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Un TIC en el Instituto Nacional de Tecnologías Educativas y Formación del Profesorado

En el año 2014, encontrándome en situación provisional en la DTIC, recibí una llamada del Ministerio de Educación ofreciendo mi incorporación como Director del INTEF: realmente una unidad con rango de Subdirección General, aunque con cierta autonomía, dentro de la Secretaría de Estado de Educación, pues tenía servicios informáticos propios. Un organismo que, tras conversar con la anterior Directora, Ana Román, me atrajo lo suficiente como para decidir arriesgarme y probar, decisión de la que, a fecha de hoy, no me arrepiento.

intefReconozco que, a mi llegada, encontré un mundo completamente nuevo para mí. Tras las obligadas jornadas de transferencia con Ana, solicité de mi equipo en nuestra primera reunión todo el apoyo posible, pues eran ellos quienes conocían de verdad “el negocio” (palabra extraña dentro de la administración) y sólo a través de ellos se podía lograr que las cosas (los proyectos, servicios, actividades del INTEF) funcionasen y mejorasen.

Esto ha sido así desde entonces y lo sigue siendo ahora; ninguna unidad suficientemente compleja (en el INTEF prestan servicios actualmente unos 60 funcionarios, aparte de 16 becarios, y numerosos colaboradores externos, tanto in-situ como on-line) puede ser gestionada íntegramente por una sola persona; la gestión ha de ser necesariamente colectiva y, como luego veremos, apoyada en herramientas de colaboración y en procedimientos y formas de trabajo, muchas veces apoyadas en la tecnología, que logren la mayor eficacia posible.

Puestas en perspectiva, gran parte de las actividades en mis etapas anteriores de la Administración se han revelado de gran utilidad, algunas de ellas por mi experiencia en los servicios TIC, principalmente en las Áreas de Sistemas y de Gestión de Proyectos. En otras desempeñé ocasionalmente funciones distintas como las relacionadas con la Ley de Subvenciones, durante mi estancia en la ya extinta SETSI. En la OEPM desempeñe las labores de coordinador de formación, de gestión de la LOPD y de gestión de la seguridad, todo lo cual he podido aprovechar una vez aquí en el INTEF.

Durante estas etapas fomenté, como es conocido, mi participación en blogs y redes sociales, lo que incidentalmente ha resultado estar notablemente desarrollado en mi destino actual, así como las iniciativas relacionadas con el Gobierno Abierto, y la elaboración y publicación de recursos digitales con licencias Creative Commons.

Por otra parte, en mis etapas anteriores participé activamente en proyectos y grupos de trabajo de carácter internacional, llegando a trabajar durante cinco meses en un organismo europeo, la OAMI, ahora renombrada como EUIPO (Oficina Europea de Propiedad Intelectual).

Por todo lo anterior debo decir que, aunque nunca resulta fácil adaptarse a un nuevo puesto, siempre es mucho más abordable cuando se dispone de un bagaje suficientemente amplio. Por ello continuamente he mantenido una mente abierta, tanto en lo relativo a los distintos aspectos de mi formación como en lo referente a otras actividades de desempeño y aprendizaje no directamente relacionadas con las TIC.

Esta adaptabilidad es, ni más ni menos, el paradigma del nuevo mundo digital. La capacidad de adaptarse constantemente, de investigar, de innovar, de escuchar y de formar redes constituye la esencia de la evolución en esta nueva sociedad y, por ello, resulta especialmente importante en un mundo como el de la educación, en el que, a través de los planes, programas y proyectos del INTEF estamos impulsando una renovación que afecta  principalmente al profesorado, pero que finalmente atañe a todo el sistema educativo.

No quiere decir que sea tarea fácil. Para lograrlo se necesita una diversidad de estrategias, de las que indicaré aquéllas que juzgo más importantes.

Lo más esencial es disponer de un equipo preparado y motivado. No es posible elegir el equipo que uno se encuentra a su llegada, pero sí es importante conocerlo, para lo cual  es necesario realizar rondas de entrevistas con cada uno de los responsables, orientadas a la definición de sus tareas recabar sus perspectivas. Para que estas entrevistas resulten eficaces, he utilizado una sencilla herramienta llamada DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), a la que suelo recurrir al menos una vez al año, especialmente cuando se producen nuevas incorporaciones.

El trabajo del equipo debe estar soportado por las herramientas TIC adecuadas. Para la gestión de la información usamos SharePoint, sobre todo por estar bien integrado con Office, pero también empleamos una herramienta de gestión de tareas gráficas KANBO, basada en los principios de producción ágil KANBAN, integrada con Office y con SharePoint, que nos permite descargar del correo una parte importante de los mensajes “rutinarios” y concentrarnos sobre todo en la realización de estas tareas. Es verdad que no vale para todo, y que muchos procesos enlazan con otras unidades del Ministerio que aún no lo tienen, pero es un buen comienzo, y ha sido generalmente bien adoptado y ampliamente utilizado.

También realizamos, a nuestra escala, procesos de innovación interna, como el proyecto #HACKINTEF en 2015, en el que, ayudados por un equipo de expertos y durante dos meses, se constituyeron equipos con tareas específicas para desarrollar, durante el 20% de su tiempo,  proyectos propios, no necesariamente relacionados con su puesto de trabajo.

hackintef

En este proyecto se desarrollaron capacidades como la creatividad y el pensamiento crítico, pero también el trabajo colaborativo o  la habilidad como hablar en público, la negociación y el debate constructivo.

Este tipo de acciones se manifiestan muy positivas, no solamente por sus resultados directos e inmediatos, sino a través de ventajas menos palpables, como el aumento de la motivación y la generación de iniciativas que, a largo plazo, pueden fructificar en beneficio de la organización.

Es por ello que las iniciativas educativas surgen de forma natural de los expertos de cada una de las Áreas o Servicios (las “unidades de negocio”). La principal labor del gestor es en este caso situar estas iniciativas en el contexto de la misión del INTEF, organizarlas en forma de servicios, acciones o proyectos, coordinarlas con el resto de unidades u organizaciones implicadas y, por supuesto, establecer prioridades, según los objetivos del “negocio” (léase los objetivos de mejora de la educación en España, a través de la tecnología y la formación del profesorado, marcados desde la Secretaría de Estado y la Dirección General) en función de los recursos materiales, humanos y económicos disponibles.

Después de una larga vida profesional, caracterizada en años recientes por frecuentes cambios de destino, el INTEF es sin duda el lugar donde más a gusto me he encontrado. Por un lado, aplicamos diariamente principios que siempre he seguido, como la compartición del conocimiento (generando contenidos y publicándolos a través de licencias abiertas, e impulsando su uso), la colaboración abierta, y el aprendizaje y la construcción del saber por medio de herramientas apoyadas en la tecnología y con la dinamización que permiten las redes sociales.

Por otro lado, resulta satisfactorio poder trabajar, aunque sea solamente aportando un granito de arena, en algo tan importante como la preparación para el futuro de la humanidad, empujando para que la educación se acerque cada vez más a lo que la sociedad necesita y habilitando a todos y cada uno de los ciudadanos (hoy alumnos) para que estén preparados para encontrar un lugar para vivir y ser felices.

Y ello, gracias a una comunidad educativa integrada sobre todo por docentes, los principales implicados, con los que el INTEF está en contacto permanente: bien como colaboradores, como destinatarios de formación y recursos o como participantes en otras actividades. Docentes que apuestan por la innovación, y están volcados en su profesión.

Aula del futuro INTEFPara terminar (last but not least), mi mayor satisfacción es poder trabajar con un equipo preparado y motivado, con una gran profesionalidad. No todo es perfecto ni maravilloso, ni ninguno lo pretendemos, pero queremos que nuestro balance al final del día sea positivo, día tras día, y eso creo que lo logramos.

