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Algunos comentarios al libro «La nueva gestión del empleo público»

LNGEPAyer publicó ASTIC el resumen del libro «La nueva gestión del empleo público. Recursos humanos e innovación de la administración» de Carles Ramió y Miquel Salvador. Conseguí un ejemplar el mismo día de su publicación y lo leí, y me pareció de interés elaborar un resumen, primero como referencia personal, y segundo para su difusión, para aquellas personas que pudiendo estar interesados en el tema, no tengan tiempo de enfrascarse en su lectura, pero que tras la lectura del resumen, sí se animen.

La idea del resumen me la dio «GetAbstract«, una compañía que ofrece un servicio de resúmenes de libros, que tiene exactamente éste enfoque. En el mundo sobreinformado de hoy, es una ventaja contar con información abreviada aunque sólida sobre las diferentes publicaciones, pudiendo a partir de ello seleccionar los libros más puedan interesar para su lectura detallada, pero manteniendo un nivel de conocimiento orientativo sobre el resto.

Volviendo al tema que nos ocupa, tras la elaboración del resumen, me parece interesante dejar algunos comentarios y opinión sobre el libro, necesariamente breves e incompletos por economía de espacio y de la atención que requiere toda publicación online.

Para empezar, me parece un tema de gran interés. No sólo por lo que personalmente he podido ver y conocer a lo largo de 25 años de carrera administrativa, sino por la importancia nuclear de la gestión de personal (la gestión de las personas y los equipos) para el funcionamiento de cualquier organización.

El libro trata un tema central que afecta a todos los empleados públicos, y por ello esta temática resulta, o debería resultar de interés para todos los funcionarios, laborales, y también para otros agentes como empresas que trabajan habitualmente con la Administración. Lo que se plantea aquí es si el sistema de funcionamiento actual de los RRHH en las AAPP es el que se necesita o si, por el contrario, se está quedando anticuado e ineficaz, a la vista de la progresiva transformación de la sociedad, en gran medida relacionada con el avance de la tecnología, pero no exclusivamente con ella.

La nueva gestión del empleo público efectúa un análisis detallado y minucioso de las circunstancias y evolución (o falta de ella) de los diversos factores, agentes, y contextos, en los que se sitúa la gestión de los recursos humanos en la Administración pública en España. Y después, identifica los principales problemas y necesidades, para llevar por último a la formulación de propuestas de solución, en muchos casos generales o de «amplio espectro», en otros de carácter más concreto.

Es indudable que en los últimos 25 años se han producido grandes avances en la aplicación de la tecnología en la Administración, pero sin embargo, los necesarios cambios organizativos, esenciales para poder aprovechar de forma eficaz los cambios tecnológicos, han sido siempre los más difíciles de conseguir, y por ello, en los que se ha avanzado menos.

Hace poco, Enrique Dans cerraba su artículo sobre el MWC con esta frase: «la tecnología ya no es un aspecto más del futuro, sino el ámbito del desarrollo humano que tiene una mayor capacidad para definirlo«. La acelerada evolución tecnológica se mueve también, sin duda, en un plano emocional. Por un lado, están los «pioneros» o innovadores que ven en la tecnología una oportunidad; para otros, estos cambios acelerados despiertan temor ante el peligro de hacer innecesarios sus puestos de trabajo.

La tesis del libro, donde «la Administración pública está en crisis y está perdiendo relevancia antes los cambios tecnológicos, económicos y sociales» me recuerda un poco al cuento de ¿Quién se ha llevado mi queso?. Esta sencilla fábula ilustra bien las dos posibles actitudes ante el cambio: ignorarlo, y luego quejarse cuando el cambio le afecta a uno, o anticiparse al cambio y por ello estar mejor situado cuando el cambio llega.

Por ello son interesantes las iniciativas como la del Ministerio de Hacienda y Función Publica que, a través del Portal de Transparencia, ha abierto una consulta pública sobre las Líneas generales de la reforma administrativa: Hacia un Plan Estratégico de Impulso y Transformación de la Administración Pública 2018-2020. Anteriormente, la Comisión para la Reforma de las AAPP (CORA) ya realizó un importante trabajo y publicó un importante número de medidas, muchas de ellas ejecutadas. Las medidas tecnológicas siempre parecen más fáciles de aplicar que las organizativas; esperemos que esta vez, ambas se diseñen y apliquen de forma coordinada.

No entraré en este artículo en análisis detallados de ninguna de las cuestiones y propuestas planteadas en el libro, pero sí que varios aspectos que llaman particularmente mi atención, y que deben tratarse en artículos separados.

En primer lugar, los aspectos relacionados con el envejecimiento de los empleados públicos, su reemplazo, y la necesidad de mantener en funcionamiento la organización ante tal circunstancia, apareciendo para ello como herramienta imprescindible la gestión del conocimiento. Sobre este asunto, en clave de parábola, trataba mi anterior artículo, «Reemplazar el disco duro«.

En segundo lugar, el impacto del Gobierno Abierto y las Competencias Digitales, aspecto en el que trabajé intensamente en mi paso por el INTEF, y que merece la pena retomar, al hilo de la publicación del libro que hoy nos ocupa.

Muy relacionado con el Gobierno Abierto y las Competencias Digitales, así como con la gestión del conocimiento y el envejecimiento, está la formación del empleado público, que también se merecen su propio sitio, más adelante, en este análisis.

Finalmente, una cuestión de gran impacto futuro en el empleo, público y privado: la introducción a gran escala de la Inteligencia Artificial y la Robótica en todo tipo de actividades, ya no simplemente rutinarias, sino también complejas y comprometidas.

Pero todo ello vendrá luego; por ahora es suficiente.

Os dejo con una cita de nuestro admirado Stephen Hawking:

Recuerda mirar a las estrellas y no a tus pies. Intenta dar sentido a lo que ves y pregúntate sobre lo que hace que el universo exista. Sé curioso. Y aunque la vida parezca difícil, siempre hay algo que puedes hacer y lograr. Lo importante es no darse por vencido.

Buen finde a todos.

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Reemplazar el disco duro

hard_diskEstos días me estoy enfrentando a un clásico problema “de cocina”. Tengo un ordenador portátil que ha empezado a fallar, primero empezando a comportarse con una tremenda lentitud, después empezando a dar errores. Las convencionales acciones de reparación iniciales no han hecho sino empeorar la situación, y ahora el disco empieza a ser ilegible, necesitando una urgente sustitución, y lo que es peor, con el riesgo de pérdida de una parte importante de los datos, de los cuales no hay copia de seguridad.

Algo parecido le pasa a la Administración pública en España. Se está produciendo un progresivo envejecimiento, no sólo de los empleados públicos, sino de su estructura y funcionamiento, ya que al igual que los nuevos “sistemas operativos” de los ordenadores hacen que los antiguos vayan cada vez más lentos, los cambios tecnológicos y sociales hacen que el “sistema operativo” de la Administración pública se quede cada vez más anticuado y, por ello, sea cada vez más ineficiente.

Y también, en un futuro no lejano, habrá que reemplazar el disco duro de la Administración, con el agravante de que, cuando la situación sea insostenible, si no hemos hecho las copias de seguridad apropiadas, se perderá información vital por el camino y la transición será lenta y costosa.

