Categoría: Funcionario

Categorías
formación Funcionario Gobernanza Mejora de la Administración

Reemplazar el disco duro

hard_diskEstos días me estoy enfrentando a un clásico problema “de cocina”. Tengo un ordenador portátil que ha empezado a fallar, primero empezando a comportarse con una tremenda lentitud, después empezando a dar errores. Las convencionales acciones de reparación iniciales no han hecho sino empeorar la situación, y ahora el disco empieza a ser ilegible, necesitando una urgente sustitución, y lo que es peor, con el riesgo de pérdida de una parte importante de los datos, de los cuales no hay copia de seguridad.

Algo parecido le pasa a la Administración pública en España. Se está produciendo un progresivo envejecimiento, no sólo de los empleados públicos, sino de su estructura y funcionamiento, ya que al igual que los nuevos “sistemas operativos” de los ordenadores hacen que los antiguos vayan cada vez más lentos, los cambios tecnológicos y sociales hacen que el “sistema operativo” de la Administración pública se quede cada vez más anticuado y, por ello, sea cada vez más ineficiente.

Y también, en un futuro no lejano, habrá que reemplazar el disco duro de la Administración, con el agravante de que, cuando la situación sea insostenible, si no hemos hecho las copias de seguridad apropiadas, se perderá información vital por el camino y la transición será lenta y costosa.

Yo diría que estamos en ese momento en que se están detectando los primeros síntomas: lentitud y errores. Se están aplicando los viejos remedios, pero que no abordan el fondo del problema, y por ello se está perdiendo la oportunidad de realizar al menos dos acciones vitales, antes de que sea demasiado tarde:

  • Realizar la copia de seguridad de los datos, pasando los datos vitales del modo local al modo nube, que es la forma de garantizar supervivencia y aprovechamiento. En otras palabras, realizar una acción generalizada de gestión del conocimiento administrativo, sacando este conocimiento (en especial en conocimiento informal y no documentado) de los silos inconexos, en especial de las personas que lo poseen, antes de que se jubilen, de forma que pase a ser conocimiento colectivo, conocimiento conectado y vivo, útil para las nuevas generaciones de funcionarios que construirán la Administración del futuro.
  • Cambiar el disco duro, poniendo un disco de tecnología SSD, mucho más rápido y más fiable. En otras palabras, cambiar el funcionamiento y la estructura de soporte de la organización, que es lo que nos permitirá avanzar de acuerdo a los tiempos. Mantener el disco con una tecnología antigua sólo conduciría a reproducir los mismos problemas, y además sería más caro, pues los sistemas obsoletos, llegado un punto, son mucho más caros de mantener. Del mismo modo, aplicar soluciones anticuadas puede parecer que soluciona el problema momentáneamente, pero es un espejismo, ya que no sólo retrasa la solución, sino que cuando se aborden medidas drásticas más adelante, serán más difíciles, costosas y dolorosas, y quien sabe si, quizás, insuficientes.

Los dos últimos capítulos del libro “La nueva gestión del empleo público”, de Carles Ramió y Miquel Salvador abordan precisamente estos problemas: la falta de una política de gestión del conocimiento en la Administración, y el problema del envejecimiento y jubilación de los funcionarios actuales.

En particular, el capítulo sobre la gestión del conocimiento abarca algo más que la gestión de los datos y la gestión de la información: aborda con profundidad la gestión de la formación de los empleados públicos, y la transformación organizativa hacia el modelo de las organizaciones que aprenden.

En efecto, las tecnologías de la formación y aprendizaje están sufriendo una importante evolución, pasando del modelo “transmisión del conocimiento” que ha dominado el sector educativo durante muchísimo tiempo, a un modelo de “construcción del conocimiento” que tiene un componente fundamentalmente colectivo. Partiendo del paradigma de que todo conocimiento se construye de forma social sobre conocimientos previos, los nuevos modelos de aprendizaje están diseñados en base a una dinámica en la que el profesor se transforma en mentor, en creador de desafíos y en coordinador de las dinámicas de aprendizaje entre los participantes en el proceso formativo, las cuales ya no hacen uso de los libros de texto en sentido tradicional.

Esta nueva dinámica no sólo gestiona mejor el conocimiento (pasando de modo local a modo nube, según el símil anterior), sino que también transforma la organización mediante el uso de técnicas y metodologías colaborativas.

Estos cambios podríamos asimilarlos, a las actualizaciones de software y a instalación de nuevas versiones o nuevos productos. Estas nuevas metodologías están mucho más adaptadas al mundo actual, por lo que aquellas organizaciones que se “actualicen” y sean capaces de “actualizar” los métodos y conocimientos de sus empleados, van a poder ser más eficientes, más eficaces y por ello cumplir mejor su misión.

En el capítulo dedicado al envejecimiento de los empleados públicos, el libro de Ramió y Salvador, tras poner de manifiesto el importante problema de envejecimiento al que se enfrentan los próximos años las AAPP, realiza una serie de propuestas para mantener activos y productivos a los profesionales de la administración durante muchos años: tanto desde el punto de vista del diseño de su puesto de trabajo y su entorno, como de su reciclaje por medio de la formación. Las estrategias persiguen, por un lado, prolongar la vida efectiva y productiva del funcionario, y por otro, trasladar la experiencia y conocimientos del funcionario a un entorno de gestión del conocimiento colectivo.

Sabemos que un ordenador que puede actualizar su memoria, su CPU, su disco duro, siempre será más duradero y productivo que aquel que está diseñado con una configuración fija no actualizable.

Pero además, mantener la información crítica en un disco duro cada vez más anticuado puede darnos un serio disgusto el día que ese disco duro tenga un problema.

Y, creedme, tarde o temprano, ese día llega.

Categorías
Educación Funcionario Mejora de la Administración Organización y TIC

Un TIC en el Instituto Nacional de Tecnologías Educativas y Formación del Profesorado

En el año 2014, encontrándome en situación provisional en la DTIC, recibí una llamada del Ministerio de Educación ofreciendo mi incorporación como Director del INTEF: realmente una unidad con rango de Subdirección General, aunque con cierta autonomía, dentro de la Secretaría de Estado de Educación, pues tenía servicios informáticos propios. Un organismo que, tras conversar con la anterior Directora, Ana Román, me atrajo lo suficiente como para decidir arriesgarme y probar, decisión de la que, a fecha de hoy, no me arrepiento.

intefReconozco que, a mi llegada, encontré un mundo completamente nuevo para mí. Tras las obligadas jornadas de transferencia con Ana, solicité de mi equipo en nuestra primera reunión todo el apoyo posible, pues eran ellos quienes conocían de verdad “el negocio” (palabra extraña dentro de la administración) y sólo a través de ellos se podía lograr que las cosas (los proyectos, servicios, actividades del INTEF) funcionasen y mejorasen.

Esto ha sido así desde entonces y lo sigue siendo ahora; ninguna unidad suficientemente compleja (en el INTEF prestan servicios actualmente unos 60 funcionarios, aparte de 16 becarios, y numerosos colaboradores externos, tanto in-situ como on-line) puede ser gestionada íntegramente por una sola persona; la gestión ha de ser necesariamente colectiva y, como luego veremos, apoyada en herramientas de colaboración y en procedimientos y formas de trabajo, muchas veces apoyadas en la tecnología, que logren la mayor eficacia posible.

Puestas en perspectiva, gran parte de las actividades en mis etapas anteriores de la Administración se han revelado de gran utilidad, algunas de ellas por mi experiencia en los servicios TIC, principalmente en las Áreas de Sistemas y de Gestión de Proyectos. En otras desempeñé ocasionalmente funciones distintas como las relacionadas con la Ley de Subvenciones, durante mi estancia en la ya extinta SETSI. En la OEPM desempeñe las labores de coordinador de formación, de gestión de la LOPD y de gestión de la seguridad, todo lo cual he podido aprovechar una vez aquí en el INTEF.

Durante estas etapas fomenté, como es conocido, mi participación en blogs y redes sociales, lo que incidentalmente ha resultado estar notablemente desarrollado en mi destino actual, así como las iniciativas relacionadas con el Gobierno Abierto, y la elaboración y publicación de recursos digitales con licencias Creative Commons.

Por otra parte, en mis etapas anteriores participé activamente en proyectos y grupos de trabajo de carácter internacional, llegando a trabajar durante cinco meses en un organismo europeo, la OAMI, ahora renombrada como EUIPO (Oficina Europea de Propiedad Intelectual).

