Categorías
Servicio Público Tecnologías de la Información

Los burros de la crisis

Se solicitó a un prestigioso asesor financiero que explicara esta crisis de forma sencilla, para que la gente de a pie entendiera sus causas.

Éste fue su relato:

  • Un señor se dirigió a una aldea y ofreció a sus habitantes 100 euros por cada burro que le vendieran.
  • Buena parte de la población le vendió sus animales.
  • Al día siguiente volvió y ofreció mejor precio, 150 por cada burrito, y otro tanto de la población vendió los suyos.
  • Y a continuación ofreció 300 euros y el resto de la gente vendió los últimos burros.
  • Al ver que no había más animales, ofreció 500 euros por cada burrito, dando a entender que los compraría a la semana siguiente, y se marchó.
  • Al día siguiente mandó a su ayudante con los burros que compró en esa misma aldea para que los ofreciera allí a 400 euros cada uno.
  • Ante la posible ganancia a la semana siguiente, todos los aldeanos compraron sus burros a 400 euros, y quien no tenía el dinero lo pidió prestado. De hecho, compraron todos los burros de la comarca.
  • Como era de esperar, este ayudante desapareció, igual que el señor, y nunca más aparecieron.

Resultado:

  • La aldea quedó llena de burros y endeudados.

Veamos lo que pasó después:

  • Los que habían pedido dinero prestado, al no vender los burros, no pudieron pagar el préstamo.
  • Quienes habían prestado dinero se quejaron al ayuntamiento diciendo que si no cobraban, se arruinarían ellos; entonces no podrían seguir prestando y se arruinaría todo el pueblo.
  • Para que los prestamistas no se arruinaran, el Alcalde, en vez de dar dinero a la gente del pueblo para pagar las deudas, se lo dio a los propios prestamistas. Pero éstos, ya cobrada gran parte del dinero, no perdonaron las deudas a los del pueblo, que siguió igual de endeudado.
  • Como el Alcalde dilapidó el presupuesto del Ayuntamiento, éste quedó también endeudado.
  • Entonces pide dinero a otros ayuntamientos; pero estos le dicen que no pueden ayudarle porque, como está en la ruina, no podrán cobrar después lo que le presten.

El resultado:

  • Los listos del principio, forrados.
  • Los prestamistas, con sus ganancias resueltas y un montón de gente a la  que seguirán cobrando lo que les prestaron más los intereses, incluso adueñándose de los ya devaluados burros con los que nunca llegarán a cubrir toda la deuda.
  • Mucha gente arruinada y sin burro para toda la vida.
  • El Ayuntamiento igualmente arruinado.

¿Resultado final?

Para solucionar todo y salvar al pueblo, el Ayuntamiento BAJÓ EL SUELDO A SUS FUNCIONARIOS.

Esta curiosa fábula, que circula por Internet, creo que refleja bastante bien lo que está pasando. Como vemos, los especuladores, con el apoyo de la banca, consiguen engañar a una buena parte de los ciudadanos. El gobierno, igualmente, la pringa, pero saca la varita mágica y encuentra la solución: actuar sobre sus propios recursos, especialmente sobre su capital humano, en la creencia (quizás fundada) de que puede hacer y deshacer a su antojo en ése ámbito que, a todas luces, considera de su propiedad, y con la creencia (quizás infundada) de que esta acción conseguirá resolver el problema.

El funcionario, que en ningún momento ha sido arte ni parte en la historia, acaba pues pagando los platos rotos.

Tanto Montaña Merchán como Andrés Nin ya han comentado las imprecisiones de varios artículos de la prensa económica que parecen orientados a crear un estado de opinión en el sentido de que las TIC en Administración son un desastre y que hay que poco menos que desmantelarla, supuestamente para entregarla en las manos de aquellos que saben de verdad cómo se hacen las cosas, adoptando un estilo de gestión «como en la empresa privada».

La tendencia a la concentración de infraestructuras TIC, así como de los servicios comunes de la Administración, es una tendencia general, que se está planteando en muchos países, (USA, Japón,…) y que lógicamente debe plantearse también en el nuestro. Pero de eso a postular gratuitamente sobre «El caos informático estatal», producido por «la ausencia de una política integrada de sistemas de información, y del uso de nuevas tecnologías basadas en cloud computing», hay mucho, mucho trecho.