Yo diría que estamos en ese momento en que se están detectando los primeros síntomas: lentitud y errores. Se están aplicando los viejos remedios, pero que no abordan el fondo del problema, y por ello se está perdiendo la oportunidad de realizar al menos dos acciones vitales, antes de que sea demasiado tarde:

  • Realizar la copia de seguridad de los datos, pasando los datos vitales del modo local al modo nube, que es la forma de garantizar supervivencia y aprovechamiento. En otras palabras, realizar una acción generalizada de gestión del conocimiento administrativo, sacando este conocimiento (en especial en conocimiento informal y no documentado) de los silos inconexos, en especial de las personas que lo poseen, antes de que se jubilen, de forma que pase a ser conocimiento colectivo, conocimiento conectado y vivo, útil para las nuevas generaciones de funcionarios que construirán la Administración del futuro.
  • Cambiar el disco duro, poniendo un disco de tecnología SSD, mucho más rápido y más fiable. En otras palabras, cambiar el funcionamiento y la estructura de soporte de la organización, que es lo que nos permitirá avanzar de acuerdo a los tiempos. Mantener el disco con una tecnología antigua sólo conduciría a reproducir los mismos problemas, y además sería más caro, pues los sistemas obsoletos, llegado un punto, son mucho más caros de mantener. Del mismo modo, aplicar soluciones anticuadas puede parecer que soluciona el problema momentáneamente, pero es un espejismo, ya que no sólo retrasa la solución, sino que cuando se aborden medidas drásticas más adelante, serán más difíciles, costosas y dolorosas, y quien sabe si, quizás, insuficientes.

Los dos últimos capítulos del libro “La nueva gestión del empleo público”, de Carles Ramió y Miquel Salvador abordan precisamente estos problemas: la falta de una política de gestión del conocimiento en la Administración, y el problema del envejecimiento y jubilación de los funcionarios actuales.

En particular, el capítulo sobre la gestión del conocimiento abarca algo más que la gestión de los datos y la gestión de la información: aborda con profundidad la gestión de la formación de los empleados públicos, y la transformación organizativa hacia el modelo de las organizaciones que aprenden.

En efecto, las tecnologías de la formación y aprendizaje están sufriendo una importante evolución, pasando del modelo “transmisión del conocimiento” que ha dominado el sector educativo durante muchísimo tiempo, a un modelo de “construcción del conocimiento” que tiene un componente fundamentalmente colectivo. Partiendo del paradigma de que todo conocimiento se construye de forma social sobre conocimientos previos, los nuevos modelos de aprendizaje están diseñados en base a una dinámica en la que el profesor se transforma en mentor, en creador de desafíos y en coordinador de las dinámicas de aprendizaje entre los participantes en el proceso formativo, las cuales ya no hacen uso de los libros de texto en sentido tradicional.

Esta nueva dinámica no sólo gestiona mejor el conocimiento (pasando de modo local a modo nube, según el símil anterior), sino que también transforma la organización mediante el uso de técnicas y metodologías colaborativas.

Estos cambios podríamos asimilarlos, a las actualizaciones de software y a instalación de nuevas versiones o nuevos productos. Estas nuevas metodologías están mucho más adaptadas al mundo actual, por lo que aquellas organizaciones que se “actualicen” y sean capaces de “actualizar” los métodos y conocimientos de sus empleados, van a poder ser más eficientes, más eficaces y por ello cumplir mejor su misión.

En el capítulo dedicado al envejecimiento de los empleados públicos, el libro de Ramió y Salvador, tras poner de manifiesto el importante problema de envejecimiento al que se enfrentan los próximos años las AAPP, realiza una serie de propuestas para mantener activos y productivos a los profesionales de la administración durante muchos años: tanto desde el punto de vista del diseño de su puesto de trabajo y su entorno, como de su reciclaje por medio de la formación. Las estrategias persiguen, por un lado, prolongar la vida efectiva y productiva del funcionario, y por otro, trasladar la experiencia y conocimientos del funcionario a un entorno de gestión del conocimiento colectivo.

Sabemos que un ordenador que puede actualizar su memoria, su CPU, su disco duro, siempre será más duradero y productivo que aquel que está diseñado con una configuración fija no actualizable.

Pero además, mantener la información crítica en un disco duro cada vez más anticuado puede darnos un serio disgusto el día que ese disco duro tenga un problema.

Y, creedme, tarde o temprano, ese día llega.

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OCDE: Reforzar la Administración Digital para una Administración Pública más estratégica en España

El pasado 4 de julio se publicó el informe Spain: From Administrative Reform to Continuous Improvement de la OCDE.  Uno de sus capítulos se denomina Strengthening digital government for a more strategic public administration in Spain. Por su interés, voy a seleccionar algunos de los textos que aparecen y los voy a reflejar aquí. No emitiré ninguna opinión al respecto, excepto por el hecho mismo de la selección, e intentaré que la traducción sea lo más fiel posible al original. En todo caso, para cualquier contraste o verificación, la información está disponible en Internet en las direcciones señaladas.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) han cambiado radicalmente la forma de incrementar la productividad en las administración y en la sociedad en los paises miembros de la OCDE. El uso estratégico de las TIC permite mejorar la eficiencia interna mediante la reorganización de los procesos internos. Además, permite mejorar la eficiencia mediante una entrega de servicios más apropiada para los proveedores y los usuarios.

Además, la simplificación de la administración al eliminar barreras para los negocios, facilita la interacción entre las empresas y el sector público, y puede facilitar la creación de nuevas empresas.

Sin embargo, para conseguir estos resultados, es imperativo establecer el marco legal y regulatorio apropiado, desarrollar las habilidades y capacidades necesarias, y tener una estructura de gobernanza clara que apoye la coordinación y colaboración, no sólo entre los diferentes niveles de la Administración, sino también, cada vez más, con los agentes del sector privado.

[…]

 

Un nuevo modelo de gobernanza y organización para la gestión de las TIC en la Administración General del Estado.

Para apoyar la adopción e implementación de una visión estratégica para la administración central centrándose en alcanzar economías de escala mediante la consolidación de infraestructuras, servicios y compras, las subcomisiones de CORA reconocieron la relevancia de rediseñar la organización actual y crear una estructura de gobernanza que haría más fácil alcanzar los objetivos de racionalización y una mejor gestión del común los recursos.

CORA crea la figura del CIO de la Administración General del Estado, que debe liderar el proceso de cambio y articular la política del Gobierno en las TIC para la AGE. Con el apoyo de un nuevo Consejo TIC, con representación de los CIO de los Ministerios y de los principales Organismos autónomos, identificará oportunidades de lo que puede ser compartido y por cuanto tiempo debe permanecer bajo la competencia y responsabilidad de cada Ministerio. Esto podría ayudar a identificar oportunidades para la racionalización y la creación de economías de escala.

El CIO debe también liderar los esfuerzos de consolidación de las TIC (de procesos comunes, servicios, etc.), lo que incluye crear una visión única para coordinar y centralizar las decisiones sobre las adquisiciones, racionalizando así los costos de adquisición de TIC y estimulando la consolidación de los sistemas.

El CIO también liderará las decisiones técnicas y coordinará las actividades específicas con la Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica dentro del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, que es la máxima autoridad dentro del gobierno central con respecto al Impulso de la Administración Electrónica.