Por todo lo anterior debo decir que, aunque nunca resulta fácil adaptarse a un nuevo puesto, siempre es mucho más abordable cuando se dispone de un bagaje suficientemente amplio. Por ello continuamente he mantenido una mente abierta, tanto en lo relativo a los distintos aspectos de mi formación como en lo referente a otras actividades de desempeño y aprendizaje no directamente relacionadas con las TIC.

Esta adaptabilidad es, ni más ni menos, el paradigma del nuevo mundo digital. La capacidad de adaptarse constantemente, de investigar, de innovar, de escuchar y de formar redes constituye la esencia de la evolución en esta nueva sociedad y, por ello, resulta especialmente importante en un mundo como el de la educación, en el que, a través de los planes, programas y proyectos del INTEF estamos impulsando una renovación que afecta  principalmente al profesorado, pero que finalmente atañe a todo el sistema educativo.

No quiere decir que sea tarea fácil. Para lograrlo se necesita una diversidad de estrategias, de las que indicaré aquéllas que juzgo más importantes.

Lo más esencial es disponer de un equipo preparado y motivado. No es posible elegir el equipo que uno se encuentra a su llegada, pero sí es importante conocerlo, para lo cual  es necesario realizar rondas de entrevistas con cada uno de los responsables, orientadas a la definición de sus tareas recabar sus perspectivas. Para que estas entrevistas resulten eficaces, he utilizado una sencilla herramienta llamada DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), a la que suelo recurrir al menos una vez al año, especialmente cuando se producen nuevas incorporaciones.

El trabajo del equipo debe estar soportado por las herramientas TIC adecuadas. Para la gestión de la información usamos SharePoint, sobre todo por estar bien integrado con Office, pero también empleamos una herramienta de gestión de tareas gráficas KANBO, basada en los principios de producción ágil KANBAN, integrada con Office y con SharePoint, que nos permite descargar del correo una parte importante de los mensajes “rutinarios” y concentrarnos sobre todo en la realización de estas tareas. Es verdad que no vale para todo, y que muchos procesos enlazan con otras unidades del Ministerio que aún no lo tienen, pero es un buen comienzo, y ha sido generalmente bien adoptado y ampliamente utilizado.

También realizamos, a nuestra escala, procesos de innovación interna, como el proyecto #HACKINTEF en 2015, en el que, ayudados por un equipo de expertos y durante dos meses, se constituyeron equipos con tareas específicas para desarrollar, durante el 20% de su tiempo,  proyectos propios, no necesariamente relacionados con su puesto de trabajo.

hackintef

En este proyecto se desarrollaron capacidades como la creatividad y el pensamiento crítico, pero también el trabajo colaborativo o  la habilidad como hablar en público, la negociación y el debate constructivo.

Este tipo de acciones se manifiestan muy positivas, no solamente por sus resultados directos e inmediatos, sino a través de ventajas menos palpables, como el aumento de la motivación y la generación de iniciativas que, a largo plazo, pueden fructificar en beneficio de la organización.

Es por ello que las iniciativas educativas surgen de forma natural de los expertos de cada una de las Áreas o Servicios (las “unidades de negocio”). La principal labor del gestor es en este caso situar estas iniciativas en el contexto de la misión del INTEF, organizarlas en forma de servicios, acciones o proyectos, coordinarlas con el resto de unidades u organizaciones implicadas y, por supuesto, establecer prioridades, según los objetivos del “negocio” (léase los objetivos de mejora de la educación en España, a través de la tecnología y la formación del profesorado, marcados desde la Secretaría de Estado y la Dirección General) en función de los recursos materiales, humanos y económicos disponibles.

Después de una larga vida profesional, caracterizada en años recientes por frecuentes cambios de destino, el INTEF es sin duda el lugar donde más a gusto me he encontrado. Por un lado, aplicamos diariamente principios que siempre he seguido, como la compartición del conocimiento (generando contenidos y publicándolos a través de licencias abiertas, e impulsando su uso), la colaboración abierta, y el aprendizaje y la construcción del saber por medio de herramientas apoyadas en la tecnología y con la dinamización que permiten las redes sociales.

Por otro lado, resulta satisfactorio poder trabajar, aunque sea solamente aportando un granito de arena, en algo tan importante como la preparación para el futuro de la humanidad, empujando para que la educación se acerque cada vez más a lo que la sociedad necesita y habilitando a todos y cada uno de los ciudadanos (hoy alumnos) para que estén preparados para encontrar un lugar para vivir y ser felices.

Y ello, gracias a una comunidad educativa integrada sobre todo por docentes, los principales implicados, con los que el INTEF está en contacto permanente: bien como colaboradores, como destinatarios de formación y recursos o como participantes en otras actividades. Docentes que apuestan por la innovación, y están volcados en su profesión.

Aula del futuro INTEFPara terminar (last but not least), mi mayor satisfacción es poder trabajar con un equipo preparado y motivado, con una gran profesionalidad. No todo es perfecto ni maravilloso, ni ninguno lo pretendemos, pero queremos que nuestro balance al final del día sea positivo, día tras día, y eso creo que lo logramos.

Difícil sería meter en este breve artículo lo que, quizás, necesitaría un libro; pero mi mensaje para todos mis compañeros sería que todas las aventuras y desventuras que acontecen durante una carrera profesional constituyen aprendizaje. Al menos hasta la jubilación, es importante intentar valorar y disfrutar de los aspectos positivos de cada trabajo, que siempre los hay. Cuando el balance entre lo positivo y lo negativo se decante por esto último, no se debe tener miedo al cambio. Hay mucha vida interesante ahí fuera.

Nota: Este es el texto del artículo publicado en BOLETIC número 80, de mayo de 2017, disponible en la dirección: http://www.astic.es/sites/default/files/articulosboletic/mono7_felix_serrano.pdf

Categorías
Funcionario Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

23 años de funcionario

Hace poco, mi asociación profesional, ASTIC, celebró el 25 aniversario de la creación del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado.

Con aquella ocasión fui invitado a decir unas palabras, en primera persona, contando las experiencias de un TIC en la Administración. Como miembro de la primera promoción TIC, hace ya 23 años que superé la oposición, y probablemente formo ya, junto con muchos otros compañeros, de la historia del Cuerpo, y por ello tengo el placer de reproducirlas ahora para todos vosotros.

Queridos amigos:

Hace unas semanas, tuve un charla con un compañero, con objeto de la clausura del Curso para Directores de Centros Docentes, que el INTEF convoca en cooperación con el INAP.

No voy a contar aquí los detalles de la misma, que fue desde luego muy interesante, y que versó en líneas generales sobre la reforma de la Administración, y del papel que en tal reforma deberían jugar los Cuerpos Superiores. Los TAC y TIC salieron a colación, y en aquel momento recordé el panfleto del INAP donde se nos animaba a inscribirnos en la oposición, en el que se pedían nuevos funcionarios con los siguientes argumentos:

«Proceso selectivo ágil, no memorístico, basado exclusivamente en el conocimiento de materias de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.»

«Sistema de selección similar al aplicado por la C.E.E.:

  • Abierto a todas las Titulaciones.
  • Con pruebas prácticas.
  • Incluye pruebas de comprensión de inglés técnico.
  • Incorpora entrevista con el candidato.»

«Incorporación a grupos de trabajo involucrados en el diseño, dirección, desarrollo y control de los grandes sistemas informáticos.»

«Trabajo en las áreas de los distintos departamentos más vinculadas al proceso de MODERNIZACION de la Administración Pública.»

«Grandes posibilidades de promoción.»

Convocatoria del INAP a la primera oposición al Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información
Convocatoria del MAP a la primera oposición al Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información

En aquella época yo trabajaba en Fujitsu España, pero recuerdo que al ver este panfleto me animé a echar la instancia. Ese año, 1992, preparé la oposición, y tras los diversos exámenes, allá por diciembre, entré en la lista de los 200 «afortunados» elegidos para formar parte de la primera promoción.

Debo reconocer que yo no conocía ni de lejos lo que era una Administración Pública, y creo que como yo la gran mayor parte de los compañeros que aprobaron conmigo, ya que veníamos de la empresa privada, pero cuando salieron las plazas, como yo tenía uno de los primeros puestos, pensé que podía elegir plaza. Decidí visitar tres posibles destinos: la Biblioteca Nacional, la Agencia Tributaria y el Ministerio de Industria.

En los tres casos me recibieron amablemente, y me contaron lo que se iba a esperar de mí. Por lo que entendí, en la Biblioteca Nacional necesitaban programadores, en la AEAT técnicos de sistemas, y en Industria la verdad parecía que necesitaban sobre todo organización (estaban en plena migración de MSDOS a Windows 3.11). Debe ser porque me gustan los retos así que elegí Industria (o quizás porque me pillaba más cerca de casa), y allí coincidí con muchos compañeros de ASTIC que más tarde llegarían a ser verdaderos amigos.