Difícil sería meter en este breve artículo lo que, quizás, necesitaría un libro; pero mi mensaje para todos mis compañeros sería que todas las aventuras y desventuras que acontecen durante una carrera profesional constituyen aprendizaje. Al menos hasta la jubilación, es importante intentar valorar y disfrutar de los aspectos positivos de cada trabajo, que siempre los hay. Cuando el balance entre lo positivo y lo negativo se decante por esto último, no se debe tener miedo al cambio. Hay mucha vida interesante ahí fuera.


Nota: Este es el texto del artículo publicado en BOLETIC número 80, de mayo de 2017, disponible en la dirección: http://www.astic.es/sites/default/files/articulosboletic/mono7_felix_serrano.pdf

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Organización y TIC

¿Cómo puede revertirse la entropía del universo?

La última pregunta se formuló por primera vez, medio en broma, el 21 de mayo de
2061, en momentos en que la humanidad (también por primera vez) se bañó en
luz.

Isaac Asimov. La última pregunta.

En este delicioso cuento corto de Isaac Asimov plantea la que supuestamente sería la última pregunta del universo, ya que, según la teoría termodinámica, la cantidad de entropía total en el universo siempre aumenta, y por lo tanto el destino final del universo es la desaparición de cualquier forma de energía útil, y por lo tanto, su extinción.

Pero no vamos a adelantar, aún, la respuesta a esta pregunta, puesto que el motivo  de este artículo no es hablar de respuestas, sino, precisamente, de las preguntas.

Juzga más al hombre por sus preguntas que por sus respuestas. Voltaire.

El “white paper” What are Key Performance Questions?, del Advanced Performance Institute, trata de un elemento clave en la implantación de la estrategia de las organizaciones, que se encuentra entre la estrategia de alto nivel y la generación de indicadores (KPI) para medir la ejecución de esa estrategia: las Preguntas Claves (KPQ – Key Performance Questions).

Es bastante frecuente en las organizaciones que nos encontremos con, a veces, numerosos indicadores y cifras que pretenden reflejar nuestra actividad o la de los servicios que prestamos. Pero también con frecuencia, no está muy claro que esa superabundancia de cifras tenga algún significado útil.

Muchas veces no se mide lo que se necesita medir, sino lo que es fácil medir. Otras veces se obtienen cifras globales y genéricas, que cuesta mucho relacionar con la efectividad de nuestro funcionamiento, y sobre todo de nuestro propósito o misión como organización.

Como consecuencia, tenemos mucha información, pero no resulta útil para analizar si lo estamos haciendo bien y tampoco qué podemos hacer para mejorar. Esto crea un trabajo extra de recogida de información que se percibe como una carga más que como una ayuda, y también produce desconcierto tanto en el que genera información como en el que la recibe.

¿Porqué pasa todo ésto?. Porque buscamos las respuestas sin haber buscado antes las preguntas correctas. En muchas ocasiones, es incómodo hacer preguntas. Resulta incómodo que nos interroguen sobre aspectos de nuestro trabajo. Pensamos que se nos está sometiendo a un escrutinio porque se desconfía de nosotros.

Sin embargo, la esencia del progreso, así reconocido en el método científico, es la elaboración de preguntas. El documento antes mencionado afirma:

“Las preguntas tienen un impacto físico, mental y emocional en nosotros como seres humanos. Una vez que alguien nos ha hecho una pregunta, desencadena un mecanismo de búsqueda en nuestro cerebro. Este es el comienzo de un proceso de reflexión y pensamiento que constituye el inicio del aprendizaje.”

El documento del Advanced Performance Institute hace luego unas propuestas de cómo deben ser las Preguntas Claves (KPQ):

  • las Preguntas Claves tienen que estar enlazadas con la estrategia de la organización
  • hay que involucrar a la gente implicada en el diseño de las Preguntas Claves
  • las Preguntas Claves tienen que ser abiertas (no cerradas)
  • las Preguntas Claves tienen que enfocarse en el presente y en el futuro (no en el pasado)
  • las Preguntas Claves deben ser cortas y claras
  • las Preguntas Claves  se refinan con el uso

Así podemos ver si “La última pregunta” de Asimov cumple todos estos requisitos:

  • La (posible) reversión de la entropía esta claramente relacionada con el destino del universo.
  • La pregunta la plantean los humanos, los cuales están claramente implicados (suponemos).
  • La pregunta es abierta: no dice si es posible sino cómo podría hacerse.
  • Se dirige al futuro
  • Es corta y clara
  • Si leéis el cuento de Asimov, veréis cómo se va planteando una y otra vez, mejorando con el uso.

Estas reflexiones se pueden aplicar no sólo al proceso de diseño y ejecución estratégico, sino a cosas más humildes como cualquier proyecto informático. En un proyecto informático típico, tenemos cuatro fases principales:

  1. Definición (diseño)
  2. Construcción (desarrollo)
  3. Transición (pruebas, validación, entrega)
  4. Operación (explotación)

Las fases más difíciles son, sin duda alguna, la primera y la tercera, porque es donde se hacen las preguntas: “¿qué es lo que queremos hacer?” y “¿hemos hecho lo que queríamos?“, pero también son las más importantes, pues son las que mayor impacto tienen en el producto o servicio final: Si el producto es realmente lo que necesitamos, y si funciona realmente como necesitamos que funcione.

Por todo ello, es en estas dos fases más críticas donde se necesita gente más preparada y conocedora tanto del negocio como de la tecnología.

Desgraciadamente, son justo estas dos fases donde menos recursos se suele destinar. En la fase de definición, muchas veces se concluye con unas especificaciones cuando menos vagas y “volubles”. En la fase de pruebas, incluso aunque esté correctamente planificada, es frecuente que sea víctima de un “salto” producido por el retraso de las actividades de construcción y la presión del negocio para la entrega del producto en las fechas acordadas.

Estos son problemas tan frecuentes que se han creado las denominadas metodologías ágiles que precisamente abordan el problema de las difíciles preguntas (y respuestas) en diseño y pruebas mediante un método iterativo de “ensayo y error”.

En general, la provisión de servicios TI será siempre un proceso iterativo, pues no sólo hay que refinar los servicios para mejorar la eficacia y eficiencia, sino que el escenario que genera la demanda del servicio es continuamente cambiante y por lo tanto es preciso una adaptación constante a las demandas y al entorno:

continuous-improvement-cycle-web-full

Pero la mejora contínua, recordémoslo, no es posible si no nos hacemos, una y otra vez, las preguntas clave adecuadas.

Para acabar, volvamos a la famosa pregunta:

¿Cómo puede revertirse la entropía del universo?

Sólo diré, sin ánimo de destripar el cuento, que la pregunta se la hacen a Multivac, la mente mecánica super- evolucionada, y que, hasta la respuesta final, siempre responde lo siguiente:

DATOS INSUFICIENTES PARA RESPUESTA ESCLARECEDORA

Si no fuera una máquina, diríamos que está intentando escurrir el bulto. Pero claro, ya sabemos que las máquinas (por lo menos tal como se veían en 1959) son excesivamente literales. Carecen de ambiguedades y de sutilezas.

Aún así, finalmente encuentra la respuesta, y todo lo que puedo contar es que la respuesta a la última pregunta es la primera de las respuestas. Para el que quiera saber más que se lea el cuento.

Sin embargo, esto es lo que respondería Multivac. Pero yo me atrevo a hacer un par de elucubraciones diferentes, una bastante pesimista, y la otra un poco mas optimista:

  • Por su propia naturaleza, la entropía es irreversible. Por lo tanto, cualquier intento por alterar cualquier cosa, incluido el curso de la entropía, generará más entropía, y por lo tanto sólo conseguirá acelerar el fin del universo.
  • El universo no sólo se compone de materia y energía, sino de materia, energía e información. En el microcosmos (nivel atómico) y en el macrocosmos (galaxias), la relevancia de la informacion frente a las otras dos es infimo, pero en el mesocosmos, donde se desarrolla la vida, es al contrario. Así que la vida puede llegar a revertir finalmente la entropía mediante el dominio de la información. Tal como dice N N Taleb, podemos llegar a ser “antifrágiles”.