Para habilitar al CIO, el CORA prevé la creación, bajo su liderazgo, de una Agencia responsable para la consolidación y desarrollo de un catálogo de infraestructuras y servicios comunes horizontales. Esta agencia proveerá servicios comunes de las TIC a la administración pública como un todo y le ayudará a optimizar el desarrollo de infraestructuras y servicios sectoriales.

Hay un amplio reconocimiento de la existencia de un cuerpo de funcionarios especializados en la gestión de las TIC y con un alto nivel de capacitación técnica y conocimiento de la materia y los procesos de negocio relacionados. Es un recurso clave para ser utilizado estratégicamente; y de hecho parece que la intención es reutilizar los recursos humanos disponibles en la Administración. La resignación de personal disponible es clave, pero requiere un claro plan de movilidad de recursos humanos y un enfoque común para el desarrollo de las habilidades TIC esenciales.

En el corto plazo, las necesarias acciones del CIO incluyen la adopción de criterios claros que se aplicarán para la selección de los recursos humanos para la dotación de personal de la nueva agencia. Adicionalmente, la claridad en las competencias legales y concretas de la Agencia será esencial para que el CIO pueda desarrollar un modelo de gobernanza claro y los criterios para guiar la dotación de personal de la agencia, no sólo durante la fase inicial, sino también a largo plazo.

Una vez que la Agencia esté plenamente operativa y sea capaz de ofrecer servicios comunes, será esencial garantizar que estos servicios se utilizan progresivamente. Hay varias opciones, desde que sea obligatorio de partida, hasta centrarse en aquellos que sean de origen colaborativo, permitiéndose a las unidades unirse voluntariamente y eventualmente hacer obligatorio para todas las instituciones la utilización de estos servicios. Pueden derivarse hostilidades por la percepción de una disminución del poder y los recursos financieros, aunque algunas unidades  de la Administración recibirán,  en su lugar, con satisfacción, la centralización de la prestación del servicio, especialmente si está apoyada con un caso de negocio, donde se destaquen los beneficios.

Por otra parte, la entrega de un completo catálogo de servicios a un número creciente de instituciones requerirá la disponibilidad adecuada de los recursos humanos.

Como cuestión de hecho, la CORA legítimamente reconoce que la organización de las TIC en la administración general del estado también requerirá la consideración de un rediseño de las estructuras de personal de TIC de los departamentos y definir las funciones a ser realizadas por personal de la AGE sean apoyadas a través de outsourcing por empresas externas si es necesario,  y reordenar las relaciones entre las posiciones de acuerdo a las funcionalidades anticipadas.

La nueva gobernanza y modelo organizativo previsto por CORA constituye un primer y estratégico sólido intento para corregir los casos de uso e implementación de las TIC de forma disfuncional e ineficiente y está en consonancia con las buenas prácticas de la OCDE.

Sin embargo el reto estará en equilibrar la necesidad de centralizar las decisiones para lograr mejor las economías de escala, racionalización y sinergias, y el enfoque en usar la creación del CIO y del Consejo para estimular la coordinación a nivel central. Esto requerirá superar la previsible resistencia puesto que abordar el desafío requerirá un cambio en la cultura organizacional.

Finalmente, un mandato claro es sólo una de las condiciones claves que permitirá al CIO llevar a cabo el ambicioso plan bajo su responsabilidad. El CIO debe poder contar con el apoyo continuo de los principales líderes políticos en el corto, medio y largo plazo, independientemente de los cambios en el gobierno, así como suficientes recursos financieros y  humanos; medios que, por el momento, se encuentran en otros departamentos.

El CIO, sin embargo, tendrá que ser capaz de contar pronto con una agencia completamente equipada

Abordar estas cuestiones pendientes con el menor retraso será esencial para permitir que el CIO realice las tareas previstas y aplique el ambicioso programa bajo su responsabilidad.

 

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Gobernanza Organización y TIC

Metodologías Ágiles en las Administraciones Públicas

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Hace pocos días he recibido un curso de SCRUM. Se trata de una metodología (Román, mi profesor, prefiere llamarlo una cultura) adecuada para proyectos de desarrollo ágil, que se utiliza alternativamente al tradicional modelo en cascada.

En el modelo tradicional de desarrollo, se empieza por definir las especificaciones, luego se planifica, se construye, se prueba y finalmente se pone en explotación la aplicación o el servicio.

En cambio, en SCRUM,  todo este proceso se subdivide en una serie de ciclos (sprints en la jerga SCRUM) durante los cuales se van implantando alguna de las características. El proceso de definición, creación, entrega de características del producto se va refinando cíclicamente. Esta forma de trabajar tiene varias ventajas, entre las que cito:

  1. Se dispone mucho antes de los primeros resultados, aunque no sean todos ni definitivos, pero eso ayuda mucho en la posterior marcha del proyecto.
  2. Con frecuencia las especificaciones o requisitos no están claros cuando se arranca el proyecto, por lo que es fácil ir adaptando la marcha del proyecto mientras se van refinando mejor esos requisitos.
  3. También es mucho más fácil adaptar el proyecto a sucesos externos imprevistos (económicos, tecnológicos, políticos, etc.)
  4. Además, la forma de trabajo, en la que se comparte toda la información entre los participantes y se toman muchas decisiones por consenso entre ellos aumenta mucho la motivación y a la postre la productividad.

Incidentalmente, este enfoque tiene mucho que ver con el proceso de ensayo y error que, según la teoría de Nassim Nicholas Taleb, permite descubrir la convexidad de los procesos y aprovechar los cisnes negros positivos, es decir, los sistemas antifrágiles.

En un larguísimo artículo que publiqué hace algo más de dos meses, titulado La meta (de las unidades TIC de la Administración), y cómo alcanzarla, ya se abordaba una de las metodologías ágiles, o más bien marcos (frameworks) más utilizados, el Lean Development, o desarrollo magro, diseñada para minimizar los desperdicios en el proceso de fabricación, y hablaba de una hipotética aplicación a la optimización de las unidades TIC de la Administración.

En el caso de SCRUM, otra de las más metodologías comunmente usadas para el desarrollo ágil de software, lo interesante es que la optimización de los procesos se realiza de forma adaptativa, no solamente respecto al proceso de producción en sí, sino también en cuanto a la definición del producto y sus características, lo cual en muchas ocasiones puede llegar a ser verdaderamente complejo. La Guia de Scrum lo dice así:

SCRUM es un marco de trabajo dentro del cual las personas pueden afrontar complejos problemas adaptativos, a la vez que entregan productos del máximo valor posible de forma productiva y creativa.

Por otra parte, Scrum se fundamenta en la teoría empírica de control de procesos, o empirismo:

El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea una aproximación iterativa e incremental para optimizar la predictibilidad y controlar el riesgo. Tres pilares soportan toda implementación del control empírico de procesos: transparencia, inspección y adaptación.

No voy a ahondar ya más en SCRUM. Sólo decir que el total de lo que he aprendido, y es bastante, me ha gustado mucho. Lo recomiendo a todos los que se interesan por formas alternativas de funcionar en proyectos que puedan mejorar los resultados, no sólo en los entregables del proyecto en sí,  sino también resultados indirectos como la satisfacción y motivación de los participantes, tanto si son cerdos como si son pollos.