Durante muchos años estuvimos en Industria «dando pedales», o sea haciendo que aquello funcionase mas o menos razonablemente, y con un porcentaje de innovación muy notable, al menos comparado con lo que se había venido haciendo hasta entonces. A pesar de todas las dificultades y avatares, creo que fueron días felices.

Con el paso de los años se fue produciendo la diáspora, algunos se fueron a otros Ministerios, otros al Ayuntamiento de Madrid, y hubo gente incluso que se volvió a la empresa privada.

En mi subjetiva impresión, en esa primera época estábamos muy pegados al terreno, muy metidos en nuestro CPD y nuestras aplicaciones. Aunque sin darnos cuenta fuimos poco a poco llenando de tecnología y ocupando el núcleo operativo del Ministerio de Industria, así como del resto de los Ministerios. En esos primeros años, sin embargo, no osábamos plantear nada que modificase el funcionamiento de la Administración. Eramos, por así decirlo, «unos mandados».

Planes de Administracion Electronica
Planes de Administración Electrónica

Pasado el 2000, el panorama cambió. Se fueron sucediendo, en oleadas, planes como España.es, Info XXI, apareció la firma electrónica, y hacia 2007 se publicó la ley de Administración Electrónica. En esos momentos se empezaban a hacer consideraciones de alcance respecto al papel de las TIC en la Administración. Aparecieron las Redes Sociales, y los Blog y algunos insensatos funcionarios empezamos a publicar artículos en Internet sobre las posibilidades de la tecnología para reformar la administración. Mi referencia principal entonces era el blog «eadministracion.blogspot.com.es«, así como el blog Administraciones en Red, que afortunadamente aún existe.

En aquella época ASTIC publicó, en colaboración con AEC, el informe «Administración Electrónica 2010» con el prólogo del entonces presidente del Gobierno, Jose Luis Rodriguez Zapatero. En ese momento todo parecía posible. También fué entonces cuando trabajé en la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, en el impulso del Plan Avanza.

Pero al final de la primera década de los 2000 nos sacudió la crisis, y muchos de los sueños que entonces teníamos se fueron diluyendo. No obstante los TIC aún manteníamos  la esperanza, y se elaboró y publicó, en 2012 un segundo documento, una propuesta seria, un «Plan de Acción: Una Administración General del Estado para la Sociedad de la Información».

La reforma de la Administración
La reforma de la Administración

Este documento se entregó a la Comisión CORA que empezaba entonces sus trabajos, y se recogieron bastantes de sus propuestas, en particular la de la creación de una Agencia TIC (*). Aunque, a fecha de hoy, esta propuesta aún no se ha conseguido cristalizar. En todo caso la Agencia no era lo más importante, sino que la propuesta era mucho más ambiciosa:

«La sociedad del siglo XXI demanda una Administración Pública:

  • Centrada en el conocimiento
  • Enfocada en los ciudadanos y empresas
  • Eficiente e innovadora.
  • Transparente y responsable»

Pasados los 23 años desde aquel 1992 en que, al menos para mí, empezó todo, creo que es evidente que en la sociedad y en la Administración se han producido muchos cambios, pero aún queda mucho por recorrer para llegar a esa Administración Pública del Siglo XXI en la que creemos muchos de nosotros.

Mi vida profesional ha sufrido desde entonces muchos avatares, como estoy seguro que os ha pasado a muchos de vosotros. He tenido momentos buenos y menos buenos, aunque de todo se aprende. Quiero pensar que la mayoría de nosotros conservamos la ilusión por hacer cada día mejor nuestro trabajo, y cuando digo mejor no sólo digo más eficaz y eficiente, sino también más adaptable, más cercana al ciudadano y sus necesidades, y mejor preparada para el mundo de incertidumbre que nos espera.

Tecnologías Educativas
Tecnologías Educativas

Si algo tiene de bueno el juntarnos hoy es sentirnos equipo, sentirnos importantes, que lo somos, y sentirnos capaces de avanzar en este camino, y cuando ya no podamos más, pasar el testigo a aquellos que nos sucederán, con la satisfacción de saber que está en buenas manos.

Y también, si algo tiene de bueno la Administración, es la posibilidad de enriquecerse trabajando desde diferentes ámbitos, lo cual aporta perspectiva e innovación en las dos direcciones. Por ello os recomiendo que, cuando sea posible, os mováis para conocer otros sitios, aprendáis de ellos, y colaboréis con vuestros compañeros, sean del cuerpo que sean. Porque sólo de la colaboración en equipos con diversidad nace la innovación y la mejora constante.

———————————————————
(*) PD: Lo que ASTIC pedía en realidad era una Agencia de Servicios Comunes. Sin embargo, CORA recogió en su informe una Agencia de Servicios Comunes TIC.  Gracias a Emilio García, a la sazón Presidente de ASTIC, por su puntualización.

Categorías
Funcionario Mejora de la Administración

Un ejercicio de transparencia

El día uno de enero de 2014, el Defensor del Pueblo publicó en el BOE la convocatoria de un procedimiento para la selección del Técnico Jefe del Área de Servicios Generales de la Institución (Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, Infraestructuras e Instalaciones).

Cuando ví esta convocatoria me gustó, y presenté una solicitud para participar en la misma. De este modo, he tenido el placer de vivir de primera mano y disfrutar del proceso, y quiero ahora hacer unos breves comentarios sobre el mismo.

Lo más singular de este proceso selectivo es que, a diferencia de otros, en éste se pedía el desarrollo de un «Proyecto de modernización del Sistema de Información del Defensor del Pueblo». El proceso selectivo en sí, consistía en un conjunto de pasos en los que se verificaba el cumplimiento por los candidatos de una serie de requisitos y la evaluación tanto de sus méritos como, principalmente, del proyecto solicitado.

En un poco usual ejercicio de transparencia para este tipo de procesos en la Administración Pública, todos los pasos del procedimiento han sido hechos públicos en la web del defensor del pueblo, lo cual, junto con la abundante información disponible en su propia web, que incluye tanto aspectos organizativos como técnicos y económicos, y la información publicada por CORA sobre las diversas instituciones del Defensor del Pueblo a nivel estatal y autonómico, ha permitido a la Comisión de Valoración efectuar una selección que debemos entender como muy ponderada, y por lo tanto bastante ecuánime.

Finalmente, el proyecto que presenté no me permitió resultar elegido, aunque sí quedar entre los finalistas, juntamente con Montaña Merchán, con quien he compartido una larga andadura en la Administración.

Sé que sería difícil lograr que los procesos selectivos de personal directivo en las Administraciones Públicas alcanzaran tal grado de transparencia, pero al menos sería deseable que las convocatorias para cargos de libre designación estuviesen realmente abiertas a la participación de los posibles interesados, que los méritos exigibles para el puesto fuesen realmente los que se necesitan para su desempeño, y que tales méritos fuesen los que se utilizan para elegir el mejor candidato.

Como se decía no hace mucho en el blog Trabajando más por un poco menos, la libre designación no es un cargo de confianza. Especialmente en los puestos de carácter marcadamente técnico, y específicamente en aquellos relacionados con las Tecnologías de la Información, no parece muy adecuado el procedimiento, a veces utilizado, de buscar entre la lista de contactos alguien que pueda valer para el puesto y luego anunciar en BOE una plaza diseñada específicamente para el curriculum del precandidato, sea ésta alineada con el trabajo que va a desempeñar o no.

En fin, como no podía ser menos, y en linea con la transparencia del proceso en el que he participado, dejo en el dominio público el proyecto que presenté, para que cualquiera, sea propio o ajeno, pueda, llegado e caso, sacar provecho del mismo.

Un saludo a tod@s.

 

 

Categorías
Funcionario Innovación

Innovación en la Administración Pública

El Club de Innovación ha lanzado una iniciativa denominada Club de Innovadores Públicos – CIP «… con la única misión de hacer compatibles los factores “innovación” y “sector público”, apoyando y divulgando las iniciativas de aquellos que, de alguna manera, emprenden o promueven fórmulas imaginativas de ahorro y eficacia en el seno de sus responsabilidades en la administración pública.»

Yo creo que la Innovación es, fundamentalmente, una actitud, una visión, una forma de ver las cosas y de afrontar los problemas y de enfocar tanto los grandes proyectos como los pequeños detalles del día a día.

Es más un camino que se recorre que un sitio al que se llega (un poco como la felicidad).