En éste mismo blog hemos planteado repetidas veces las posibles acciones de mejora y optimización horizontales, que efectivamente pueden hacer uso del cloud computing, como modelo de provisión de servicios que puede generar ahorros, y aumento de la eficacia y de la eficiencia así como de la rentabilidad de las TIC en las Administraciones. También hemos dicho que todos los procesos de mejora eficaz deben ser integrales. No basta con aplicar tecnología, también hay que modificar los procesos y la propia organización, o si no las inversiones destinadas a la aplicación de las TIC no dejarán de ser un mero gasto.

Por otra parte, me resulta bastante molesta la campaña que pretende convencernos de que el problema está originado por el excesivo peso del estado, por el elevado sueldo de los funcionarios, y que hay que reducir la Administración y bajar los impuestos. Quienes esto piden son obviamente los que resultarían beneficiados (los empresarios), pero quizás también ellos deberían hacer autocrítica y ver si la empresa española está captando que ésta crisis también va con ellos, que deberían replantearse sus modelos de negocio, que deberían adoptar un modelo de empresa más basado en la innovación, aunque ello conlleve asumir un poco más de riesgo.

De modo que, SÍ a la reforma de la Administración para la mejora del Valor Social que entrega a la sociedad a cambio de los impuestos, NO a la descapitalización de la Administración para entregar la gestión de los servicios públicos en manos privadas.

Para terminar, una reflexión: decía @Alorza que la Administración sigue a la Sociedad como la sombra al cuerpo.  Pero fijaos que curioso, ahora parece que la Sociedad esté a la espera de que sea la Administración la que tome las riendas y nos saque de la crisis a todos. ¿No es un contrasentido?.

Categorías
Administración Electrónica

Nubes sobre la eAdministración

¿Porqué nos gusta el fútbol?. Nos gusta porque nos emocionamos con él. Porque cuando nuestro equipo gana, nos alegramos. Porque cuando pierde, sufrimos. Nos gusta porque nos encanta ver el salto de Puyol con la melena rizada al viento sobre los alemanes y con todo el ímpetu golpea al balón hasta el fondo de la red. Nos gusta porque en ese momento, todos somos Puyol.

En Octubre de 2009, en el artículo El cloud computing y el exceso de funcionarios en España, se abría un «melón» sobre la posibilidad de racionalizar la aplicación de la tecnología en las Administraciones, usando para ello la nueva ola de tecnologías, o más bien diríamos servicios tecnológicos, basados en «la nube». En los comentarios al artículo, se palpa una contradicción, entre lo que por un lado es el apoyo a la aplicación de un enfoque revolucionario y modificador, pero con un enorme miedo al fracaso, basado en la experiencia previa de la resistencia al cambio de las Administraciones, y, porqué no decirlo, de un modelo de estado bastante descentralizado que dificulta mucho la adopción de iniciativas comunes que permitan la optimización de recursos.

Desde entonces el tema ha cobrado progresivamente vigencia. En el reciente artículo Community cloud, Montaña Merchán dice:

En 2006 ASTIC realizó el informe visión 2010 en la que, entre otras cosas se recogia la idea de la Agencia de Infraestructuras de la AGE (ATICA).  Esta propuesta cristalizaba una serie de reflexionas acerca de cómo consolidar servicios llamados a ser commodities (red de comunicaciones, correo,…) que son fundamentales para la AE pero no son estrictamente el negocio del organismo. Nos encontramos en un momento clave para el lanzamiento de esta propuesta: un entorno económico restrictivo, un entorno tecnológico que abre posibilidades y un entorno directivo permeable a la inicitiva.

Los ejemplos que cinta Monty en el artículo están en su mayor parte implantados en la actual Red SARA. Pero no olvidemos que la Red Sara se apoya en el antecesora Intranet Administrativa. Esta red se definió en unos grupos de trabajo coordinados en el MAP a finales de los 90. A su vez, la IA estaba basada a su vez en la Red RICO (Red Integrada de Comunicaciones Oficiales) una red promovida a principios de los 90 por la Secretaría General de Telecomunicaciones, que consistía en enlaces físicos que unían los diversos ministerios, y que era mantenida por Correos.

Así, vemos que las iniciativas de integración tecnológica entre los diversos órganos administrativos vienen de lejos. Sin embargo, y en mi honesta opinión, la mayoría de estas iniciativas hasta la fecha los podemos considerar como semi-éxitos cuando no directamente de fracasos. Así por ejemplo siempre me pareció que la Intranet Administrativa partía de un principio equivocado, que era el montar una red paralela «por detrás» de los Ministerios y organismos, lo cual creaba, y sigue creando, dificultades operativas importantes, duplicidades y costes que se hubiesen resuelto estupendamente si en lugar de una Intranet Administrativa se hubiese montado una Extranet Administrativa, la cual, dado el estado de la técnica era perfectamente posible cuando se puso en marcha.