El asunto de los pollos y los cerdos (véase el comic de inicio de este atículo) es bastante famoso en el marco SCRUM ya que se usa para definir los diferentes roles que se desempeñan: los usuarios, los jefes, y otros interesados (stakeholders) están involucrados, como los pollos, que forman parte del plato porque ponen los huevos;  los integrantes del equipo Scrum, incluido el propietario de producto y el maestro Scrum (Scrum Master) están comprometidos, como los cerdos, pues ponen algo más «íntimo» que los pollos, o sea se juegan mucho más, al estilo del Mercader de Venecia.

Resulta fácil pues hacer un ejercicio de aplicación de esta metáfora al caso del CIOAGE y la Agencia TIC (así como al resto de medidas de carácter netamente TIC) en el informe CORA: podemos ver que en estas medidas, la CORA está involucrada, pero los los TIC de la Administración estamos comprometidos.

En fin, ahí lo dejo. Quiero concluir sin embargo con un pequeño desafío: sería muy interesante hacer el ejercicio de aplicar SCRUM a las 217 medidas propuestas por CORA, e ir planificando y ejecutando dichas medidas según una metodología ágil.

¿Alguien se atreve?

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Gobernanza Servicio Público

ITIL y el Arte de la Guerra

Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es más querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.

Hay que valorarla en términos de cinco factores fundamentales, y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales, con vistas a determinar el resultado de la guerra.

El primero de estos factores es la doctrina; el segundo, el tiempo; el tercero, el terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la disciplina.

La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en armonía con su gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro.

El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el día, el frío y el calor, días despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones.

El terreno implica las distancias, y hace referencia a dónde es fácil o difícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influencia las posibilidades de supervivencia.

El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina.

Por último, la disciplina ha de ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de material militar al ejército.

Tanto ITIL como El Arte de la Guerra son sendos tratados con un conjunto de conceptos, ideas y recomendaciones, basados en la sabiduría, para conseguir un objetivo: la victoria. En el caso de Sun Tzu es la victoria militar. En el caso de ITIL es la victoria de conseguir que el servicio TI funcione y cumpla las expectativas y necesidades de los usuarios.

Muchos de los que me leen, involucrados de alguna forma en la prestación de servicios TI, seguramente le resulta familiar esa sensación: la de encontrarse en una lucha contínua, en un día a día incansable, salpicado de innumerables escaramuzas. Especialmente en los departamentos de Sistemas y Explotación, también llamados de Operaciones. En pocas palabras, los que están al pie del cañón TI. Haciendo que día a día salga la web, el correo o las aplicaciones.

Esto es y ha sido así de forma generalizada en los departamentos TI de todo el mundo, hasta tal punto que ya en los años ochenta el Gobierno Británico, tras el fracaso del Proyecto TAURUS, inició la recopilación de un conjunto de buenas prácticas para la creación, operación y gestión de los servicios IT a la que dió el nombre de ITIL, que ya va por su versión 3.

Pero es que el paralelismo entre estos dos tratados va bastante más allá que una mera coincidencia formal. Las cuestiones de fondo también son similares. Así por ejemplo, en los cinco factores primordiales que señala Sun Tzu, podemos encontrar gran paralelismo en ITIL:

  • La doctrina, que también podemos entenderla como influencia moral o espíritu de misión. Es la creencia de que aquello que hacemos está bien, que es útil, que tiene un sentido. En el caso de los Servicios TI, el objetivo de ITIL es asegurar la entrega de valor a los clientes, integrada por sus dos componentes, utilidad y garantía del servicio.
  • El tiempo, el clima, la meteorología. En otras palabras, las circunstancias. La existencia de factores circunstanciales es un hecho, y debe ser tenido en cuenta siempre que se presta un servicio. En otras palabras, el servicio tiene que ser adaptable a las circunstancias, o si no cuando cambien el servicio será ineficaz y fracasará. ¿Cómo lo contempla ITIL?. Mediante el mecanismo de realimentación que denomina Ciclo de Mejora Contínua, que para funcionar precisa siempre de un proceso de medición y evaluación: lo que no se mide, no se puede mejorar
  • El terreno, el campo de batalla. Para ITIL, el terreno es el mercado: es el sitio donde el servicio es valorado y contrastado, y donde los servicios ineficaces o ineficientes o directamente chapuceros, fracasan y mueren, siendo ocupado su espacio por otros servicios mejores. En las AAPP, no se puede hablar de competencia en el mercado como tal, ya que ese concepto se aplica generalmente a las empresas. Pero es igualmente válido el hecho de que existe un espacio de servicios públicos, que se prestan al ciudadano, y que es en ese punto, en el punto de contacto con el ciudadano, donde el servicio se la juega: éxito o fracaso. Y no es totalmente cierto que no haya competencia, muchos servicios públicos tienen competencia de los servicios privados, o incluso de otras administraciones.
  • El mando; está claro lo que implica el mando, la jefatura: Gobierno. En ITIL se distinguen dos tipos de procesos, los procesos operacionales y los procesos de la gobernanza, que incluyen los procesos de medición, información y mejora, la gestión de la demanda, la gestión del portafolio de servicios y la gestión financiera, así como la generación de estrategias.
  • La disciplina. En el ámbito militar la disciplina son las normas a seguir, los procedimientos. En el ámbito tecnológico, los estándares y las mejores prácticas. En ITIL se define un proceso como un conjunto de actividades que, a partir de un conjunto de recursos de entrada, están destinadas a conseguir un resultado determinado, que de forma directa o indirecta acaba generando un bien o servicio para el cliente. Un proceso debe estar pues claramente definido y debe poder ser medido.

Hay muchos más paralelismos entre ambas obras, que os invito a descubrir por vosotros mismos.

Para los no iniciados en ITIL, y con limitados recursos económicos, o con poco tiempo (ése que nos falta a todos), en INTECO ofrecen formación en línea gratuíta, en el Curso de Introducción a la Gestión de Servicios y en el Curso de Operación de Servicios, disponibles en la plataforma de formación de INTECO (*)

Para los que no lo conozcan, recomiendo El arte de la guerra para directivos, de Gerald A. Michaelson, disponible en Google Books.

Voy a terminar parafraseando a Sun Tzu : 😉

Las Tecnologías de la Información son de vital importancia para las Administraciones Públicas; es el dominio del ser o no ser, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del papel que deben desempeñar las Administraciones ante la sociedad: es forzoso manejarlas bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que les concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta al servicio que deben prestar las Administraciones a la Sociedad; y ello no debe ocurrir entre nosotros.

(*) Postdata a fecha 6 de junio: acabo de enterarme, por un correo, del robo de datos de la plataforma de formación on-line de INTECO que recomendaba en el enlace de arriba. ¡Qué lástima!. Lo siento por aquellos que, haciendo uso de la información, os hayáis registrado, y también por los que tuvieseis interés en hacerlo. Esperemos a que se aclare qué ha pasado… pero no cabe duda de que, como decíamos al principio, seguimos en guerra.

Para más información: INTECO informa del robo de datos de su Plataforma de Formación online http://bit.ly/iJ67Tu

 

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Funcionario Gobernanza

Las tres capas

Shrek: Los ogros son como las cebollas
Asno: ¿Apestan?
Shrek: Si. ¡No!.
Asno: Ah, te hacen llorar.
Shrek: Nooooo.
Asno: Ah, si las dejas al sol se ponen marrones y les salen pelos blancos.
Shrek: Nooooo. Capas. Las cebollas tienen capas. Los ogros tenemos capas. ¿Lo coges?