Innovación está asociada con el cambio, pero con el cambio positivo. Innovación supone anticipación, supone tomar las riendas antes que adoptar una actitud pasiva. 

Innovación no siempre supone éxito. A veces innovar supone fracaso, porque requiere intentar, y cuando se intenta, a veces se consigue y a veces no. Sin embargo, siempre se aprende. Y el aprendizaje es, en si mismo, un logro, y una vivencia. Y también, evolución.

¿Es necesaria la innovación en las Administraciones Públicas?

Cuando entré en la Administración, descubrí con sorpresa que la Administración cambiaba internamente mucho más de lo que me había imaginado. Por poner un pequeño y simple ejemplo, las reorganizaciones internas eran tan frecuentes que, al contrario de lo que se hacía hasta entonces, propuse que los nombres de todas las unidades orgánicas del Ministerio, así como su dependencia jerárquica, fuesen variables en el código del software y no constantes como se hacía hasta entonces.

Pero, además, las Administraciones están llamadas a cambiar mucho más profundamente porque la sociedad está cambiando cada vez más rápidamente. Y la principal razón de existir de las Administraciones es precisamente servir a la sociedad. Si la Administración no cambia no podrá realizar ese cometido. Y el cambio que debe realizar no es tomar otra forma distinta: es flexibilizarse, estar preparada para una evolución o cambio contínuo.

La innovación debe pasar a ser, pues, parte del genoma de la Administración Pública.

La innovación más simple, más inmediata, es la innovación tecnológica. Introducir tecnología nueva es cotidiano, también en la Administración. Pero esa tecnología no debe servir para tecnificar un procedimiento: debe permitir innovar en el procedimiento, en el trámite, o si no perderemos la mayor parte de las ventajas que la tecnología nos puede aportar. El siguiente escalón de innovación, en dificultad, es el organizativo. La innovación organizativa llevará más tiempo que las anteriores, pero es necesaria para que el impulso conseguido con la innovación tecnológica y de procedimientos se mantenga y se extienda.

Pero la innovación más difícil, pero la más importante, es la innovación en las personas. Cuando las personas asumen por si mismas la actitud innovadora, es cuando podemos decir que la innovación pasa a formar parte del genoma de la Organización.

Puede no ser más que un gesto, pero si crees que alguna de las ideas que componen el compromiso del innovador público te resulta familiar, o simplemente si te gustaría intentarlo, te animo a que firmes con los más de cien que ya lo han hecho en el formulario de aceptación  del Club de Innovación o remitiendo un mail a red@clubdeinnovacion.es con todos tus datos profesionales.

Este es el “COMPROMISO DEL INNOVADOR PÚBLICO“:

“COMPROMISO DEL INNOVADOR PÚBLICO”

Como innovador en la Administración Pública,
Me comprometo:
  • A creer que una Administración mejor es posible y no rendirme nunca en la demanda de mejoras y cambio.
  • A fomentar la transferencia de conocimiento, la cultura de cambio y la innovación abierta.
  • A promover la eficiencia y los principios éticos.
  • A mantener una actitud de aprendizaje continuo, beta permanente, dispuesto al cambio y no cerrarme a nuevas oportunidades, abriendo ventanas dónde me encuentre puertas cerradas.
  • A colaborar e interoperar, a forjar conexiones con todos aprovechando sus potencialidades y buscar y apoyar a aquellos que compartan estos compromisos.
En el trabajo
Me comprometo:
  • A implicarme en las nuevas iniciativas, conseguir objetivos y a aceptar el fracaso.
  • A analizar cada situación como si fuera nueva huyendo del “siempre se hizo así”.
  • A integrar el capital intelectual disperso alrededor de nuevos proyectos.
  • A no condicionarme por políticas o jerarquías y trabajar por aquello en lo que creo.
  • A formarme y buscar la excelencia .
Con el equipo
Me comprometo:
  • A potenciar la creatividad y estar abierto a nuevas propuestas.
  • A fomentar un entorno participativo y la implicación del equipo.
  • A escuchar, compartir y delegar, a generar confianza y a confiar.
  • A fomentar el gusto por el trabajo bien hecho.
  • A formar, informar y motivar.
Con la Administración
Me comprometo:
  • A poner en práctica los valores de lo público: equidad, servicio, transparencia y colaboración, tanto hacia adentro como hacia afuera.
  • A hacerlo de forma simple, rápida y ubicua.
  • A trabajar con criterios de legalidad, transparencia, eficiencia en el gasto y solidaridad.
  • A mantenerme formado y a pedir y dar ejemplo de excelencia en el trabajo.
  • A prestigiar y humanizar mi Administración, mejorar su valoración por los ciudadanos y trabajar por sus objetivos.
Con los ciudadanos
Me comprometo:
  • A situar al ciudadano en el centro de mi actividad profesional.
  • A escucharle fomentando los canales de participación y comunicación.
  • A buscar y apoyar las mejores soluciones, facilitando su acceso a los servicios públicos.
  • A hacerles partícipes, coautores y corresponsables del diseño y prestación de los servicios públicos.
  • A tratar a cada persona de manera individual, con ética pública, transparencia y agilidad.
(1) Hemos intervenido en la creación del documento VerAlberto Ortiz de Zárate, Antonio Arias, Antonio Díaz Méndez, Antonio Galindo, Ascen Moro, Bartolomé Borrego, Borja Colón de Carvajal, Carlos E. Jiménez, Carlos Guadián, David Rey Jordan, Emilio García García, Estefanía Serrano, Felix Serrano, Guillermo Yáñez, Iñaki Ortiz, J. Diaz Rguez, J. Ignacio Criado, Jordi Graells, Jorge Campanillas Ciaurriz, Jose Antonio Latorre, Julian Valero, Marc Garriga Portolà, Mario Alguacil, Marta de Miguel, Miguel de Bas, Montaña Merchan, Núria Vives, Óscar Cortés, Pablo Muiño, Roberto Santos, Víctor Almonacid, Virginia Moreno.
  • Etiquetas
Categorías
Funcionario

Españoles TIC por el mundo

De lo más interesante que hubo en el pasado ASTICNET 2013 fué la entrevista que Victor Izquierdo hizo a Francisco García Morán. Paco lleva casi 23 años trabajando para la Comisión Europea (CE), y ha sido durante más de ocho años Director General de Tecnologías de la Información de la CE.

En la entrevista se relatan interesantes proyectos realizados, desde la informatizar la red provincial del Ministerio de Educación, durante la primera mitad de los 80, que se fusionó finalmente con las transferencias a las CCAA, hasta su participación en la división de informática encargada de los servicios la traducción de la CE, explicando las tecnologías existentes en materia de traducción automática.

La entrevista pasa luego a relatar sus las contribuciones al consejo asesor que ayudó a la elaboración de la Ley 11/2007, en colaboración primero con Juan Miguel Marquez y luego con Fernando de Pablo, siguiendo la iniciativa del Ministro Jordi Sevilla.

En referencia a las actividades en marcha para la reforma de la Administración de CORA,  y en concreto a la parte de las TIC dentro de este ámbito,  Francisco García Morán recomienda tener en cuenta tres elementos fundamentales: la Gobernanza de las TIC, la identificación, dentro de la cadena de valor, de los elementos que son actualmente «commodities«, los cuales al ponerlos en común (consolidarlos) generan beneficios, y usar esos beneficios para invertir en innovación. Y por último, la identificación y aprovechamiento de los elementos que permiten la colaboración, y su intercambio en modo servicio (quizás enfocado hacia una federación de servicios). Esos, según sus palabras, son los planteamientos actuales dentro de la Comisión Europea.

En cuanto a la pregunta sobre la relación entre las TIC y el negocio, la opinión de Paco García Morán es que las TI son realmente muy relevantes y que recortar en TI es ahorrar en el chocolate del loro. Por ello recomienda mejorar el estilo de comunicación para poner de relieve lo que han hecho, y hacen, las TIC por el negocio («nosotros tenemos que ser las buenas noticias»). Además recomienda optimizar el backoffice para mantener los servicios del frontoffice, que es donde se prestan los servicios al ciudadano.

Para finalizar, el consejo para los profesionales TIC, en base a su experiencia personal: «Ningún complejo todos los que estáis aquí: sois los mejores. Probablemente, la organización que tenemos haya hecho que todo el potencial no se haya aprovechado. Pero en calidad, aquí la hay a raudales.»