Un excelente ejemplo de que partir de una situación anterior y arrastrar el lastre que supone puede viciar la iniciativa y malograr gran parte de sus posibilidades.

Con posterioridad, la Red SARA pretendió subir un escalón más y convertirse en una red de servicios intra-administrativos. Un esfuerzo admirable, con algunos ejemplos demostradores positivos, pero que en mi opinión no dejan de ser meros experimentos que demuestran la viabilidad tecnológica, pero siguen careciendo de un auténtico modelo de negocio aplicable en la Administración. El modelo que, como saben los lectores de éste blog, creo adecuado para llevar a cabo esta propuesta, pasa por la creación de un Organismo especializado, la famosa Agencia TIC.

En esas estábamos cuando llegó la crisis.

La industria lo tiene claro: la solución para la optimización del gasto TI en la Administración es crear una «Nube Administrativa», aunque, en opinión de Dave Girouard, Presidente de la División de Empresa de Google, «Parte de la incertidumbre de la Administración acerca de la Nube refleja las mismas reservas que muestran las empresas. Para para los encargados acostumbrados a mantener sus propios centros de datos, hay miedo de almacenar datos sensibles en manos de terceros«.

Entretanto las Administraciones se deciden sobre si se atreven a entrar o no en el modelo de Cloud Computing, el artíclo de Andrea di Maio aclara algunos importantes aspectos sobre lo que implica para la Administración construir su nube:

  • Gestionarlo como un negocio. Debe funcionar bien y debe demostrarse su rentabilidad (incluso aunque el beneficio revierta a la propia Administración). En caso contrario, las presiones en contra provenientes de la industria pueden ser muy fuertes, pues lo verán como una competencia directa.
  • El uso de la nube administrativa debe ser obligatorio. Es necesario obligar su uso a las administraciones, pues, sobre todo al principio, puede no ser competitivo con las ofertas de mercado.
  • Consolidarlo al nivel más general. Es importante evitar que cada Ministerio u Organismo cree su propia nube. Hay que diseñar una estrategia de consolidación de CPDs que anteceda o complemente las estrategia de la Nube Administrativa.

Sobre estos principios, DiMaio aporta algunas reflexiones:

  • Lo más importante es que el enfoque esté centrado en el usuario y no en el proveedor (ya vimos que esta era la principal crítica que yo hacía a la Intranet Administrativa)
  • Tiene sentido fomentar el uso de los activos existentes, pero no hasta el punto de hacer ineficientes las operaciones de TI (otro de  los fallos de la IA).
  • Está bien gestionarlo como negocio, pero no hasta el punto de olvidar que la Administración se centra en el valor público.
  • Consolidar es buena idea, siempre que la visión de la nube sea mixta, combinando los servicios internos y externos de forma que se maximice el valor público.

No puedo por menos que suscribir estas consideraciones. En efecto, las tres propuestas principales parecen hechas a la medida para ser depositadas en manos de una Agencia. Aunque hay un gran obstáculo, ya que la creación agencias ha sido congelada por el RD 8/2010. De modo que si no podemos crear una nueva agencia, ¿porqué no pensamos en reutilizar lo que tenemos?. Aunque el modelo no es el ideal, quizás sea posible recuperar la vieja idea de instrumentar en torno a Red.es la creación de los servicios horizontales comunes, virtualizándolos si queremos, y ofreciéndolos a todas las Administraciones. Para ello sería necesario, obviamente, que con carácter previo los Ministerios de Industria y Presidencia hablasen y acordasen al menos una linea de trabajo en ésta dirección.

Y, todo éste rollo, ¿qué tiene que ver con el fútbol?

Pues, para mí, simplemente una reflexión: a menudo nos enfrentamos a problemas diarios que se repiten una y otra vez, con lo que nos acabamos desanimando, y nos llegamos a convencer de que las cosas son así, que siempre han sido así y que siempre lo serán. Tras una serie de deseos frustrados y de fracasos, terminamos por perder la esperanza. Pero lo que está pasando con la selección tiene muchas lecturas, relacionadas con la unidad frente a un objetivo común, así como el hecho de que, tarde o temprano, si ponemos suficiente empeño, podremos lograr cualquier objetivo que nos propongamos.

De este modo, estoy convencido de que la Agencia TIC (al igual que otras medidas transformadoras de la Administración) tarde o temprano acabará por llegar, aunque tenga que ser disfrazada de Ente Público Empresarial, siempre y cuando aceptemos pulpo como animal de compañía.