En otras palabras, ¿no estamos, tu y yo, querido lector, luchando contra la entropía del universo constantemente?. ¿No es eso la esencia de la vida?.

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Metodologías Ágiles en las Administraciones Públicas

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Hace pocos días he recibido un curso de SCRUM. Se trata de una metodología (Román, mi profesor, prefiere llamarlo una cultura) adecuada para proyectos de desarrollo ágil, que se utiliza alternativamente al tradicional modelo en cascada.

En el modelo tradicional de desarrollo, se empieza por definir las especificaciones, luego se planifica, se construye, se prueba y finalmente se pone en explotación la aplicación o el servicio.

En cambio, en SCRUM,  todo este proceso se subdivide en una serie de ciclos (sprints en la jerga SCRUM) durante los cuales se van implantando alguna de las características. El proceso de definición, creación, entrega de características del producto se va refinando cíclicamente. Esta forma de trabajar tiene varias ventajas, entre las que cito:

  1. Se dispone mucho antes de los primeros resultados, aunque no sean todos ni definitivos, pero eso ayuda mucho en la posterior marcha del proyecto.
  2. Con frecuencia las especificaciones o requisitos no están claros cuando se arranca el proyecto, por lo que es fácil ir adaptando la marcha del proyecto mientras se van refinando mejor esos requisitos.
  3. También es mucho más fácil adaptar el proyecto a sucesos externos imprevistos (económicos, tecnológicos, políticos, etc.)
  4. Además, la forma de trabajo, en la que se comparte toda la información entre los participantes y se toman muchas decisiones por consenso entre ellos aumenta mucho la motivación y a la postre la productividad.

Incidentalmente, este enfoque tiene mucho que ver con el proceso de ensayo y error que, según la teoría de Nassim Nicholas Taleb, permite descubrir la convexidad de los procesos y aprovechar los cisnes negros positivos, es decir, los sistemas antifrágiles.

En un larguísimo artículo que publiqué hace algo más de dos meses, titulado La meta (de las unidades TIC de la Administración), y cómo alcanzarla, ya se abordaba una de las metodologías ágiles, o más bien marcos (frameworks) más utilizados, el Lean Development, o desarrollo magro, diseñada para minimizar los desperdicios en el proceso de fabricación, y hablaba de una hipotética aplicación a la optimización de las unidades TIC de la Administración.

En el caso de SCRUM, otra de las más metodologías comunmente usadas para el desarrollo ágil de software, lo interesante es que la optimización de los procesos se realiza de forma adaptativa, no solamente respecto al proceso de producción en sí, sino también en cuanto a la definición del producto y sus características, lo cual en muchas ocasiones puede llegar a ser verdaderamente complejo. La Guia de Scrum lo dice así:

SCRUM es un marco de trabajo dentro del cual las personas pueden afrontar complejos problemas adaptativos, a la vez que entregan productos del máximo valor posible de forma productiva y creativa.

Por otra parte, Scrum se fundamenta en la teoría empírica de control de procesos, o empirismo:

El empirismo asegura que el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea una aproximación iterativa e incremental para optimizar la predictibilidad y controlar el riesgo. Tres pilares soportan toda implementación del control empírico de procesos: transparenciainspección y adaptación.

No voy a ahondar ya más en SCRUM. Sólo decir que el total de lo que he aprendido, y es bastante, me ha gustado mucho. Lo recomiendo a todos los que se interesan por formas alternativas de funcionar en proyectos que puedan mejorar los resultados, no sólo en los entregables del proyecto en sí,  sino también resultados indirectos como la satisfacción y motivación de los participantes, tanto si son cerdos como si son pollos.

El asunto de los pollos y los cerdos (véase el comic de inicio de este atículo) es bastante famoso en el marco SCRUM ya que se usa para definir los diferentes roles que se desempeñan: los usuarios, los jefes, y otros interesados (stakeholders) están involucrados, como los pollos, que forman parte del plato porque ponen los huevos;  los integrantes del equipo Scrum, incluido el propietario de producto y el maestro Scrum (Scrum Master) están comprometidos, como los cerdos, pues ponen algo más “íntimo” que los pollos, o sea se juegan mucho más, al estilo del Mercader de Venecia.

Resulta fácil pues hacer un ejercicio de aplicación de esta metáfora al caso del CIOAGE y la Agencia TIC (así como al resto de medidas de carácter netamente TIC) en el informe CORA: podemos ver que en estas medidas, la CORA está involucrada, pero los los TIC de la Administración estamos comprometidos.

En fin, ahí lo dejo. Quiero concluir sin embargo con un pequeño desafío: sería muy interesante hacer el ejercicio de aplicar SCRUM a las 217 medidas propuestas por CORA, e ir planificando y ejecutando dichas medidas según una metodología ágil.

¿Alguien se atreve?

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Mejora de la Administración Organización y TIC

La Agencia TIC y el CIO para la Administración General del Estado en el informe CORA

Informe Cora
La Vicepresidenta y el Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas presentando el informe CORA. Fuente: http://www.lamoncloa.gob.es/
La Moncloa, Madrid – 21/06/2013

El Gobierno de España publicó el pasado 21 de junio el Informe de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA), que abreviadamente denominaremos como Informe CORA.

En este informe se proponen, en el ámbito de las TIC de la Administración General del Estado, dos importantes medidas:

  • Creación de la figura del CIO como máximo responsable de la Administración General del Estado en el ámbito del nuevo modelo de organización de las TIC (#CIOAGE).
  • Creación de una Agencia TIC como organismo encargado de consolidar y desarrollar un catálogo de servicios horizontales para la prestación de los servicios comunes a toda la Administración, así como de racionalizar los desarrollos de infraestructuras y servicios sectoriales.

Antes de analizar en mayor detalle estas propuestas, veamos algunos antecedentes.

Antecedentes

La Agencia de Infraestructuras y Servicios Electrónicos de la Administración surge por primera vez en este blog en octubre de 2007 (hace ya casi seis años), en el artículo Medidas horizontales para funcionarios. En ese artículo ya se proponía la factorización de diversos servicios comunes, ejemplificados en servicio de correo electrónico, así como en servicios de telecomunicaciones, como podría ser la telefonía. También se habla de servicios horizontales comunes como por ejemplo la nómina (NEDAES). El asunto se retoma después en 2009, en el artículo La externalización en las AAPP: ¿Qué hay de las Agencias TIC?, en el cual se establecen paralelismos entre esta agencia o agencias (se habla de dos posibles: una orientada al front-office y la otra al back-office) y los servicios entonces en desarrollo en la red SARA. Posteriormente, en Primera propuesta: Factorización, en 2011, se vuelve a insistir en la necesidad de una Agencia TIC, como solución organizativa para la aplicación de las economías de escala en el ámbito de las TIC. Curiosamente, en los comentarios a ese artículo ya Andrés Nin planteaba la necesidad de la creación, con carácter previo, de un CIO, aunque no a nivel global de la AGE, sino en cada Ministerio. En los comentarios de Montaña Merchán también apunta a que la idea de una Agencia TIC data nada menos que de ¡2002!. Poco después, en Tercera propuesta: Profesionalización, se habla ya claramente del Gobierno de las TI en las AAPP, así como del CIO de la Administracion. Además se indican algunas características que debe tener, como, entre otras, sus principales funciones:

  • Planificación Estratégica
  • Entrega de Servicios TI
  • Gestión Financiera
  • Normativa
  • Información y Comunicación
  • Colaboración y Gestión del Conocimiento