Para los interesados, me permito reproducir aquí la entrevista, publicada también en la Web de la Fundación ASTIC:

Otros españoles TIC por el mundo

A lo largo de mi carrera profesional, he coincido también con otras personas de mi profesión que han tenido también un notable éxito a nivel internacional, como Maria de los Angeles Marced, con quien coincidí en mi primera etapa en SECOINSA, y que llegó a ser Vicepresidenta Mundial de INTEL y Directora General para Europa, Oriente Medio y África.

Y más recientemente hemos conocido el caso de Bernardo Hernández, quien ha trabajado bastantes años para Google como Director de Producto y a quien recientemente propusieron para #CIOAGE en twitter.

En mi caso particular he hecho también mis pinitos, el primero y más largo cuando participé durante 15 meses en equipo de diseño del modem V.32 en la fábrica de Fujitsu en Minamitama (Tokyo), junto con dos españoles más: Jose Manuel Salgueiro y María Martínez. Desde aquí, un saludo para ellos.

Posteriormente, y ya en la Administración, participé en varios grupos de trabajo internacionales, primero en I+D en TIC en CISTRANA, y después en otro dedicado a las pequeñas y medianas empresas (PYMES), eBSN. Incluso llegué a participar en alguna reunión en Bruselas representando a la DG para la Sociedad de la Información, donde expuse mi propuesta «Internet gratis para todos«, que luego trasladé a un post en mi recién inaugurado blog eFuncionario.

En fin, no puedo terminar sin recordar alguno de los numerosos compañeros de ASTIC que han emprendido carrera internacional, como Rafael Chamorro, actualmente en la Oficina Española de Turismo en Oslo y autor del blog Sociedad En Red. Rafa: echamos de menos tus interesantes contribuciones. O Fernando Martín, que actualmente está nada menos que en la Universidad de Melbourne. Y entre las nuevas generaciones de ASTIC tenemos a Guadalupe Muñoz, trabajando como experto en innovación TIC para la Comisión Europea, o Clara Galán, trabajando para la European Network and information Security Agency (ENISA) en las áreas de servicios de confianza e identidad electrónica. Y seguro que me dejo muchos más en el tintero.

Según mi experiencia personal, y tal y como seguramente pueden confirmar nuestros compañeros que trabajan actualmente en el extranjero, y haciendo mías las palabras de Paco García Morán, los españoles TIC que trabajan por el mundo están al menos tan preparados como cualquier otro profesional de cualquier otro país. Para el que quiera plantearse una carrera profesional fuera de España tiene todas la posibilidades, aunque, como también dice Paco, se trata de un proyecto vital, y así hay que entenderlo.

Me gustaría que, del mismo modo que Francisco García Morán nos ha contado su experiencia y nos ha ilustrado con sus sabios consejos, todos estos españoles que están por el mundo nos contasen también cómo les va para aprender, y quizás para darnos un poco de envidia.

Porque, según me dijo el que entonces era mi jefe, Victor Izquierdo, «Salir fuera te abre la mente».

Categorías
Funcionario Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

Los efectos de los ajustes en las unidades y servicios TIC de la Administración

Desde hace ya unos años, las unidades TIC de la Administración venimos sufriendo un proceso de ajuste, o más precisamente de reducción presupuestaria, que está afectando y afectará a los servicios que ofrecen, tanto al interior de la propia Administración como a los ciudadanos. En este artículo analizaremos los procesos más importantes involucrados y sus efectos.

La reducción presupuestaria, por capítulos

Desde 2009 hasta hoy, se ha venido realizando una reducción presupuestaria generalizada en la Administración General del Estado, y en las unidades TIC (generalmente con rango de Subdirección General), que ronda aproximadamente el 20% anual (en los capítulos 2 y 6), especialmente en los últimos ejercicios (2011 y el actual). Como consecuencia de esta reducción, que por lo que sé es similar al resto de las unidades horizontales, y al hecho de que realmente nunca se ejecuta el presupuesto real (en épocas como la actual se acentúan los controles y procedimientos de gestión de compras y de gasto, lo cual reduce inevitablemente el porcentaje de ejecución del presupuesto, cuando no directamente se reduce una vez aprobado, en base a una figura denominada «acuerdo de no disponibilidad»), la reducción del presupuesto real TIC de las unidades ronda el 50% acumulado en los últimos años.

Como es lógico, las cosas tienen que seguir funcionando. Es por ello que, de los dos capítulos de gasto disponibles, el 2 de gastos corrientes, donde se ubican habitualmente los servicios de mantenimiento y soporte y las telecomunicaciones (es decir los gastos de operación), y el 6 donde se ubican las inversiones y los proyectos de desarrollo de aplicaciones y servicios nuevos, la tendencia actual es que la mayor parte de las reducciones presupuestarias se han efectuado sobre el capítulo 6, siendo también reducido pero en menor medida el capítulo 2.

Hasta hace poco, se premiaba y facilitaba la disponibilidad económica en capitulo 6 sobre el capítulo 2, es decir, se consideraba beneficioso destinar el dinero a inversiones por dos motivos: el primero es que esto fomenta la innovación y la actualización constante de la tecnología, y en segundo lugar por el efecto de acción tractora de las inversiones TIC de la Administración sobre la industria TIC de proveedores de la Administración.

El efecto de esta predilección ha sido el traslado de una parte importante de los gastos TIC del capítulo 6 al capítulo 2, sobre todo en la última década. Es decir, las inversiones en hardware y software se contrataban incluyendo amplísimos periodos y condiciones de garantía, casi siempre de 3 ó 4 años de duración, lo que en la práctica abarcaba la mayor parte de la vida útil, e incluyendo no sólo la garantía sino también el soporte, y en el caso del software, el mantenimiento y actualización de versiones, que normalmente deberían haber estado en el capítulo 2.

Los efectos

¿Qué pasa ahora?. Las fuertes reducciones del capítulo 6 impiden mantener esta política de compras TIC. Es decir, se producen dos efectos:

  • Envejecimiento del parque hardware y software por la imposibilidad de acometer las compras de nueva tecnología. Como es lógico, este envejecimiento llevará aparejado un deterioro de los sistemas y servicios que prestan.
  • Al ir venciendo paulatinamente las garantías, será preciso contratar mantenimientos, los cuales tendrían que cargarse al capítulo 2, que debería aumentar por ello, pero que sin embargo también está siendo reducido. Es decir, aumento de costes.

No olvidemos también que, a diferencia de otros ámbitos (como la obra civil por ejemplo) el ciclo de la obsolescencia de la tecnología es mucho más acelerado. Lo que esto supone en términos presupuestarios es que resulta mucho más caro contratar mantenimiento y soporte cuando los sistemas tienen 4 ó 5 años (hasta el punto de que con frecuencia resulta más barato renovar el equipamiento que mantenerlo), lo cual agrava sin duda en problema.

Es decir, esta política de reduccion de inversiones y mantenimiento a la baja de los gastos corrientes, que podría tolerarse para otro tipo de instalaciones y servicios con un ciclo de vida más largo (por ejemplo el caso de las carreteras, autopistas, ferrocarriles, etc.), que sería la política del «me quedo parado hasta que pase la tormenta», aplicado a los servicios TIC no es realmente una buena idea.

El capítulo 1

El lector avezado habrá observado que he dejado deliberadamente fuera un capítulo importante, el capítulo 1: los gastos de personal. Y es que aquí también tenemos que hacer un análisis especial.

Hasta donde conozco la Administración, ninguna unidad TIC actual se autoabastece de personal. Es decir, una parte significativa del personal TIC (quizás entre un 25% y un 50%) no es personal propio de la Administracion, no son «empleados públicos», son personas contratadas que prestan su servicio en virtud de alguno de los contratos con la Administración, tanto los de servicios de mantenimiento y soporte de sistemas como los contratos para el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.

¿Porqué es esto así?. Fundamentalmente, se debe al fuerte crecimiento de la demanda de servicios TI dentro y fuera de las Administraciones, y al insuficiente crecimiento, cuando no directamente mengua, de la provisión de plazas  TI, tanto superiores como de grado medio, necesarias para cubrir este aumento de la demanda.

Es decir, en los últimos 20 años, tiempo en el que llevo trabajando en la Administración, las unidades TI han pasado de desempeñar al principio papeles de nicho y muchas veces no críticos para el negocio, a ser una pieza esencial en su funcionamiento diario. Y no sólo eso, también resulta que la «Administración 7×24», la ventanilla electrónica, ha trasladado y sigue trasladando los servicios desde las unidades (horizontales y verticales) tradicionales a las unidades TI, aumentando el horario de servicio y por tanto necesariamente la carga de trabajo y de soporte que generan.