Siguiendo el paradigma de el día de la marmota, una vez mas vuelve a la Blogosfera el debate sobre el funcionario, el directivo y la estructura de la Administración. Rafael Chamorro (Una Administración profesionalizada), Oscar Cortés (Ética, valores y gestión pública) y Carlos Guadián (Sacando el máximo provecho de la Administración), han vuelto a retomar el viejo dilema funcionario – político.

Así que yo también retomaré y expondré aquí mi vieja teoría de las tres capas de la administración, un poco perfeccionada y mejorada, con algunas consideraciones que nos pueden, quizás, aportar algo de luz en éste debate.

Mi teoría inicial expresaba que en la Administración existen tres capas, que corresponderían respectivamente, de arriba a abajo, al Político, el Directivo y el Funcionario. En realidad en esta teoría se mezclan churras con merinas, ya que el directivo es una función, mientras que el político y el funcionario es una tipología que está determinada con el modo de acceso al puesto de trabajo, no necesariamente con la función que realiza. Así que según esta teoría, la solución al dilema de la función directiva es irresoluble.

En realidad, deberíamos decir que, si hablamos de capas funcionales, las tres capas serían la capa Ejecutiva, la capa Directiva y la capa Operativa. A su vez, existen tres tipos de trabajadores en la administración, que, ahora sí, y dependiendo del modo de acceso a su puesto de trabajo, serán Políticos (acceso indirecto por el procedimiento de representación democrática), Funcionarios (acceso por los procedimientos de selección de personal, oposición o concurso-oposición) y los Contratados.

Permítaseme aquí un pequeño paréntesis: aunque en teoría esta última figura del contratado no debería existir, pues los contratos laborales ya hace tiempo que no se realizan, queda sin embargo un cierto remanente de contratados laborales desde la época en que sí se hacían, y que a pesar de los reiterados intentos de funcionarización no se han logrado integrar completamente en el colectivo de funcionarios.  Pero me permito incluir aquí también el personal que,  a través de contratos de servicios, u otros modos de delegación o encomienda de funciones, pero pagado al fin y al cabo por la Administración, colabora en la prestación de servicios públicos.

De modo que, en mi teoría, la cuestión está en la correspondencia que se realice, en cada caso concreto, entre las funciones y las personas encargadas de desempeñarlas en cada caso, momento y lugar.

Este modelo es una simplificación, pues la regulación completa está ampliamente cubierta por diversas leyes, como la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, la LEY 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, el Estatuto Básico del Empleado Público, sin olvidar por supuesto la propia Constitución Española.

De lo que se trata, pues, y sobre lo que va el debate de la «Administración profesional» es cómo se debe realizar la Función Directiva en la Administración, y simplificando, si la debe realizar el Funcionario o el Político.

Para poder responder adecuadamente a esta pregunta, debemos responder antes a dos preguntas esenciales:

  1. ¿Qué es lo que queremos conseguir?
  2. ¿Cuándo y Dónde?

En relación a qué es lo que queremos conseguir, dependerá de si lo prioritario para nosotros son las cuestiones relativas a la eficacia y eficiencia, esos términos definitorios de la actuación administrativa, entonces probablemente lo ideal es que la función directiva la ocupen profesionales administrativos que conocen bien, por formación y por experiencia, el trabajo a realizar y los mecanismos a utilizar.

Ahora bien,  si lo que queremos es primariamente cuestiones de mayor contenido político relacionadas, por ejemplo, con el aseguramiento de las garantías sociales de igualdad y de solidaridad, la transformación social, la promoción y desarrollo de el tejido empresarial, etc., entonces quizás tenga más sentido la introducción de cargos políticos para la realización de la función directiva.

A nadie se le escapa que, en un contexto de «ajuste» como el actual, parece que la situación aconseja acudir primariamente a la primera opción. Es decir, la respuesta a la segunda pregunta, el CUANDO, puede cualificar adecuadamente las opciones para decidir. Ahora bien, no deberíamos caer en la tentación de adecuar las leyes al contexto económico más o menos coyuntural, las leyes deben aportar un marco de referencia estable, aunque por supuesto lo suficientemente flexible para que se puedan utilizar de forma eficaz tanto en tiempos de vacas gordas como de vacas flacas.

E igualmente, es probable que el DONDE acabe siendo determinante de la ocupación de las funciones directivas, pues no es lo mismo una administración grande, como la AGE donde el funcionamiento está ampliamente consolidado y por tanto menos sujeto a discrecionalidad por la capa política, que un pequeño ayuntamiento, donde necesariamente el alcalde tiene en su mano prácticamente las decisiones sobre todos los recursos del mismo.

Así que, desgraciadamente, no hay una respuesta única y final.

Como decía Bob Dylan:

The answer, my friend, is blowing in the wind…

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Gobernanza

La difusa frontera entre lo público y lo privado

ying-yangContinuando con mi serie de artículos sobre dualidades (Hombre-Máquina, TDT-Internet) voy a abordar ahora una dualidad de mayor alcance, al menos en la coyuntura mediática y también personal: la difusa frontera entre lo público y lo privado.

La tesis es sencilla: al contrario de lo que la teoría binaria postula, la descomposición de la estructura social en pública y privada es no sólo difusa sino también variable, y un tanto equívoca, a la vista de las opiniones que se vierten en la red, y que luego comentaremos.

A primera vista, todos tenemos bastante claro el concepto de lo público: aquello que es de todos, y que no puede por tanto ser limitado en su uso y disfrute salvo precisamente para asegurar esa condición comunitaria. El rincón del vago acude a una definición propia algo más formal: “Ámbito, en el cual, la colectividad tiene la facultad o prerrogativa de realizar actividades, cualesquiera que estas sean, sin poder nadie perteneciente a esta, abrogarse ningún tipo de pretensiones sobre estas» en contraposición a lo privado (ésta retocada por mí): «Ámbito, en el cual, las personas, (y por extensión, empresas u organizaciones) desarrollan actividades arbitrarias que sólo conciernen a su individualidad, y cuya única restricción, esta basada en la no – intervención o interferencia en las libertades individuales de otro y en las leyes, …»

Sería curioso aplicar estas deficiones a algunas instancias del mundo real. Así por ejemplo Internet sería un ámbito público, tanto como lo puede ser el aire que respiramos, aunque evidentemente esté manejado por manos privadas, y sin embargo los partidos políticos serían ámbitos privados, pues aunque pretenden orientarse a la gestión de lo público, son principalmente opacos y por supuesto gestionados con normas propias no sujetas al escrutinio público.

Cuando he preparado este artículo, he encontrado un interesante articulo de José Manuel Ruano de la Fuente titulado La gobernanza como forma de acción pública y como concepto analítico, de la que extraigo algunos párrafos:

La teoría de la gobernanza se distingue de otras teorías en que no sitúa las demandas (necesidades) en la sociedad, y las capacidades en los gobiernos. Por el contrario, necesidades y capacidades, en sus tensiones (dinámica de interacciones), pautas (complejidades e interdependencias) y actores (diversidad de significados e interpretaciones) pueden contemplarse al mismo tiempo como elementos sociales y políticos, públicos y privados, sociales y estatales en sus mutuas interdependencias.