También se abordan las funciones de relación y el posicionamiento organizativo propuesto. Poco después, en  el artículo Las respuestas al problema de Estrategia propuse el hashtag #CIOAGE. El hashtag se generalizó, y aparece poco después en Decisiones del #CIOAGE ; Gasto TIC, ¿centralización? de Andres Nin, ¿Un CIO para la AGE? de Andrés Pastor,  Steven VanRoekel y el #CIOAGE, en este mismo blog, Un CIO para la AGE, de Lucía Escapa, y algunos más. En Predicciones para 2012 en Administración Pública y redes sociales llegué a aventurar que en 2012 el gobierno nombraría un CIO para la Administración General del Estado. La figura del CIO se convirtió finalmente en una reivindicación de la Asociación Profesional ASTIC, y se dedicó en especial una mesa del pasado Meeting Point 2012, “CIO en la Administración General del Estado: ¿Ha llegado la hora?” que tuve el honor de presidir, y para la cual escribí una pequeña introducción exponiendo la situación a nivel internacional de Los CIO de la Administración en el mundo. Finalmente, en enero de 2013, ASTIC elabora, entrega a CORA y publica el documento Plan de Acción: Una Administración General del Estado para la Sociedad de la Información, donde se propone específicamente la “definición del modelo de organización para el CIO de la AGE, que debería encuadrarse dentro del Ministerio o Agencia Estatal indicados y al primer nivel de responsabilidad” y la definición de un modelo de gobierno de los recursos comunes estructurado en tres niveles:

  1. Superior, por encima de la Agencia Estatal de Servicios Comunes, con participación del más alto nivel político, encargado de establecer la orientación estratégica de la Agencia como instrumento al servicio del desarrollo de un programa de Gobierno.
  2. Ejecutivo, formado por los responsables superiores de la Agencia: director económico (CEO), director financiero (CFO), director de información (CIO), director legal y director de recursos humanos, así como por representantes, al nivel de Secretarías de Estado, de los departamentos ministeriales receptores de los servicios de la Agencia.
  3. Operativo, interno a la Agencia y encargado de cubrir cinco funciones clave: la priorización de las inversiones, la selección de los modelos y estándares de infraestructuras de la organización (arquitecturas en el caso de TI), la gestión de los proyectos, el análisis financiero y la asesoría de riesgos, en especial todos los derivados del marco regulatorio europeo y nacional.

Las TIC en el Informe Cora

Nos encontramos si duda ante lo que es un excelente informe sobre la situación actual de la Administración española, específicamente de la Administración General del Estado, y de un numeroso conjunto de medidas propuestas para su mejora. En el informe, que no voy a analizar en detalle, las Tecnologías de la Información aparecen numerosas veces, reflejando de forma natural el entramado que la tecnología y la administración forman para ofrecer un mejor servicio a los ciudadanos. Al respecto entresaco un par de párrafos del informe:

En el actual estado de madurez de las TIC, éstas se han convertido en uno de los ejes sobre los que se puede articular una reforma y transformación de la AGE, puesto que permite generar eficiencias y optimizar los recursos, aunque para ello sea necesario modificar los actuales procedimientos y estructuras de la Administración. En efecto, la reforma de la gestión de las TIC, para alcanzar todo su potencial, debe ir acompañada de una profunda revisión de los procedimientos y la organización de la AGE, en particular los correspondientes a las unidades horizontales. […] Sin embargo, las unidades TIC de la AGE han sido capaces de atender una demanda creciente de servicios y unas exigencias elevadas, que han situado la oferta actual de servicios en niveles equivalentes o superiores a la media de la UE. Debido a las múltiples casuísticas que se producen y que se deben desarrollar en el ámbito de cada unidad para ofrecer sus servicios a la ciudadanía, es necesario que haya un Departamento específico que conozca los procesos concretos y que esté pegado al terreno. Es necesario mantener la existencia de unidades TIC sectoriales, que aprovechen la gran capacitación y el conocimiento del personal TIC para el desarrollo y operación de las aplicaciones sectoriales específicas de cada unidad de negocio.

El informe ofrece además una tabla con cifras de recursos TIC económicos y de personal, que se deben entender referidas a 2012:

Categoría de activos TIC  Capítulo 2 Capítulo 6 Total  Total % % Personal
1. Infraestructuras y CPD 344.436.492 324.067.911 668.504.403 51,41% 18,26%
2. Puesto de usuario 106.431.496 45.557.477 151.988.973 11,69% 13,45%
3. Aplicaciones comunes 26.871.314 36.258.605 63.129.919 4,85% 11,04%
4. Infraestructuras sectoriales 98.866.326 19.205.241 118.071.567 9,08% 10,52%
5. Aplicaciones sectoriales 99.608.372 199.016.737 298.625.109 22,97% 46,74%
TOTAL 676.214.000 624.105.970 1.300.319.970 100% 100%

Las propuestas que realiza el informe CORA en el ámbito de la gestión TIC de Servicios Comunes son:

  1. CONSOLIDACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS COMUNES
  2. CONSOLIDACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD Y PUESTOS DE TRABAJO
  3. CONSOLIDACIÓN DE MÓDULOS COMUNES DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA
  4. APOYO A LAS COMPRAS TIC
  5. NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LAS TIC EN LA AGE
  6. NUEVO MODELO DE GOBERNANZA PARA LAS TIC EN LA AGE
  7. MECANISMOS DE INCREMENTO DE LA EFICIENCIA EN LOS DESARROLLOS SECTORIALES TIC
  8. ENCOMIENDA GENERAL A LA

    FNMT-RCM PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CERTIFICACIÓN ELECTRÓNICA A LA AGE

  9. CONECTIVIDAD EN CENTROS ESCOLARES

Pero a la hora de implantar esas medidas hay algunas consideraciones importantes a tener en cuenta:

Un debate simplificado centrado únicamente en ahorros TIC puede tener consecuencias muy negativas, debido al enorme impacto que las TIC tienen sobre otros costes operativos de la AGE. Se debe realizar el debido análisis de eficiencia e impacto del gasto TIC, como elemento esencial para buscar los ahorros en la gestión que se necesitan, manteniendo en todo caso como principio de actuación no frenar el proceso de aprovechamiento de las TIC para esos importantes ahorros corporativos.

El camino hacia el CIO y la Agencia TIC

CORA aporta algunas ideas generales sobre el camino a seguir:

Sin embargo para llevar a cabo la estrategia propuesta es necesario proceder a un rediseño de la organización actual creando una estructura de gobernanza que facilite la obtención de los objetivos de consolidación y la gestión de los medios comunes. En este modelo se propone la creación en un primer momento de la figura del CIO de la AGE como máximo responsable de la Administración en el ámbito de las TIC y con posterioridad ha de valorarse la creación de una Agencia como organismo encargado de consolidar y desarrollar un catálogo de servicios horizontales para la prestación de los servicios comunes a toda la Administración, así como de racionalizar los desarrollos de infraestructuras y servicios sectoriales. Mediante este modelo se permitirá lograr economías de escala por vía de la consolidación de infraestructuras, servicios y compras.

Y sigue haciendo algunas advertencias:

La organización TIC de la AGE habrá de contemplar también un rediseño de las estructuras de personal TIC de los Departamentos y deslindar las funciones a desempeñar por el personal de la AGE de las que han de apoyarse en empresas externas, reacomodando las relaciones de puestos de trabajo conforme a las funcionalidades previstas. Se debe potenciar y sacar el máximo partido de una de las principales fortalezas del modelo actual de gestión de las TIC en la AGE, la existencia de un Cuerpo de funcionarios especialista en gestión TIC y con un elevado nivel de capacitación técnica y conocimiento del negocio.

De forma muy simplificada, el esquema podría ser el siguiente: cora opera cio En este esquema no he intentado reflejar dependencias jerárquicas, sino relaciones funcionales. Así, parece claro que cuando se cree la figura del CIOAGE propuesto por CORA, su actividad será necesariamente coordinada por la Oficina Para la Ejecución de la Reforma de la Administración (OPERA), y, con la colaboración de un consejo rector con representación de los diversos Departamentos Ministeriales y grandes centros gestores TIC de la AGE, se procederá a crear la Agencia, para la provisión de servicios comunes, apoyo a la compartición y reutilización de infraestructuras y servicios sectoriales, apoyo a la estandarización tecnológica y de las compras TIC.