Pero volviendo a los efectos de los ajustes, lo que está pasando es que estos ajustes están reduciendo los contratos y el personal técnico externo que presta servicios TI, sin poder asumir estas funciones adecuadamente de forma interna ya que vemos que la contratación de personal TI también se ha congelado. Tampoco ayuda mucho las progresivas reducciones de sueldo del personal TIC (al que se le aplican igual que a los demás) y el empeoramiento de las condiciones de trabajo. Y no olvidemos que los profesionales TIC bien preparados, a diferencia de otros sectores profesionales, no tienen paro. Es por tanto probable una fuga de una parte de esos buenos profesionales al sector privado, o, porqué no, al extranjero.

En pocas palabras, los servicios se prestan cada vez con menos personal, y por lo tanto en peores condiciones. La consecuencia directa es la reducción de la calidad de los servicios TI, el aumento de los incidentes, el aumento de los cortes de servicio, y en horario laboral (antes se hacían en fines de semana), y el aumento del riesgo de un incidente grave que pueda comprometer servicios críticos, así como los impactos de este incidente al no poder remediarlo bien y en corto espacio de tiempo.

¿Qué hacer?

En este escenario, resulta muy difícil dar recomendaciones. Tampoco tengo yo una bola mágica, de modo qué sólo voy a apuntar algunas ideas.

Reducir presupuestos, reducir personal, manteniendo o mejorando los servicios, y sin fuertes transformaciones internas, es sencillamente una ecuación irresoluble.

Servicios = Presupuestos * Personal * Transformaciones

En efecto, el único factor sobre el que podemos trabajar para mantener los niveles de servicio se llama cambio o transformación. En realidad la transformación de que hablo es un concepto que tiene dos caras: una cara tecnológica y una cara organizativa y cultural.

La cara tecnológica es la más conocida. Todos habéis oído hablar de esos servicios comunes o servicios compartidos de la Administración que ya llevamos tiempo comentando en la red, una forma de factorización que permite aprovechar las economías de escala y por lo tanto reducir costes manteniendo o mejorando el servicio. Se habla de objetivos como «reducción de un 30% del número de CPD», y se entiende que es uno de los aspectos en los que se puede aplicar la factorización, que ahora se combina con otro concepto muy de moda, la consolidación de sistemas. Se habla mucho también de «la nube de la Administración«, que es sin duda la culminación de los procesos de consolidación, factorización y finalmente aplicación de economías de escala, a gran escala.

Sin embargo no se habla mucho de que esta transformación tecnológica es imposible sin la misma transformación organizativa y a la postre, cultural. La que empiece por plantear los mecanismos organizativos eficaces para dar soporte al nuevo rol que representa la tecnología en las Administraciones (véase «Un modelo de referencia para la provisión de servicios TIC en la AGE«, «Steven VanRoekel y el #CIOAGE»). La que vaya acompañada de las reformas legislativas necesarias que apoyen y empujen la transformación. Y la que se plantee desde el principio como un ambicioso objetivo de largo alcance contando con todos, desde el primer trabajador público al último. Es decir, una transformación cultural de toda la Administración.

Para resumir, los trabajadores TIC de la Administración llevamos varios años sometidos a un proceso de fuerte ajuste con grave riesgo de repercutir en un deterioro de servicios, que sin embargo llevamos soportando estoicamente. No nos gustaría que, después de tanto esfuerzo, el deterioro de estos servicios se echara sobre nuestras espaldas. Por eso ha llegado el momento de decir que aguantar no es suficiente, de reclamar un proceso de transformación tecnológica, organizativa y cultural de la Administración.

Categorías
Funcionario

Renovación en ASTIC

Ayer 5 de julio se celebraron las elecciones para la renovación de la Junta Directiva ASTIC, la Asociación Profesional del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado. En las elecciones, convocadas según el sistemas de listas abiertas, resultó ganadora la candidatura encabezada por Emilio García García, cuyos integrantes formarán parte de la nueva junta, así como cuatro vocales más pertenecientes a la candidatura encabezada por Francisco Antón.

Lo primero que hay que resaltar es la notable afluencia de votantes, que por muy poco no alcanzaron los doscientos (197). Parece que esta notable afluencia se deriva del hecho de existir dos candidaturas, puesto que en las anteriores elecciones, al existir únicamente una candidatura, el número de votantes fué muy inferior. Esta alta concurrencia es por lo tanto una buena noticia, pues demuestra que una parte importante de los socios de ASTIC mantienen el interés por la Asociación y por el papel que la misma debe desarrollar para representar la voz de estos profesionales de las TIC públicas dentro y fuera de la Administración.

La candidatura ganadora ofreció de forma innovadora sus propuestas electorales en formato Blog, en la dirección http://astic-rafting.blogspot.com.es/. No me puedo desligar de la misma, ya que fuí uno de sus promotores. Pero me parece interesante, ahora que las elecciones han concluido ofrecer un pequeño resumen y análisis de algunas de las principales propuestas, que la nueva Junta tiene como objetivo ir materializando a lo largo de los dos próximos años.

La reforma de los estatutos de ASTIC

Una de las propuestas más ambiciosas radica en la modificación de los estatutos, con un triple objetivo:

  • Adaptar su formulación a los tiempos actuales, incluida la redefinición de los fines de la asociación de acuerdo al papel neural que han alcanzado las TIC dentro de las AAPP, muy diferente del que era hace casi 20 años, cuando se creó, así como a los requisitos de la «nueva» ley de Asociaciones (Ley Orgánica 1/2002) de creación posterior a la de los vigentes estatutos.
  • Digitalizar ASTIC incorporando en los estatutos la habilitación de los procedimientos electrónicos en su funcionamiento, tanto en lo que se refiere a la definición de la identidad digital de sus socios como en la utilización de medios electrónicos en los procesos de participación y votación de la Asociación.
  • Ampliar ASTIC para dar cabida a todos los profesionales TIC de los Cuerpos Superiores de la AGE, de forma que sirva como núcleo de unión y participación de todos, independientemente de su forma de acceso.

La modificación de los estatutos requiere un proceso de estudio, propuesta y aprobación ulterior en el que, tal y como lo definen los estatutos actuales, han de participar todos los socios, alcanzando un quorum mínimo de 1/4 de conformidad. El elevado indice de participación en las recientes elecciones hace presumir que tal objetivo es posible, siempre y cuando se redacte un texto que pueda alcanzar el amplio consenso necesario.

Un ASTIC de todos y para todos los socios

La elevada concurrencia electoral ha demostrado que hay un alto interés de participación y colaboración de los socios, y este impulso debe ser aprovechado mediante la creación del caldo de cultivo y los canales apropiados. La tecnología, como en el caso de los Estatutos, no puede ser ajena a este propósito. Así, se propone la conversión del BOLETIC a un formato nativo digital, lo que dinamizaría y actualizaría sus contenidos, enriqueciendo el debate mediante la publicación en un formato Blog que pueda ser comentado por todos, incluso aunque no sean socios de ASTIC. Este sería sólo un ejemplo de los posibles métodos para la apertura de canales digitales de colaboración y participación, que deben superar el canal e-mail como casi único medio de intercambio, bastante limitado para estos propósitos.

En este contexto se propone la clarificación de las relaciones entre ASTIC y la Fundación ASTIC, la cual canaliza actualmente sus relaciones mediante acuerdos de colaboración con las empresas del sector y otras organizaciones sectoriales. Esta clarificación es muy importante para deslindar las actividades de la Asociación ASTIC, que competen fundamentalmente a sus socios, y que deben ser claramente independientes de las actividades de la Fundación ASTIC, que desempeñará una función más operativa, pero siempre manteniendo el control de la Fundación por la Asociación, ya que es su promotora.

ASTIC abierto al mundo.

Otro aspecto relevante en las propuestas son las dirigidas a la creación de una ASTIC más abierta. Esa apertura se debe plasmar mediante una mayor presencia en Redes Sociales, el establecimiento de relaciones bilaterales con los agentes administrativos y sociales (figuras relevantes y organismos centrales en relación con las TIC en la Administración, Empresas y Asociaciones TIC, Organizaciones de usuarios/ciudadanos, etc.), la participación en los foros y ámbitos de decisión TIC de las AAPP, y todo ello acompañado de la necesaria transparencia que permita a todos los socios saber el contenido y la situación de estas relaciones en cada momento, y por lo tanto sentirse identificado con las mismas.

Como resultado de esta apertura ASTIC debe llegar a ser conocido como la referencia para apoyar e impulsar el papel de las TIC en la Administración.