Como resultado de la idea anterior, Metcalfe y Richards (1990) se refieren a la gestión pública como a un macroproceso que tiene que ver con el cambio y, concretamente, con el cambio estructural. El nuevo enfoque de la gestión pública consiste, en fin , en un proceso tendente a lograr la cooperación entre organizaciones en unas circunstancias en que el marco tradicional de las políticas públicas y la cooperación interorganizativa se ponen en cuestión. Es esta tarea la que no tiene parangón en el mundo privado, lo que pone al descubierto la limitación de la aplicación de las técnicas de gestión privada al ámbito público.

Vemos por tanto que la frontera pública-privada es no sólo difusa sino dinámica y adaptable, y que admite enfoques y matices diferentes, y es siempre objeto de debate precisamente por ese multifacetismo.

En recientes comentarios a un post de Oscar Cortés, ¿La Administración abre la puerta a los directivos?, (sobre el que reflexiona Rutilio Alonso en La Administración tiene el reto de profesionalizar sus recursos humanos ) yo criticaba la simplista aproximación a la gestión directiva de las Administraciones partiendo de la incorporación de profesionales directivos privados para aplicar esas técnicas de empresa en las organizaciones públicas. No me cabe duda de que las Administraciones tienen que modificarse profundamente para seguir cumpliendo eficazmente su función, pero esto no se va a conseguir por el simple procedimiento de mover esa frontera entre lo público y lo privado, hacia la gestión pública por métodos privados. Por cierto, para tener otra visión en clave de humor (pero seriamente) sobre la gestión directiva pública, podéis leeros la Parábola de la función directiva (y Función directiva. Parábola dos ) de Morgana.

No sólo eso, sino que determinadas organizaciones se mueven en un ámbito público-privado difuso y con las cuales no sabemos muy bien qué reglas de juego aplicar. Es el caso de red.es, mentada precisamente en el artículo de cinco días La Administracion abre la puerta a sus directivos y de las televisiones públicas, que comenta igualmente Óscar en Política y gestión pública: juntos pero no revueltos, en base al artículo de Expansión El PSOE quiere quitar poder político a la televisión pública. Como muy bien pone de manifiesto Oscar, estas organizaciones son un ejemplo de contradicción y despilfarro en las que se dan numerosos problemas, como son, no sólo el control político de las mismas, desvirtuando su principal misión de servicio público y desmotivando a sus trabajadores, sino también una confusa financiación en la que a pesar de la machacona publicidad que incluyen, en directa competencia con las cadenas privadas, encima acaban generando siempre déficit que tiene que ser enjugado por los presupuestos públicos.

No voy a terminar este post sin hacer una última reflexión sobre la necesaria reforma de la Administración. En el post de Rafa Chamorro La reforma de la Administración: la asignatura pendiente, se hace eco de un artículo de Joan Subirats publicado en El País del cual extraigo una significativa frase:

Lo peor de las reformas administrativas es cuando las mismas se convierten en procesos estrictamente de ingeniería organizacional o procedimental, o en un buen bocado para consultores y expertos de todo tipo. En muchos de esos casos, los problemas derivan de que seguimos manteniendo una visión jerárquica y especializada de la acción de gobierno y por ende, de la labor de gestión y administración. Mientras, la falta de funcionalidad de algunas políticas públicas, sus desajustes y la falta de información fiable sobre los resultados que consiguen, hace seguir creciendo la erosión que sufren los poderes públicos en algo tan importante para su actuación como es la legitimidad.

Efectivamente, pero eso es lo que pasa cuando ponemos a las organizaciones privadas a decidir sobre el funcionamiento de las organizaciones públicas.

Bueno os dejo, que voy a ver si Zapatero, que está a punto de nombrar el nuevo gobierno, arregla la Administración para poder arreglar el país o deja sin arreglar la Administración, con la excusa de tener que arreglar el país 😉

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I+D+I: ¿de qué estamos hablando?

2001«De nuevo ha llegado la hora de echar un vistazo a una empresa iniciada hace más de treinta años, antes de que toda una serie de descubrimientos científicos y revoluciones tecnológicas cambiaran nuestro mundo hasta situarlo casi más allá de todo reconocimiento. Cuando empecé a escribir 2001, una odisea espacial (en una máquina de escribir, ¿han visto ustedes alguna últimamente?)…»

Arthur C. Clarke, en el prólogo de 2010: Odisea Dos.

Sir Arthur, en una simple frase, acierta a describir los elementos esenciales y las consecuencias de lo que damos en llamar «Investigación, Desarrollo e Innovación», y que sin embargo tanta confusión ofrece a nuestros gobernantes en el momento actual. Al menos, y como sucede con otros potenciadores sociales, como la educación o el sistema electoral, parece que todo el mundo cree que hay que hacer algo, pero nadie sabe exactamente qué.

Para empezar, tenemos el nuevo Plan Nacional de I+D+I 2008-2011, (descargar) que desde luego se parece bastante poco al anterior, con un enfoque netamente distinto, tratando «...de superar un modelo de Plan Nacional [2004-2007] basado en áreas temáticas (útil en los años anteriores) para pasar a un modelo de Plan construido a partir de la definición de los instrumentos, donde éstos son la respuesta de las Administraciones Públicas a los objetivos estratégicos y operativos fijados en la Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnología (ENCYT).«

No cabe duda de que, aparte de este origen, este plan ha debido beber de fuentes como el VII Programa Marco Europeo de Investigación, y del nuevo Programa Marco para la Competividad y la Innovación (CIP).

Esta pretendida orientación horizontal no parece haber impedido al nuevo PN I+D+I reservar espacio para cinco Acciones Estratégicas verticales:

  1. Salud
  2. Biotecnología
  3. Energía y cambio climático
  4. Telecomunicaciones y Sociedad de la Información
  5. Nanociencia y Nanotecnología, Nuevos Materiales y Nuevos Procesos Industriales

Y ¿ya está?, ¿problema resuelto?. Entonces, ¿a qué viene la nota de prensa de Europa Press de ayer: La Agencia de Evaluación propone más coordinación entre el plan de I+D+i e Ingenio 2010 para reducir la brecha tecnológica?. Curiosamente, la base de esta información parece ser un informe de la AEVAL datado en Noviembre de 2007: E01/2007. Evaluación 2007 del Programa Nacional de Reformas de España. 1. Conclusiones y recomendaciones principales.español. En esta nota se señalan claramente algunos puntos claves:

  • Reforzar las estructuras de Gobierno en el seno de la Administración General del Estado (AGE) con el fin de lograr la implementación del nuevo plan nacional.
  • Garantizar la continuidad y reforzar la dependencia jerárquica del Comité de Apoyo y Seguimiento (CAS), adscrito a la Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT).
  • Contar con la «plena implicación» de los órganos asesores de la CICYT responsables de la coordinación con las Comunidades Autónomas (Consejo General), así como con la participación de la comunidad científica, agentes sociales y administración (Consejo Asesor).
  • Reforzar la «autonomía y autoridad» del Sistema Integral de Seguimiento y Evaluación (SISE), una de las «piezas maestras» de la estrategia, con el fin de facilitar su labor de «centralización».
  • Crear la Agencia Estatal de Evaluación, Financiación y Prospectiva [de I+D+I]
  • Reformar la Ley de la Ciencia para diseñar una carrera investigadora «coherente» para todos los organismos de investigación. De esta manera, serían capaces de atraer y retener a los «mejores» científicos y presentar a los jóvenes una perspectiva de carrera «atractiva».
  • Reforzar los mecanismos de cooperación entre la política de I+D+i y otras políticas sectoriales. En particular, su contribución a los objetivos de la Estrategia Española de Desarrollo Sostenible.