Algunas conclusiones

Hasta aquí, más o menos lo que sabemos. En el haber tenemos varios puntos importantes:

  • Reconocimiento del papel esencial de las TIC en el funcionamiento de la Administración y como eje para articular su reforma
  • Reconocimiento del papel del Cuerpo de Funcionarios TIC (debe entenderse extendido a todos los Cuerpos de Funcionarios TIC) necesario para obtener el máximo provecho a la reforma
  • Parece que por fin nos han hecho caso, y CORA propone claramente la:
  • Creación de la figura del CIOAGE, como elemento estratégico que liderará el proceso de cambio y articulará la política de gobierno TIC para la AGE
  • Creación de la Agencia TIC para la provisión de servicios comunes y para la articulación de los servicios sectoriales, las compras y la estandarización.

En el debe, sin embargo todavía tenemos dudas, que deberían resolverse pronto:

  • Se echa de menos la información detallada a partir de la cual CORA ha elaborado sus conclusiones y propuestas, tanto en el ámbito económico como humano, lo cual es un elemento importante para la planificación y el seguimiento de las actuaciones, y para la elaboración de métricas y cuadros de control.
  • No se llega a definir con precisión la ubicación orgánica del CIOAGE, y lo que es más importante, sus potestades y su marco de relación con otros agentes esenciales como Abogacía del Estado, Intervención General, etc.
  • Todo lo anterior es necesario para definir un perfil profesional y competencial de la persona que vaya a ocupar el cargo de CIOAGE, y para proceder a elegir a la persona más apropiada para el mismo.
  • Tampoco se fija con precisión el marco temporal para las actuaciones propuestas
  • En lo referente a la Agencia, y dada su función de provisión de infraestructuras y servicios comunes, es obvio que de alguna manera debe incorporar a las infraestructuras y servicios comunes actuales, básicamente la Red SARA. Pero no da ninguna pista sobre cómo hacer esta operación. Es de suponer que será una de las primeras tareas del CIO cuando empiece a trabajar.

En fin, creo sinceramente que el Informe CORA es un trabajo excelente, que era necesario, y que dará un buen material de referencia para la Administración durante mucho tiempo. Pero también se trata de un informe de alto nivel, que se centra sobre todo en el qué (hay que hacer) pero no tanto en el cómo (hay que hacerlo),…. y ya se sabe que el diablo está en los detalles. PD: Según escribía estas líneas, ASTIC ha publicado una primera valoración del Informe CORA.

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Organización y TIC

eLucubrations

lucubration (plural lucubrations)

  1. intense and prolonged study or meditation; especially, late at night.
  2. The product of such study; often, writings.

En el breve pero acertado post (al menos en mi opinión) Las revueltas sobre el CIOAGE: utilitarismo o corporativismo, Joseche aborda en abierto una de las cuestiones planteadas en el pasado ASTICNET, en el marco del debate de la última mesa,  “Gestión del cambio de las TIC”, coordinada por Victoria Figueroa, y sobre la que realicé efectivamente algún comentario y algún tweet sobre la pregunta: ¿quién debería ser el CIOAGE?, específicamente si debería ser o no del cuerpo TIC.

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Como anécdota, en respuesta a mi tweet sobre el perfil del CIOAGE, David Vicente Hernandez proponía la contratación para CIOAGE a Bernardo Hernández. Bernardo ha sido hasta hace poco Director de Producto en Google, donde fué también Director Mundial de Marketing de Google Maps y Google Earth.

Podemos tomar esta propuesta como una broma, ya que cualquier parecido entre Google y la Administración Pública Española sería no ya pura coincidencia, sino una verdadera sorpresa. No obstante, ilustra muy bien el corazón del debate: ¿no sería estupendo tener a Bernardo como CIO de la Administración General del Estado Española, aunque no haya aprobado la oposición?.

No me voy a extender en los argumentos, ya que Joseche los ha expuesto suficientemente claros en su artículo. Y, en la misma línea argumental que expone también Joseche, en la sala del Euroforum realicé un comentario en la dirección siguiente: ¿Porqué estamos tan preocupados por la cuestión de si el CIOAGE debe ser o no del cuerpo TIC (CSSTIAE)?. Deberíamos estar más preocupados, en primer lugar, de qué es (o, mejor dicho, debería ser) el CIOAGE. Porque, dependiendo de lo que finalmente sea esa figura, de sus competencias, de sus medios, entonces el perfil personal y profesional adecuado puede ser muy diferente. Es decir, que probablemente estamos vendiendo la piel del oso antes de cazarlo.

Hasta ahora, todo lo que tenemos son elucubraciones. Ayer mismo, el Secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, Víctor Calvo-Sotelo, anunciaba que la reforma de las Administraciones Públicas incluiría medidas para gestionar de forma más eficiente la informática. El artículo publicado en El Economista cita las palabras del SETSI en las que dice que el objetivo es “gestionar de forma más eficiente la Administración Electrónica y la informática pública”, lo que supondrá una “transformación de la manera de organizarse la Administración del Estado en estas cuestiones”.

En base a estas palabras parece que se avecina una reorganización de las TIC en la AGE, probablemente en la forma de la atribución a un determinado Organismo o Agencia (quizás uno muy próximo a la Secretaría de Estado) la competencia de los servicios TIC de la AGE, al menos de los servicios TIC comunes. De ser esto cierto, implicaría una redistribución de competencias y de presupuestos, así como la integración en este Organismo de la actual infraestructura de redes y servicios comunes, la Red SARA, así como del equipo actualmente encargado de su gestión y operación.

En mi opinión, y dada la función de “sistema nervioso” que desempeñan las TIC en el núcleo de negocio de las AAPP, para que esta reforma tenga éxito va ligada necesariamente a la reforma de la organización actual de los Departamentos Ministeriales y sus Organismos dependientes, por lo que sería mucho más que una simple reforma de las TIC, sino que la reforma de las TIC sería la palanca con la que acometer esa otra reforma, ahora sí, verdaderamente organizativa.

Si el Director de esa Agencia TIC sería o desempeñaría también el papel de CIOAGE es otra interesante cuestión. A priori, y a falta de otra alternativa, debería serlo, pero no olvidemos que una Agencia de Servicios tiene una misión muy operativa y en alguna medida periférica, mientras que un CIO opera al máximo nivel, tiene que tratar con los máximos responsables de negocio y con la Presidencia sobre cuestiones estratégicas, y empieza a asumir una misión distinta: actuar sobre la transformación digital de toda la organización, motivo por el que empieza a tener un nuevo nombre CDO: Chief Digital Officer. Como dice Mark P. McDonald de Gartner:

The CDO is about how technology will support growth.  The CIO has been about how IT will reduce, control and manage cost.   The two questions are not mutually exclusive but its not immediately obvious that being good at one means that you should be entrusted with the other.  That is the transition CIOs need to make in advocating for their taking the CDO role.

Para terminar, deseo introducir otra última cuestión. Ayer salió a la luz que la Unión Europea está buscando nada menos que 100 Agentes (asistentes y analistas) expertos en Seguridad TIC. Mientras que en la Administración nos las vemos y nos las deseamos para cumplir con nuestros objetivos en un contexto de reducciones y ajustes constantes, parece que a nivel europeo hay una amplia demanda de profesionales bien preparados. El mismo Francisco Garcia Moran, Ex Director General de Informática de la Comisión Europea,  lo dijo claramente en #ASTICNET: Existen muchas oportunidades para los TIC españoles en la Comisión Europea.

En realidad, esto es solo un síntoma más de lo que está pasando: como consecuencia de la crisis, el Estado Español, y su compleja estructura territorial, ha perdido independencia pasando progresivamente parte de su soberanía a los órganos e instituciones europeas, por la vía de los hechos. Por lo tanto, está habiendo y habrá más aún una fuga de competencias, servicios, personal y en definitiva, de estructura de estado, del ámbito nacional e infra-nacional al ámbito supra-nacional, fundamentalmente, como digo, la UE.