ASTIC con visión

Nuestra asociación profesional tiene ya casi 20 años, que a algunos puede parecer mucho, pero en términos administrativos no es demasiado tiempo. Y sin embargo, tiene una estabilidad que para sí querrían muchos de los Ministerios y Organismos para los que trabajamos. En el actual contexto de cambios constantes e incertidumbres es más necesario que nunca tener una visión de referencia, un «faro» que nos sirva para no perdernos en la niebla y en el oleaje, una luz de largo alcance.

El programa de candidatura incluye la propuesta de la elaboración de un nuevo estudio «Vision 2020» que oriente el posicionamiento no sólo de la tecnología, sino también de la perspectiva organizativa y social de las AAPP por medio de las TIC. Y también propone estudiar, valorar, y colaborar en la definición del papel del CIOAGE, una figura crítica a instaurar si se quiere que las TIC de la AGE funcionen de verdad coordinadamente.

Un largo camino

¿Será posible que estas propuestas/ideas se hagan realidad?. Todo dependerá de la capacidad de la nueva Junta Directiva para liderarlas, pero también de la disponibilidad de los asociados para trabajar en ellas.

Desde aquí, ofrezco mi colaboración, en lo que pueda y sepa, para alcanzar estos objetivos, y felicito y deseo toda la buena suerte necesaria a la nueva junta directiva.

Categorías
Funcionario Sociedad de la Información

¿Se debe limitar el acceso a Internet de los empleados públicos?

Hacia 1450, Johannes Gutenberg, herrero alemán,  inventó la imprenta de tipos móviles. La invención de la imprenta supuso una revolución cultural en el mundo, acelerando el desarrollo del conocimiento al abaratar el acceso al mismo, permitiendo que los saberes de unos pocos estuviesen al alcance de muchos.

En 1871 Antonio Meucci inventó el teléfono, aunque lo llamó teletrófono, pero no pudo patentarlo por falta de dinero, y quien lo patentó, en 1876  fué  Alexander Graham Bell. El teléfono también supuso una revolución tecnológica pero de carácter más instantáneo, al permitir la comunicación bidireccional a distancia entre cualquier lugar del mundo.

A principios del siglo XX se realizó otro trascendental invento, la televisión, y el año que yo nací, 1956, Televisión Española comenzó sus transmisiones regulares desde el Paseo de la Habana. La televisión supuso el inicio del fenómeno de la difusión de información a nivel de masas, de forma similar, pero con mucha más fuerza, que las difusiones de radio anteriores.

A principios de los ochenta, en la época en que encontré mi primer trabajo, se diseñó y comercializó el primer ordenador personal de masas, el IBM PC, que inicialmente se usaba sobre todo para sustituir a las máquinas de escribir, gracias a sus procesadores de textos, que permitían corregir los documentos antes de escribirlos.

Las oficinas se llenaron de PCs y luego se fueron interconectando en Redes Locales, que permitían compartir documentos en unos servidores y comunicar de este modo unos ordenadores con otros. Se trataba de redes cerradas y aisladas entre sí, hasta que en los años 90, y gracias a la invención de la World Wide Web, estas redes locales se interconectaron de forma generalizada unas con otras por medio de la red de redes, Internet.

El Ministerio de Industria y Energía, en el que yo trabajaba, realizó su primera conexión a Internet en el año 1996. La conexión se realizó mediante una línea punto a punto de 64 Kbps, y a través de ella se ofrecían los servicios de correo electrónico y acceso web, tanto entrante como saliente.

Debido a la escasa velocidad de la línea a repartir entre nuestros más de 500 ordenadores personales, nos vimos obligados a limitar el acceso a Internet de los usuarios, mediante el sistema de listas blancas y listas negras: sólamente los usuarios que estaban en las listas blancas podían acceder a internet, y el acceso se permitía a todos los sitios web excepto a los que estaban en las listas negras, los cuales eran bloqueados por su peligrosidad o por su notoria inadecuación a las necesidades del trabajo que se realizaba en el Ministerio.

El principal problema que nos encontramos entonces en la elaboración y gestión de las listas blancas fué precisamente el criterio por el cual determinadas personas deberían estar en la lista blanca, mientras que determinadas otras, no. Al final era un criterio jerárquico, en el que el jefe de cada unidad decidía quienes de su unidad eran los que deberían disfrutar de ese «privilegio» y quienes, no. Sin embargo, nos acabábamos encontrando con otro problema, y era que en general todos los jefes acababan autorizando el acceso a Internet a todo empleado que lo solicitase, pues de una u otra forma, todos podian encontrar utilidad para esa herramienta para alguno de los aspectos de su trabajo en el Ministerio.

Afortunadamente, la disponibilidad de cada vez mayores anchos de banda a precios razonables, permitió en poco tiempo eliminar esa restricción, y a principios de los dosmiles, el acceso a internet era ya generalizado en todos los puestos de trabajo del Ministerio. A su vez, las herramientas automatizadas de filtrado consiguieron realizar la casi imposible tarea de mantener actualizadas las listas negras de sitios web indeseables.

Hoy, quince años después de aquella conexión pionera Ministerial a Internet, se publica la noticia de que el Gobierno planea restringir el acceso a Internet de los empleados públicos, «limitando su uso a aquellos puestos de trabajo que por el contenido de sus funciones deban utilizar esta herramienta«.

Desde luego, no parece que se trate de una medida de ahorro; ya hemos visto que este servicio hoy día, y sobre todo gracias a las economías de escala de las conexiones corporativas que utilizan los Ministerios y Organismos Públicos, no permite obtener ahorros significativos por el hecho de que unos empleados la utilicen y otros no. Más bien al contrario: el establecimiento de los controles necesarios y la gestión de las listas blancas, necesariamente incurrirá en un coste adicional, principalmente no tecnológico sino de los procedimientos y mano de obra necesarias para llevarla a cabo.

El objetivo de esta medida parece sin embargo ser que los gestores públicos puedan «garantizar la mayor eficacia y eficiencia posible fomentando la productividad del personal a su cargo”. Supuestamente, pues, Internet sería, con carácter general, una herramienta que disminuye la productividad del empleado público, detrayendo tiempo y energía de las labores principales que el funcionario debe realizar en su trabajo.

Más allá de las obvias dificultades prácticas de la implementación de esta medida, hay varias cuestiones de fondo importantes que se plantean en este momento, como las siguientes:

  • ¿Existen criterios y procedimientos, cualitativos o cuantitativos, de medida de la productividad del empleado público, que permitan establecer, en cada caso, si su productividad es superior o inferior por el hecho de disponer de acceso a Internet?.
  • Dicho de otra manera, ¿podemos establecer si, para un empleado público dado, que hoy día dispone de acceso a Internet en su puesto de trabajo, vamos a conseguir aumentar su rendimiento y productividad impidiéndole este acceso?
  • Reformulando de nuevo la cuestión, ¿no sería mejor que, en lugar de implantar un conjunto de políticas restrictivas sobre las condiciones y medios de trabajo de los empleados públicos, con la supuesta intención de aumentar su rendimiento, se establecieran de una vez los métodos de trabajo por objetivos, tanto individuales como de equipo, se evaluase el rendimiento en base a la consecución de esos objetivos, como prescribe el EBEP, y se dispusiesen los medios adecuados para alcanzarlos, entre ellos los medios informáticos, y específicamente los relacionados con el acceso a las redes de comunicación mundiales a través de Internet?.

Al final, Internet, como lo fué la Imprenta, el Teléfono, la Televisión, o el Ordenador Personal, no dejan de ser herramientas tecnológicas. Pero herramientas muy poderosas, que han transformado y continúan transformando la humanidad. Como todas las herramientas, se pueden usar positiva o negativamente, para el bien o para el mal. El avance social no se produce estableciendo su potencial carácter maligno y limitando su uso, sino más bien al contrario, explorando sus posibilidades y aprovechando lo mejor posible su utilización en beneficio de todos.

Categorías
Funcionario

222

«222… la galleta que se pide por su número»

Quizás algunos de los lectores recuerden este anuncio de los años sesenta, los años de la explosión publicitaria, con unos eslóganes inocentes y pegadizos. Bueno, en este artículo, un tanto especial y personal, haremos uso de ese eslogan, con permiso de las galletas Solsona. El porqué… lo veréis a continuación.

200 artículos

Según mi «asesor personal de WordPress», este será mi artículo 200. Una barbaridad. Si me hubiesen dicho que iba a llegar a escribir doscientos artículos, no me lo hubiese creído, desde luego. Dicen que en la vida de un hombre (o mujer) hay que hacer tres cosas: plantar un árbol, tener un hijo, y escribir un libro. Lo primero es relativamente fácil. Lo segundo ya es un poquito más complicado, aunque visto desde ahora es la aventura más emocionante que me ha tocado vivir. Pero escribir un libro es, de las tres cosas, lo que queda más alejado de las posibilidades de los mortales corrientes.