Podemos recordar ahora algunas de las propuestas del PSOE en su programa electoral relacionadas con la I+D+I, y que yo comentaba en este mismo blog en el post de Montaña Merchán «A apretarse el cinturón«:

«Las nuevas propuestas del programa electoral del PSOE son variadas: la Oficina de la I+D+i podría estar de nuevo en esa línea, pero con un enfoque más instrumental (”diseño, evaluación y coordinación de la Política de I+D+i”). También aparece la “Agencia Española de Financiación de la Investigación” para “financiar proyectos de investigación básica y aplicada con criterios de excelencia científica” ¿CSIC bis?. Por si fuera poco, una nueva “Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación” .

Tiene toda la pinta de que esta nota de prensa es un claro aviso a navegantes de próximos movimientos relacionados con el nuevo gobierno que nos caerá en el mes de abril, y del reparto que tendrá lugar, así como de la insistida «Agencia de la I+D+I» aunque no queda claro cual sería su dependencia ni su incardinación con otros implicados como por ejemplo el CSIC.

A mi la verdad es que me gustaría que al final todos estos movimientos se realicen sin perder de vista que la Investigación Científica y el Desarrollo e Innovación Tecnológica deben mejorar la vida de nuestros ciudadanos y la productividad de las empresas, llevando a, según la expresión de Sir Arthur, la transformación del mundo en que vivimos. Ya que, al igual que Montaña, en su post «Innovación«, estamos demasiado acostumbrados a ver como a pesar de tener muy cosas buenas en casa, acabamos desconfiando de lo propio y buscando la tecnología y las soluciones fuera, como el análisis del propio PN I+D+I 2008-2011 muestra: como contraste al continuo incremento del esfuerzo presupuestario público en I+D, que se multiplica por cinco en los últimos diez años, la balanza del comercio exterior de productos de alta tecnología ha visto multiplicado por tres el saldo desfavorable a nuestro país en ese mismo periodo (*).

(*) El periodo de balanza comercial exterior que muestra el análisis del PN I+D+I corresponde a 1996-2005.

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Análisis del programa electoral del PSOE para la Sociedad de la Información

Elecciones 2008Diversos blog se han hecho eco del programa electoral del PSOE para la Administración Pública ,como i-públic@: La nueva legislatura en lo relativo a la Administración pública y Rafa Chamorro quien publicó en su día, aunque sin analizar, el Programa del Partido Socialista en relación a la Sociedad de la Información. Como quiera que parece que ha llegado el momento de aplicarlo, voy a dedicar unas líneas a comentar esta parte del programa.

La Sociedad de la Información un nuevo derecho. Más accesible, más útil y más segura.

La Sociedad de la Información es el abecedario de las sociedades más avanzadas e Internet se ha convertido en un espacio de libertad, modernidad e igualdad de oportunidades. Su fomento y uso elimina barreras y permite a la ciudadanía encontrar nuevos ámbitos de participación y convivencia. Por ello crearemos Internet Social, un derecho de la ciudadanía transformador de la España del siglo XXI, al servicio de las necesidades de las personas.

Crearemos un espacio de libertad, de participación y de confianza.

  • Ampliaremos la vigencia del Plan Avanza hasta el 2012, actualizando sus objetivos y actuaciones, para acelerar el desarrollo de la Sociedad del Conocimiento.

El Plan Avanza se crea a partir del Programa Nacional de Reformas y de la Estrategia de Lisboa, ambos con el horizonte en 2010. El Séptimo Programa Marco finaliza en 2013. El Plan Nacional de I+D+I vigente finaliza en 2011. Ampliar el Plan Avanza me parece bien. Pero, ¿porqué esa misteriosa fecha de 2012?.

  • Favoreceremos el despliegue de la Banda Ancha, fija y móvil, de alta velocidad, el establecimiento de puntos de acceso WIFI, con especial interés en zonas rurales y con menos recursos económicos para evitar una brecha digital, en colaboración con otras administraciones, extenderemos la cobertura en las principales vías de transporte.

Puntos de acceso WIFI, ¿gratuitos?. ¿A través de los ayuntamientos?. ¿También WIFI (o WIMAX) en las autovías?.

  • Pondremos en marcha el Plan Director para la Igualdad en la Sociedad de la Información, con la finalidad de potenciar la incorporación y participación de las mujeres en la Red.

  • Pondremos en marcha el Programa Avanza 55+ que tendrá como objetivo principal incorporar a los mayores de 55 años a la Sociedad de la Información.

El informe de Enter «Inhibidores de uso de las TIC en la sociedad española«, comentado en éste blog, identifica efectivamente la edad como un factor definitivo a la hora de favorecer o dificultad el uso de la red, pero no el género del internauta. Por otro lado, quizás las mujeres accedan a la red en el futuro tanto o más que el hombre, pero no por medio del PC, sino con el ubicuo teléfono móvil.

  • Impulsaremos el desarrollo de la Internet participativa, especialmente la Web 2.0, y fomentaremos la industria de Contenidos Digitales de ocio y audiovisual, preservando nuestro acervo cultural y favoreciendo nuevas formas de protección de la propiedad intelectual.

Una lejana alusión al canon digital, pero por lo demás sin demasiada concreción. La industria de contenidos ya se promueve actualmente en el Plan Avanza.

  • Desarrollaremos el marco normativo de protección a los usuarios, en el ámbito de los servicios de la Sociedad de la Información y crearemos la figura del Defensor del Internauta, que vele por el cumplimiento de las buenas prácticas en Internet y la protección de los menores.

El marco normativo actual al que se refiere es la LMISI (Ley de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información). Esta ley no parece que prevea la figura del Defensor del Internauta. ¿Un olvido?.

 

Crearemos un espacio para el crecimiento, la productividad y la competitividad.

  • Ofreceremos a las PYME Bonos TIC, en colaboración con las asociaciones empresariales y las Cámaras de Comercio, que les permitan financiar parte del coste del asesoramiento e implantación de nuevas tecnologías.

Una buena idea, en linea con otras actuaciones internacionales, y encardinada, supuestamente, a través de la iniciativa Asesores TIC, también comentada en éste blog.

  • Desarrollaremos un Plan de uso intensivo e innovador de las TIC en el proceso productivo, en colaboración con las CCAA, para aumentar el número de PYMES digitales.

Dentro del Plan Avanza, en la medida actualmente vigente PYME Digital.

Apostaremos por una administración cercana y unos servicios públicos más eficientes.

  • Haremos efectiva la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos para garantizar el derecho efectivo de la ciudadanía a realizar todas sus gestiones por medios electrónicos.

Sobre ésta Ley y su estado actual de desarrollo puse mis comentarios aquí.