Por eso, todas las anteriores disquisiciones son cada vez menos relevantes. Nos miramos mucho nuestro propio ombligo (un rasgo, por otra parte, muy carpetovetónico), pero quizás mientras estamos aquí discutiendo si son galgos o podencos, el cambio, el cambio de verdad, nos va a llegar de fuera.

En fín, espero que estas pequeñas eLucubraciones, como a menudo yendo de lo particular a lo general, no os quiten el sueño.

¡Buen fin de semana a todos!

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Inteligencia Emocional Organización y TIC

La gestión de las crisis (en los servicios TIC de las AAPP)

Trataba Daniel Gómez-Hidalgo, hace poco, la relevancia de la historia como fuente de sabiduría para evitar cometer errores en los proyectos TIC de la Administración. Siguiendo esta onda, me atrevo a poner mi visión sobre un tema que me parece de mucho interés: la gestión de las crisis en los servicios TIC de las Administraciones Públicas.

Como funcionario que lleva ya 20 años en la Administración, 17 de los cuales directamente implicado en unidades de servicios TIC, he vivido unas cuantas crisis, algunas mejor y otras peor gestionadas. Lógicamente, no puedo ni voy a contar ningún detalle de las mismas, (al menos hasta que me jubile! 😉 ), pero sí que pretendo reflexionar, en base a lo aprendido, sobre lo que se debe y lo que no se debe hacer en la gestión de una crisis.

Las crisis que no llegaron a existir

Imaginemos que un legislador con coraje, influencia, inteligencia, visión de futuro y perseverancia consigue hacer aprobar una ley que va a entrar en vigor el 10 de septiembre de 2001; la ley obliga a colocar puertas a prueba de bala, y que estén permanentemente cerradas, en todas las cabinas de los aviones (lo cual supone unos gastos enormes para las batalladoras compañías aéreas), sólo por si los terroristas decidieran utilizar aviones para atacar el World Trade Center de Nueva York. Ya sé que es una locura, pero sólo se trata de un experimento del pensamiento (soy consciente de que es posible que no exista un legislador con inteligencia, coraje, visión de futuro y perseverancia; ahí está el quid del experimento). Tal ley no sería muy popular entre el personal de vuelo, pues les complica la vida. Pero no hay duda de que hubiera evitado el 11-S.

Nassim Nicholas Taleb – El Cisne Negro

Extraigo este párrafo de mi recomendado libro El Cisne Negro como ejemplo de lo que sería una no-crisis, es decir, una crisis que podría no haberse producido si se hubiesen adoptado las medidas apropiadas para evitarlo. Podemos expresarlo en forma de aforismo:

“La mejor crisis es aquella que no llega a producirse”

Partiendo de este principio, parece claro que siempre serán bienvenidas las medidas destinadas a evitar las crisis. ¿Seguro?. Veamos:

La persona que impuso cerraduras en las puertas de las cabinas no tiene estatua en las plazas públicas, tan sólo una breve mención de su aportación en el obituario: «Joe Smith, que ayudó a evitar el 11-S, murió a consecuencia de una enfermedad hepática». Al ver lo superflua que fue su medida, y los gastos que generó, bien pudiera ser que el público, con gran ayuda de los pilotos de líneas aéreas, lo alejara del poder. Vox clamantis in deserto. Se jubilará deprimido, con una gran sensación de fracaso. Morirá con la impresión de no haber hecho nada útil. Quisiera poder asistir a su entierro, pero, querido lector, no sé dónde está. Y sin embargo, el reconocimiento puede ser todo un incentivo. Créame, incluso quienes dicen sinceramente que no creen en el reconocimiento, y que separan el trabajo de los frutos del mismo, en realidad éste les supone un trago de serotonina. Pensemos cómo se recompensa al héroe silencioso: hasta su propio sistema hormonal conspirará para no ofrecerle recompensa alguna.

De modo que una primera lección es que debemos trabajar para evitar que se produzcan las crisis, pero no esperemos ser alabados como héroes por conseguirlo. De hecho, es probable que mucha gente ni siquiera se dé cuenta. E incluso, habrá gente que, probablemente de manera inconsciente, nos odie, pues le gustan las crisis. Pero de ello hablaremos más adelante, cuando tratemos la gestión emocional de las crisis.

En el caso de las TIC, es habitual adoptar medidas preventivas para cubrir determinados fallos de los sistemas críticos, que generalmente se apoyan en la redundancia, es decir, en la disposición de sistemas paralelos que cubren el fallo de uno de ellos asignando su trabajo a otros. No vamos a extendernos aquí mucho sobre este asunto, pero hay que señalar que los sistemas redundantes sólo cubren determinados tipos de fallos, casi siempre de hardware, pero los fallos software no son fáciles de cubrir mediante redundancia.

Otra cuestión importante a recordar es que ningún sistema es fiable si no se comprueba regularmente, y las redundancias deben verificarse en real para asegurar que sirven su cometido, o si no nos podemos encontrar con la típica situación de que el día que falle un nodo del cluster, el otro se va a ir abajo también “por simpatía”, situación que quizás algunos de mis lectores ya hayan vivido.

Las crisis zombies

Otra situación que se da a veces es cuando existen las crisis, pero sencillamente no queremos verlas. Hacemos todo lo posible por ignorarlas primero, luego minimizarlas, y finalmente buscar fuera motivos, culpables y responsabilidades. Es un comportamiento muy humano. Por poner un ejemplo públicamente conocido, ya mediado 2008 el Presidente del Gobierno todavía insistía en la ausencia de una crisis económica en España, aunque ya era generalizada esa sensación y nos hacíamos eco en este mismo blog.

Es de sentido común que el impacto de las crisis, el coste, la duración, y las medidas a adoptar son tanto mayores cuanto más tardemos en conocer y reconocer su existencia, y por lo tanto empecemos a hacer algo para remediarla. Así que como conclusión podemos establecer nuestro segundo aforismo de hoy:

“La peor crisis es aquella que no se quiere reconocer”

Pero, ¿qué es exactamente una crisis?

Está bien. y ahora, ¿cómo sabemos que estamos en una crisis?.

Generalmente, las situaciones críticas se detectan por una serie de síntomas, que la mayor parte de las veces tienen un origen social: mucha gente protestando por algo. En el caso de los servicios TIC de la Administración, típicamente el Centro de Soporte a Usuarios (CSU) empieza de golpe a recibir multitud de llamadas protestando por un mal funcionamiento de cualquier cosa, desde un PC que se apaga de golpe perdiendo horas de trabajo hasta mensajes típicos como “no puedo entrar en la aplicacion XXX”, “la red va como una tortuga”, “no imprimo” o “llevo toda la mañana trabajando y de repente se me ha borrado todos los datos que he introducido en el PC”.

Si, como mandan los cánones, se dispusiese de sistemas de vigilancia temprana que detectasen los síntomas de que algo va mal antes de que afecte a los usuarios, y se remediase urgentemente, entonces podríamos evitar estas crisis. Pero como hemos visto, estaríamos en una no-crisis, de las comentadas en el apartado anterior.

Ahora bien, si los sistemas de vigilancia alertan de que algo importante no va bien antes de que afecte a los usuarios, pero no somos capaces de tomar las medidas correctoras apropiadas lo suficientemente rápido para evitarlo, entonces también estamos en una crisis.

Otra variante de una crisis se produce cuando es un sólo usuario el que llama protestando (“el iPAD no me funciona”), pero no es un usuario “estándar” sino un usuario de muy alto rango, típicamente un Ministro que está en una conferencia internacional en Estambul; lo cual es lo habitual, porque si se produjese en la sede ministerial en Madrid, es fácil y rápido de resolver, y por lo tanto, no estamos en crisis.

