarias y estatales, insisten en el valor potencial de los datos y la información públicas, tanto por su valor económico como social.

La generación de valor y la generación de confianza en las Administraciónes Públicas deben ser un objetivo primordial para los que nos dedicamos a ésto. Pero, ¿lo estamos consiguiendo?. ¿Cuáles podrían ser las preguntas esenciales en éste ámbito?. Hagamos el ejercicio:

  • ¿Es suficientemente comprendido y aplicado en las AAPP el concepto de Datos Abiertos?
    • Si no fuese así, ¿Qué podríamos hacer para mejorar su comprensión y aplicación?.
    • ¿Que argumentos podemos dar a los gestores/decisores para facilitar los recursos necesarios para ejecutar políticas de datos abiertos en las AAPP?
  • ¿Estamos obteniendo todos los resultados posibles dela gracias a la Reutilización de los Datos Abiertos de las AAPP?.
    • ¿Se están cumpliendo las previsiones del mercado respecto al volumen del sector infomediario?.
    • Si no fuese así, ¿porqué?, ¿cómo solucionarlo?
    • ¿Qué está sucediendo a nivel europeo?
    • E, incidentalmente, ¿qué hay de la reutilización del software desarrollado por y para las AAPP?
  • ¿Es bien entendido el concepto de Transparencia, especialmente en lo que aplica a dar publicidad a la información relevante sobre las actividades de las AAPP y a ejecutar políticas de rendición de cuentas?
    • ¿Cuales son los principales obstáculos económicos, organizacionales, y culturales para hacer una buena política de transparencia?
    • ¿Cómo superarlos?

Estás son las preguntas que estarán sobre la mesa “Datos Abiertos, Reutilización y Transparencia: La Administración entregando valor a la sociedad” que se celebrará el próximo viernes en el evento ASTICNET en El Escorial, y que contará con Marc Garriga (DesideDatum Data Company y EPSI Platform), Chus García (Coordinador de W3C España y Responsable del área de Estándares W3C y Accesibilidad en la Fundación CTIC), Salvador Soriano (Coordinador de Área en contenidos digitales – Regulación, políticas, desarrollo negocio en el Ministerio de Industria), Honorio Enrique Crespo Diaz-Alejo (Jefe de Departamento y responsable del proyecto Open Data del Ayuntamiento de Madrid) y Enrique Martín (Business Development Manager at Vodafone) y que tengo el honor de coordinar.

Estas son las preguntas, y las respuestas…

The answer, my friend, is blowing on the wind…

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Funcionario Mejora de la Administración

Un ejercicio de transparencia

El día uno de enero de 2014, el Defensor del Pueblo publicó en el BOE la convocatoria de un procedimiento para la selección del Técnico Jefe del Área de Servicios Generales de la Institución (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, Infraestructuras e Instalaciones).

Cuando ví esta convocatoria me gustó, y presenté una solicitud para participar en la misma. De este modo, he tenido el placer de vivir de primera mano y disfrutar del proceso, y quiero ahora hacer unos breves comentarios sobre el mismo.

Lo más singular de este proceso selectivo es que, a diferencia de otros, en éste se pedía el desarrollo de un “Proyecto de modernización del Sistema de Información del Defensor del Pueblo”. El proceso selectivo en sí, consistía en un conjunto de pasos en los que se verificaba el cumplimiento por los candidatos de una serie de requisitos y la evaluación tanto de sus méritos como, principalmente, del proyecto solicitado.

En un poco usual ejercicio de transparencia para este tipo de procesos en la Administración Pública, todos los pasos del procedimiento han sido hechos públicos en la web del defensor del pueblo, lo cual, junto con la abundante información disponible en su propia web, que incluye tanto aspectos organizativos como técnicos y económicos, y la información publicada por CORA sobre las diversas instituciones del Defensor del Pueblo a nivel estatal y autonómico, ha permitido a la Comisión de Valoración efectuar una selección que debemos entender como muy ponderada, y por lo tanto bastante ecuánime.

Finalmente, el proyecto que presenté no me permitió resultar elegido, aunque sí quedar entre los finalistas, juntamente con Montaña Merchán, con quien he compartido una larga andadura en la Administración.

Sé que sería difícil lograr que los procesos selectivos de personal directivo en las Administraciones Públicas alcanzaran tal grado de transparencia, pero al menos sería deseable que las convocatorias para cargos de libre designación estuviesen realmente abiertas a la participación de los posibles interesados, que los méritos exigibles para el puesto fuesen realmente los que se necesitan para su desempeño, y que tales méritos fuesen los que se utilizan para elegir el mejor candidato.

Como se decía no hace mucho en el blog Trabajando más por un poco menos, la libre designación no es un cargo de confianza. Especialmente en los puestos de carácter marcadamente técnico, y específicamente en aquellos relacionados con las Tecnologías de la Información, no parece muy adecuado el procedimiento, a veces utilizado, de buscar entre la lista de contactos alguien que pueda valer para el puesto y luego anunciar en BOE una plaza diseñada específicamente para el curriculum del precandidato, sea ésta alineada con el trabajo que va a desempeñar o no.

En fin, como no podía ser menos, y en linea con la transparencia del proceso en el que he participado, dejo en el dominio público el proyecto que presenté, para que cualquiera, sea propio o ajeno, pueda, llegado e caso, sacar provecho del mismo.

Un saludo a tod@s.