  • Desarrollaremos infraestructuras y servicios comunes para que todas las CCAA puedan ofrecer servicios electrónicos a la ciudadanía, promoviendo la interconexión y la interoperabilidad de sus sistemas informáticos. Facilitaremos a la ciudadanía el acceso a los contenidos de la Administración General del Estado de forma transparente y gratuita.

El primer punto se apoyará en la ley 11/2007. El segundo se refiere a la disposición adicional decimosexta de la LMISI: puesta a disposición de los ciudadanos, en los términos legalmente establecidos, de los contenidos digitales de las Administraciones Públicas de cuyos derechos de propiedad intelectual sean titulares o pertenezcan al dominio público.

  • Crearemos la Carpeta Digital Ciudadana desde la cual los ciudadanos podrán relacionarse con la AGE y acceder a todos sus servicios. A cada persona se le dotará de una identidad digital única. Desarrollaremos modelos de cita previa electrónica siempre que los servicios no se puedan proveer a través de Internet.

Parece también una idea que podría haberse incluido en la ley 11/2007.

  • Crearemos una Red de Ciudades Innovadoras en colaboración con la FEMP, asociada a una plataforma tecnológica, que permita a los Ayuntamientos ofrecer servicios públicos digitales en red.

Actualmente incluido en Plan Avanza, Administración Electrónica y servicios públicos digitales para Entidades Locales, convocado en 2007 y también en 2008.

Favoreceremos un entorno dinamizador de la Sociedad del Conocimiento.

  • Completaremos el tránsito a la Televisión Digital Terrestre y desarrollaremos servicios de T-Administración, en colaboración con las CCAA y Ayuntamientos.
  • Generalizaremos el uso del DNIe (electrónico) y el desarrollo de aplicaciones que lo utilicen en el ámbito privado y público.

  • Potenciaremos el desarrollo del software de código abierto, especialmente en los ámbitos de la educación, la sanidad, y las administraciones.

  • Mejoraremos los niveles de accesibilidad en la red promoviendo medidas de sensibilización, educación y formación y nuevas iniciativas normativas que eleven los niveles de exigencia.

  • Estableceremos la obligatoriedad de que toda obra civil, así como todo desarrollo urbanístico, prevea el tendido de redes de telecomunicaciones, en colaboración con las CCAA y corporaciones locales.

  • Potenciaremos la democratización del conocimiento como fuente de progreso humano, cultural y económico de nuestra sociedad.

  • Desarrollaremos los instrumentos legales que garanticen la neutralidad de la red en la distribución y puesta a disposición de los contenidos.

La mayoría de estas medidas anteriores son vagas y generales. Interesante sin embargo la referencia a la neutralidad de la a red.

  • Aumentaremos, en colaboración con ayuntamientos y Comunidades Autónomas, los puntos de acceso a Internet en bibliotecas, organismos públicos, entidades asociativas, etc.
  • Apoyaremos la extensión de zonas Wi-Fi en todas las ciudades y pueblos, en colaboración con los Ayuntamientos, para que las personas tengan un más fácil acceso a Internet.

Estas dos medidas abogan por la generalización del acceso gratuito a la red, a través de redes inalámbricas. Propuesta exhibida en este mismo blog en junio de 2007, con algo más de concreción, como era usando el DNIe para validar el acceso al servicio.

  • Promoveremos un fondo económico para los Ayuntamientos de menos de 20.000 habitantes para dotarlos de las alternativas tecnológicas que hoy en día se pueden dar con la e-Democracia digital.

¿e-Democracia es distinto de e-Administración?. ¿Se refiere al voto electrónico en los ayuntamientos?. Es curioso que aparezca por primera vez este término y sólo asociado a los ayuntamientos.

En resúmen: algunas ideas nuevas, pero la mayoría ya existentes o continuación de las existentes, o bien carentes de «chicha». La que más me gusta, aunque no se atreven a nombrarla explícitamente, es la generalización del acceso gratuito a internet, que sin embargo no es tan fácil de llevar a cabo si no se resuelven antes las trabas legales que proclama la CMT.

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La Administración como motor de la Innovación

mesa genteLeo con interés algunos de los recientes posts sobre la innovación en las Administraciones Públicas, como el de Alorza Cultura de la innovación para el oGov, en el que se invita a la Administración a subirse al carro de la innovación. Bien sabéis todos que estoy plenamente de acuerdo con esta tesis, tal como escribí en Por una Administración de la Innovación. Ampliando puntos de vista, quiero proponer aquí que una buena forma de subirse a este carro es precisamente tirando de él. Bueno, me voy a explicar muy rápidamente.

El BOLETIC número 44 publicado por ASTIC incluye un artículo de Juan Mulet, Director General de COTEC, titulado «Las compras públicas de
tecnología innovadora en TIC». La teoria expuesta por Juan es sencilla: «la compra pública en TIC puede utilizarse por las administraciones de todos los niveles como instrumento para el fomento de la innovación en el sector TIC«. Y yo añado: y debe.

La definición de Compra Pública de Tecnología Innovadora (CPTi) la darían Charles Edquist y Leifommen. En su tratado «Teoría de la Compra Pública de Tecnología y la Innovación», reconocen que esta compra se produce «cuando una entidad pública aprueba un pedido de un producto o sistema que no existe en ese momento, pero que se puede desarrollar probablemente en un periodo de tiempo razonable. Requiere el desarrollo de tecnología nueva o mejorada para poder cumplir con los requisitos demandados por el comprador.»

Tanto la Union Europea como la España están reconociendo recientemente la potencialidad de beneficio mutuo entre la innovación y las funciones públicas, en el terreno específico de la CPTi, y ha sido recogido en la reciente Ley de Contratos del Sector Público, en su artículo 11.

Que exista la oportunidad, y que sea beneficiosa para la Administración y para las empresas TIC, no quiere decir que sea fácil ni obvio. Los caminos a seguir son nuevos, y para empezar a trazarlos, ya en la concepción del Plan Avanza se contemplaba una medida específica dedicada a ello: Fomento de la Demanda Temprana.

Esta medida se ha empezado a desarrollar en la convocatoria 3/2007 de PROFIT, mediante la financiación a Proyectos y Estudios de Viabilidad destinados a la Planificación anticipada de la demanda TIC de las Administraciones Públicas:

En el caso de este medida del Plan Avanza, las actuaciones responden al objetivo de impulsar la identificación temprana de la demanda en TIC de la Administración como tractora de la investigación y el desarrollo tecnológico mediante las compras públicas, para permitir la planificación y orientación de la actividad innovadora del sector privado a las necesidades detectadas, en las siguientes prioridades temáticas:

  • Infraestructuras complejas inteligentes, para la gestión eficaz del transporte, la energía, el medio ambiente, la seguridad interior, la sanidad, etc.
  • E-administración.
  • Contenidos digitales para la educación y la formación.
  • E-inclusión y e-asistencia.

Al final se han financiado siete proyectos, en áreas tan diversas e interesantes como la Interoperabilidad entre las Entidades Locales, la Mejora del Ambiente Asistido Mediante TIC (ambient asisted living), las Infraestructuras de Transporte Ferroviario o la Continuidad de los Cuidados Sanitarios al Ciudadano.

Esperemos que terminen pronto estos estudios y sean puestas en práctica sus recomendaciones por las Administraciones encargadas de ello, demostrando que también las Administraciones podemos ser motor de innovación para la sociedad.