Así pues los síntomas de una crisis (en los servicios TIC de las AAPP) pueden ser:

  • Muchos usuarios llaman a la vez porque tienen problemas “parecidos” que les impiden trabajar
  • Los sistemas de vigilancia informan de problemas importantes que no podemos corregir antes de que afecten a los usuarios
  • Alguien muy importante tiene problemas serios que no podemos corregir fácilmente

No obstante, no es suficiente con que haya síntomas. Las crisis, para poder ser gestionadas, han de ser reconocidas como tales: han de ser declaradas. Alguien, con el suficiente mando y autoridad, debe declarar la crisis y desencadenar el protocolo de crisis, porque como hemos visto antes, por muchos síntomas que veamos, si la gente que tiene la autoridad y el poder para hacer algo para remediarla no la reconoce, entonces las consecuencias de la crisis serán mucho peores, cuando no quede más remedio que reconocerla.

Vamos a exponer pues nuestro tercer aforismo:

“Para que una crisis pueda ser gestionada ha de ser reconocida y declarada”

Lo que se debe y lo que no se debe hacer durante una crisis

Bueno, ya sabemos que estamos en una crisis, y ahora, vamos a aplicar el protocolo de crisis.

Espera…. ¿qué protocolo….?!!!

No soy experto en el tema, pero durante las crisis las reacciones emocionales son muy fuertes, tanto en los afectados como en los encargados de lidiar con ella. En una situación de alta tensión emocional, y cuando hay mucha presión para encontrar soluciones rápidamente, es muy fácil cometer errores. Y si se cometen errores es muy posible que la crisis empeore. Por ello todos los manuales de gestión de crisis recomiendan tener un protocolo de crisis a seguir que tenga unos pasos y responsables establecidos y permita reducir al máximo los errores.

Estos protocolos deben establecer, al menos:

  • Los síntomas o condiciones que tenemos que vigilar porque pueden dar lugar a una crisis.
  • Los umbrales o valores máximos que al sobrepasarse nos indican que estamos ante una probable crisis
  • El responsable con autoridad para declarar la situación de crisis, y la forma en que debe hacerlo
  • Las medidas a adoptar una vez declarada la crisis:
    • Organizativas (equipo de crisis y como se organiza y funciona, incluidas las responsabilidades y los responsables predeterminados y alternativos.)
    • Informativas (hacia los usuarios y hacia los responsables superiores)
    • Las posibles medidas paliativas para minimizar el impacto en el servicio
    • Las posibles medidas alternativas para mantener el servicio por otros medios
    • Los recursos operativos, humanos y económicos necesarios para tratar la crisis
  • Las condiciones en las cuales se puede declarar superada la crisis y la forma en que se declara superada
  • Las conclusiones y lecciones aprendidas de la situación de crisis
  • Las medidas a adoptar para que la crisis no se vuelva a producir

Así que ahí va nuestro cuarto aforismo:

“Para gestionar bien una crisis debe aplicarse el protocolo de crisis”

¿No tenéis protocolo de crisis?. Bien, en ese caso, que no es tan raro, lo que hay que hacer es intentar establecer un protocolo “de emergencia” y seguirlo, teniendo en cuenta que su fiabilidad no será tan alta como un protocolo probado. Intentad al menos cubrir los puntos de la lista de arriba. No es bueno improvisar, aunque a veces es obviamente necesario, pero se debe tener en cuenta que cuanta más improvisación, más probabilidades de error hay.

También puede ser que tengamos un protocolo de crisis escrito, pero que sufra de alguno de estos males:

  • No ha sido aprobado por la Dirección
  • No ha sido probado (en simulación) por los que tienen que ejecutarlo
  • Ni siquiera es conocido por los que les afecta, sean como responsables, o como alguna de las personas que deben intervenir en su resolución.

De modo que de poco nos va a servir nuestras buenas intenciones preparando un protocolo de crisis si no está adecuadamente validado, difundido y apoyado.

La gestión emocional de las crisis

Ya hemos comentado que en situaciones de crisis hay un alto componente emocional, y que las emociones fuertes pueden impedir que razonemos adecuadamente y que cometamos errores.

Una de las emociones más fuertes que siente el ser humano es el miedo. El miedo no es necesariamente malo. Dicen que todos somos “hijos del miedo” pues forma parte del instinto de conservación que nos hace sobrevivir como especie en el contexto de la selección natural.

Así el miedo puede ser una emoción positiva. Por ejemplo, se me ocurre que para un determinado servicio crítico que deba funcionar con mucha seguridad, pues las consecuencias de su fallo son desastrosas, es mejor poner a una persona miedosa al frente. Puesto que esta persona, debido a su miedo, pondrá todos los medios para asegurar que todo funciona perfectamente y no se produzcan situaciones de crisis.

Pero una vez dentro de una crisis, ¿es bueno el miedo?. No mucho. Y además, al miedo puede seguir la ira, si algunos de los afectados se sienten amenazados (y, creedme, mucha gente puede sentirse amenazada en estos casos). Hay que evitarlo. Una forma de evitarlo es, como hemos visto en el Protocolo de Crisis, mediante la información y la comunicación. Si somos capaces de mantener informados de lo que está pasando y de lo que se está haciendo, e incluso de las previsiones de restablecimiento de los servicios, a nuestros usuarios cabreados, a nuestros jefes preocupados, cuando no directamente enfadados, entonces habremos hecho mucho por mejorar la gestión de la crisis.

“Durante las crisis hay que gestionar las emociones”

En este punto, el papel del CSU es fundamental. Va a ser el que primero reciba las h*s*t*s y el que más reciba, así que hay que mantenerle continuamente informado, y hay que recabar de él toda la información útil que nos permita identificar mejor los síntomas que están percibiendo los usuarios.

En cuanto a los jefes, afortunadamente existen los teléfonos móviles. El o los responsables de gestionar la crisis deben mantener informados a los superiores de forma constante, y directa, mediante el teléfono, sin que ello suponga dejar de ejecutar las acciones necesarias para remediar el problema y restablecer el servicio.

A posteriori, y una vez todos tranquilos, es el momento de reflexionar: porqué se ha producido, si se puede volver a producir, y que podríamos y deberíamos hacer para prevenirlo. Pero eso ya lo tratamos en el siguiente apartado.

Las crisis buenas (o las buenas crisis 😉 )

Para terminar, algunas reflexiones interesantes. No todas las crisis son malas. Como dice una vez mas Taleb, existen cisnes negros “positivos”, situaciones inesperadas, que pueden beneficiarnos, de las que podemos sacar provecho. De modo que antes de asustarnos ante una situación inesperada, antes de salir corriendo, parémonos un momento y analicemos: ¿es todo tan malo como parece ser?. ¿No habrá también un lado bueno que podemos aprovechar?.

Además, dicen los que estudian la gestión del cambio que ningún cambio se produce si no hay una sensación de necesidad. Si todo está bien, ¿para qué cambiarlo?. Por eso es necesario, a veces, que se produzcan crisis para que se produzcan cambios. Una crisis, mejor o peor gestionada, siempre plantea una necesidad de cambio, y entonces tenemos que estar listos para aprovechar esta necesidad y proponer esos cambios que llevábamos tanto tiempo pensando pero de los que no conseguimos convencer a nadie.

Bueno hoy va de aforismos, así que ahí va el aforismo final:

“Las crisis siempre abren oportunidades para el cambio”

Bueno, aquí os dejo algunos motivos de reflexión para el fin de semana, aunque, ¡espero que no demasiados!.

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Organización y TIC

Los CIO de la Administración en el mundo

El próximo jueves 4 de octubre, se celebra en Madrid el evento “Meeting Point 2012” organizado por ASTIC, con el lema “Las TIC para la sostenibilidad del Servicio Público”. Durante esta jornada, tengo el gusto de coordinar la mesa redonda: “CIO en la Administración General del Estado: ¿Ha llegado la hora?”.

Para presentar la mesa he preparado unas líneas que os ofrezco a continuación.

Introducción

Estimados compañeros de ASTIC y compañeros de empresas de Tecnología, estimados invitados, buenos días a todos.