¿Es equivalente escribir 200 artículos en un blog a escribir un libro?. Sí y no. Si fuese por letras, frases y párrafos, si fuese por páginas, desde luego lo sería. También hay algunos paralelismos. Suele haber un hilo conductor, relacionado con la temática del blog. También hay un hilo temporal, formado por la escala de tiempos en que van saliendo los artículos.

Pero la verdad es que un blog no va de eso, o si me apuran, es una experiencia distinta, ya que en el blog es fundamental el aspecto social. No sólo la participación de los comentaristas, sino la presencia de una mucho mayor masa de lectores «anónimos». Y otro factor distinto es la inmediatez. El hecho de que los escritos son leídos horas después de su aparición, propagados por la red mediante ecos de personas o máquinas que reenvían filtran o reaccionan de alguna manera a la novedad.

Reconozco que el primer impulso que me llevó a escribir en un blog fué simplemente experimentar con estas herramientas. El segundo fué contar mi visión personal de ciertas ideas o situaciones con las que me enfrento cada día. Y el tercero es el impulso social, el deseo de exponer una reflexión y comprobar cómo era tomada por aquellos que se tomaban la molestia de leerlo, y en algunos casos, de comentarlo.

Ahora bien, no sé para los demás escritores, pero para mi, escribir en el blog a veces es como andar por el filo de una montaña, con abismos a ambos lados, intentando mirar hacia adelante y avanzar, pero con mucho cuidado de no dar un paso en falso.

Algunos escritores, funcionarios como yo, escriben con seudónimo. Quiero creer que es más fácil, o al menos menos arriesgado, pues las palabras comprometen más a aquel que las firma con su nombre y apellidos, y por escrito. En todo caso es una elección que tomé hace ya tiempo. Pero esa decisión, como todas las decisiones, es revisable.

Por otro lado, ese mismo aspecto potencia el poder del blog, el poder de difundir las ideas y sobre todo de plantear las reflexiones, para que otros las continúen. Algunos lo harán en público y otros en privado. A algunos les gustarán, y a otros no. No busco conseguir un fin concreto con esta actividad, más allá de sentirme un poco menos solo al compartir mis pensamientos con mis lectores que son en su mayoría también compañeros de esta aventura que representan trabajar en tecnología para mejorar la Administración.

20 años

El 10 de enero de 1992, se publicó en el BOE la convocatoria de pruebas selectivas para el ingreso en el Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado. El año de 1992 fué en el que se desarrolló todo el proceso selectivo, culminando el 11 de diciembre de 1992, con la resolución del Tribunal en la que se decidieron los opositores aprobados.

1992 fué, además del año de la Expo 92 y de las olimpiadas, el año en que nació mi primer hijo y el año en que me presenté y aprobé las oposiciones a funcionario TIC. 1992 fué un año desde luego crucial en mi vida.

Hace 20 años ya.

Ayer oí a Felipe Gonzalez hablando con Jordi Évole, en el programa Salvados. Felipe comentaba que, después de 14 años en el gobierno, tras dejarlo nunca tuvo síndrome de abstinencia, es más, cuando dejó de gobernar, tuvo «un sentimiento de liberación del diablo».

Esta claro que no son situaciones comparables. Tampoco es este el sitio ni el momento de hacer balance de esos 20 años, plagados de situaciones, historias y anécdotas (¿veis?, ese sí podría ser un buen tema para un libro). Pero visto desde la distancia, sí me gustaría hacer algunas reflexiones de estos 20 años de carrera.

Cuando entré en la Administración, las TIC no eran ni una remota sombra de lo que son hoy en día. Entonces, en los sitios mejor preparados (que no eran muchos) había grandes ordenadores corporativos «mainframes», con aplicaciones casi todas en modo Batch, y muy importante, con el que se confeccionaba la nómina. Empezaban a surgir algunas redes locales, a velocidades de unos pocos megabit por segundo, por supuesto desconectadas del mainframe. Había unos aparatos «PC» con Wordperfect que servían para escribir cartas y corregirlas, sin necesidad de typex. Windows 3.11, el primer sistema de Microsoft preparado para redes, estaba justo saliendo. Internet prácticamente no existía, salvo en universidades y centros de investigación. Los pocos servicios comerciales electrónicos existentes eran propietarios, como Compuserve, del que yo era abonado.

Desde luego, el mundo ha cambiado mucho desde entonces, y ese cambio viene representado sobre todo por la explosión de Internet y por todo lo que ello implica.

Pero la Administración, al menos la que percibo desde mi rinconcito de funcionario, ha cambiado bastante poco. Si, tenemos la Administración Electrónica, que nos permite realizar el trámite desde casa, y en cualquier horario. Pero los trámites vienen siendo más o menos los mismos, y consisten en las mismas operaciones. Ni siquiera han cambiado visiblemente los plazos de realización de la mayoría de los trámites.

Las estructuras internas de la Administración son muy parecidas a las que había hace 20 años, y también es muy parecido el concepto con el que se define el servicio público. Sólo ha cambiado el medio, el uso masivo de la tecnología para movilizar la Administración, pero con muy pocos efectos prácticos que se trasladen en una mayor eficacia y eficiencia, o en la aparición de nuevos servicios públicos, nuevos en el sentido de cómo se utilizan y cómo afectan a la vida de la gente.

Me gusta pensar que es posible que mi trabajo sea útil para la sociedad. Que no soy un mero comprador de hardware y software y contratador de servicios para desarrollar aplicaciones de tramitación o de ventanilla electrónica. Que detrás de esas lineas de internet, detrás de esos PC o MAC, hay personas que esperan que les atendamos, que les resolvamos su problema o necesidad, que lo hagamos rápido y seguro, y barato, porque el ciudadano nos está pagando, y espera que gastemos su dinero, el dinero de todos, de la mejor manera posible.

Pero yo todo esto lo veo muy difícil si no comienza una verdadera transformación, una transformación desde dentro, de la forma en que se plantean los problemas y de la forma en que se resuelven. Me gustaría que se trabajase más en equipos orientados a proyectos que en organizaciones jerarquizadas lentas y costosas. Me gustaría que se analizasen los servicios y la forma en que se prestan, sus costes reales y el valor que aportan al ciudadano, estableciendo las prioridades que permitan aprovechar mejor los recursos y fondos disponibles. Me gustaría que se aprovechase mejor el talento y el conocimiento de las personas que trabajan para la Administración, evitando inventar la rueda una y otra vez, y que se les diese al menos el reconocimiento apropiado a su trabajo.

… y 2 visiones

Mi carrera profesional se compone de dos etapas, la primera de ella realizada en la empresa privada como ingeniero, la segunda en la administración  como funcionario. Tengo por tanto y conservo dos visiones sobre mi trabajo. Una es la visión del técnico, del constructor. La otra es la visión del abogado, del regulador. No son tan distantes ni tan contrapuestas como podría parecer. De hecho, los que conocen la ingeniería de telecomunicaciones, saben que la esencia del funcionamiento de las redes es la existencia de normas, que nosotros llamamos protocolos, que permiten el entendimiento de dispositivos y sistemas de muy diversa procedencia y manufactura. El entendimiento nunca es automático e infalible: por eso es necesaria la interoperabilidad. Pero las normas permiten conseguir que las cosas funcionen.

Así pues me siento bastante cómodo aplicando métodos de análisis «ingenieriles» a los procedimientos administrativos, al diseño de los procesos necesarios para el tratamiento de los diversos trámites, incluso me siento cómodo diseñando las regulaciones apropiadas para la prestación de los servicios.

Además no creo que sea bueno establecer a priori prejuicios sobre los trabajadores de la administración en función de su formación universitaria o su cuerpo de ingreso. Cada persona tendrá unas capacidades y habilidades y por supuesto unas preferencias sobre los tipos de actividades en las que mejor se desenvuelve. Pero si algo he aprendido es que el buen funcionamiento de las organizaciones, de los servicios, precisa de la colaboración de todos, cada uno aportando su punto de vista, que lógicamente no siempre será el mismo, ¡y mejor que no lo sea!. La diversidad es necesaria, hay que fomentarla y aprovecharla.

En fin, creo que por hoy ya es bastante. En próximos artículos abordaremos de nuevo cuestiones más concretas, menos personales, y más de actualidad.

Hasta pronto.