Estados Unidos, Corea, Singapur, Suecia , Japón, Finlandia, Alemania, Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Tailandia, Indonesia, … ¿Qué tienen en común estos países?. Según el informe “2012 World e-Government Ranking” del Institute of e-Government”, estos son los países líderes en el establecimiento de un CIO para la Administración, responsables ejecutivos de la Administración Electrónica, así como de la coordinación de las TIC en toda la Administracion.

Según el informe 2012 de las Naciones Unidas sobre e-Government, el número de países con CIO en la Administración creció desde 32 en 2010 a 60 en 2012. 18 paises europeos ya lo tienen, siendo Europa la región mundial donde mayor porcentaje de países tiene esa figura.

¿Tenemos en España una figura CIO de la Administración o equivalente?. En principio, no. No parece que los Órganos actuales de coordinación, como el Consejo Superior de Administración Electrónica, o las Direcciones Generales que se ocupan de las Tecnologías de la Información en el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, o de la Administración Electrónica en el Ministerio de Hacienda  y Administraciones Públicas, estén en la posición ejecutiva apropiada para desempeñar las funciones de un CIO para toda la Administración.

De modo que es legítimo plantearse la pregunta, ¿necesita la Administración General del Estado un CIO?. Y, en caso afirmativo, ¿cómo sería ese CIO?, y ¿cómo llegar a él?.

ASTIC, nuestra asociación profesional, dentro del portafolio de propuestas para la mejora de la Administración por medio de la Tecnología, está estudiando la figura del CIO de la Administración General del Estado como un elemento clave para seguir avanzando en el camino que permite una mejor administración para los ciudadanos, con un menor coste.

Por ello organiza, dentro de la jornada Meeting Point, la mesa de debate denominada “CIO en la Administración General del Estado: ¿Ha llegado la hora?”. Que tengo el honor de presidir.

Para ello contamos con cuatro distinguidos intervinientes que arrojarán con seguridad luz sobre esta materia.

Referencias

Estas son las tres referencias usadas en la introducción, junto con el enlace al lugar del que las he obtenido:

Government Chief Information Officer (CIO)

The Government CIO was a very important indicator in Waseda e-Government ranking. The CIO was expected to align management strategy with ICT investment in order to achieve a balance between the business strategy, organizational reform, and management reform; hence, the Government CIO was considered by many governments to be one of the key factors in the success of e-Government implementation.

clip_image010In the Waseda survey, we split this indicator into four elements: firstly the presence of CIOs in government; secondly, the extent of their mandate; thirdly, the existence of organizations which fostered CIO development, and finally, the special development courses and the degree/quality which taught CIO related curricula.

In the top of ranking was USA, Korea as 1st and Singapore in the 3rd. USA and Korea had the full score, which means that these countries had many CIO policies and strategies and they issued laws and legislations on CIO in order to develop e-Government. Singapore fell from the second place last year to the third this year, followed by Sweden at fourth. Compared to last year, Sweden had a big change in this indicator; the country climbed four steps. Japan was down to the fifth place. For the first time, Thailand and Indonesia rose to the high rank group of this indicator among the only Southeast Asian countries to do so.

2012 World e-Government Ranking

Waseda University Institute of e-Government

CIO in Government in SPAIN

Currently, there is no official legal enactment of establishing ClO position in Spanish government. At national level Ministry of the Presidency is responsible for steering the development and implementation of e-Government in Spain. The Ministry of Industry, Tourism and Trade is responsible for conducting the Avanza Plan – now in its second phase, Avanza 2 (2009-2012). Among the key objectives of this plan is the full development of e-Government.

The Higher Council for Electronic Administration is an inter-ministerial body comprised of senior officials representing all ministries and the Central Administration. It is tasked with the preparation and development of the e-Government strategy and policy for Spain’s Central Administration and in charge of leading, coordinating and monitoring the implementation of e-Government across the Spanish central Government. At ministry level, there is a Ministerial Committee for Electronic Administration in each ministry, undertakes CIO tasks in term of information technologies and e-government and in charge of coordinating le T and e-Government developments within the various central ministries. A Ministerial Committee for Electronic Administration is chaired by the Undersecretary of the ministry and the composition will be determined by their respective governing according to the specificities of each department

The Ministerial Committees for Electronic Administration are the instruments for the internal coordination of each department regarding information technologies and eGovernment. Its functions among others are: Develop strategic plan for the department, from the proposals of the various public bodies and agencies concerned; To monitor, within the department, enforcement of guidelines and monitoring the course of action agreed by the Higher Council for Electronic Administration; and Issue the reports in relation to recruitment files relating to information technology.

The Innovative CIO and E-Participation in E-Government Initiatives

Toshio Obi

IOS Press, 2010

National coordinating authorities

To realize a national strategy, strong leadership is required. Among other things, top e-government officials can bring together key stakeholders across ministries and agencies, define shared needs, identify potential gaps and redundancies in implementing strategic goals, and guide e-government innovation in service delivery. They can also steer process redesign efforts, facilitating communication among departments, highlight best practices, and leverage shared solutions. Given the mandate to do so, they can identify and remove common barriers to one stop service provision as well. It is therefore vital to e-government transformation that governments appoint an official with real authority across departmental and ministerial boundaries to facilitate strategy and decision-making regarding the country’s ICT architecture, and assist agencies in their efforts to run more effective and efficient programmes.

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One measure to be taken is the establishment of a coordinating authority in the form of a chief information officer (CIO) or equivalent at the national level. Since 2008, United Nations E-Government Surveys have assessed governments’ organizational commitment to a whole-of-government approach by asking whether they have identified a government wide CIO or similar official responsible for overseeing e-government strategy. As seen in figure 3.1, the number of countries publicizing such a post has steadily increased. In the current Survey, 60 countries – 31 per cent of Member States – were found to have an e-government CIO or equivalent. This is up from 32 countries in 2010 and 29 countries in 2008.

As shown in table 3.1, Africa and Oceania lag behind the other regions with only 17 per cent and 14 per cent, respectively, of countries identifying a CIO or equivalent. The percentages of countries installing a CIO or equivalent in the Americas (34 per cent), Asia (40 per cent), and Europe (42 per cent), however, are roughly comparable. In developed countries, the CIO or equivalent is typically responsible for providing policy leadership, supporting and monitoring open government initiatives, coordinating ICT projects across government to ensure they are aligned with overall strategy, and monitoring and reporting on spending. In developing countries, the role is oft en described in similar terms, but with the addition of building technology competence among government officials and improving and expanding ICT infrastructure and international cooperation with donors and NGOs on e-government initiatives.

clip_image014The CIO function may be situated at any level within a national administration, from a technical support group to a ministerial office. Given the emphasis on ICT inherent in CIO functions, responsibility for e-government coordination at the national level is assigned to a technology unit more often than not, frequently within a communications department. Only some 10 per cent of countries have a CIO or equivalent official placed in a senior position in the cabinet office, finance ministry or public administration department, among them many top-performing high-income countries such as the United States, the Republic of Korea, the Netherlands, Canada and France.

Association of the national coordinating authority with the executive or reform elements of public administration serves a dual purpose. First, business ownership of e-government at a high-level assigns responsibility for government modernization to those responsible for the design and management of public services. Second, it imparts to the CIO function a significant convening power that facilitates national strategy development and ongoing collaboration. The authority to bring different constituencies together to address common problems may be especially important in large countries having a substantial number of administrative divisions. The institutional realignment needed for effective e-government echoes responses to questions of coordination and participation that arise in other areas. In particular, the e-government experience can be taken as an important lesson learned in the design of institutional frameworks for sustainable development. However, despite its evident value, the CIO or official with an equivalent function is not always easy to identify. Fewer than 10 per cent of leading e-government officials use “Chief Information Officer” as their functional title, preferring instead appellations such as “Director-General” or “Head” of the organizational unit mandated to undertake e-government coordination activities. The variety of arrangements and difficulty establishing exactly who is responsible for overseeing administrative reform processes at the national level is indicative of the evolving nature of the institutional frameworks for e-government development and the absence of global norms in this area.

United Nations E-Government for the People

E-Government Survey 2012