Vamos, #ESP, a por la Copa del Mundo!!!

Categorías
Administración Electrónica Tecnologías de la Información

De la rentabilidad de las TIC en las AAPP

Pedro Maestre Yenes, a la sazón Director General de Informática y Estadística del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, explicaba, a finales del siglo pasado, algo parecido a lo siguiente:

Si ponemos a disposición de los ciudadanos un trámite por medios electrónicos, podemos evitar el desplazamiento de ese ciudadano a la ventanilla. El coste de ese desplazamiento más la hora de trabajo perdida puede ser de, por ejemplo 1.000 pesetas. Si, al cabo del año, se hacen por ejemplo diezmil trámites similares, el ahorro potencial derivado de ese trámite electrónico será de diez millones de pesetas. Así pues, podemos justificar una inversión de hasta diez millones de pesetas en un proyecto para la informatización de ese trámite.

En el artículo La Eficacia y la Eficiencia de las TIC en las AAPP, defendíamos el papel estratégico que deben jugar las TIC en las AAPP, el lugar que deben ocupar en la escala directiva de los organismos, así como las posibles acciones de mejora internas necesarias para llevar a cabo eficazmente. Pero, ¿es posible argumentar el valor de las TIC en términos de rentabilidad en las Administraciones públicas?.

En general, ya resulta bastante árduo demostrar la rentabilidad de las TIC para las empresas, y podemos considerarlo sin ningún género de dudas una de las principales asignaturas pendientes de las unidades TIC de la Administración. A primera vista, hablar de rentabilidad en la Administración Pública parece un poco forzado. Según Wikipedia, la rentabilidad financiera puede verse como «una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos«. Se suele expresar como porcentaje:

ROE=\frac{Beneficio\ Neto}{Patrimonio\ Neto}

Aunque la propia Wikipedia balancea esta definición con otra, que denomina rentabilidad social:

Como contrapartida de rentabilidad económica hace referencia a proveer a la sociedad más beneficios que pérdidas. Toda empresa pública tiene como uno de sus fines principales este tipo de rentabilidad, puesto que su objetivo más importante no es generar ganancias sino dar a la sociedad un servicio que le sea útil y le evite problemas.

En ambas definiciones sin embargo está presente el concepto de beneficio. ¿Qué beneficio generan las TIC en las AAPP?. Fundamentalmente, y como veíamos en el anterior artículo, permiten alcanzar los objetivos de eficacia y eficiencia.

Yo sin embargo creo que es necesario ir más allá. Para mí, uno de los principales el objetivos del CIO de las AAPP debe ser, en todo momento, poder demostrar en qué se traduce, en términos de servicio público, cada euro que se destina a su unidad. Existen herramientas, técnológicas y organizativas, para lograrlo. Pero lo esencial es obtener indicadores de resultados, y ponerlos en relación con los recursos necesarios para lograrlos.

Así, es posible obtener estadísticas de acceso a la página web del organismo, y después dividir este dato por el coste de inversiones y servicios necesarios, de forma que podamos decir, por ejemplo, «durante el año 2009 hemos recibido un total de 10 millones de visitas a nuestra página web, y como hemos invertido un total de 1 millon de euros en infraestructuras y servicios, cada visita a nuestra página nos cuesta, por término medio, 10 céntimos de euro.» Igual podemos hacer con los trámites, prorrateando el número de trámites realizados al año sobre el coste de infraestructuras, de modo que, si por ejemplo hemos gestionado 30.000 expedientes, y el coste de los recursos fuese de otro millón de euros, el coste medio (tecnológico) por expediente gestionado sería de unos 30 euros.

La obtención de estos datos, que puede parecer muy simplista, es sin embargo útil en varios sentidos. Para empezar, en un proceso de optimización (ajuste le llaman ahora) podríamos diseñan medidas que permitiesen reducir el coste por expediente gestionado, y evaluar su eficacia volviendo a calcular el indicador. Pero además es posible identificar con mayor claridad las bolsas de ineficiencia, o sea, aquellos servicios, trámites o procedimientos que están resultando desproporcionamente caros, y por lo tanto priorizar las actuaciones en estos casos frente a otros en los que podemos ver que el sistema está más o menos optimizado.

Pero, y con ésto termino, la optimización y  rentabilización de las TIC  debe formar parte de una estrategia mucho más global que afecta a toda la organización. Así, como refleja el blog Entre sueños utópicos y visiones pesimistas, en su artículo Spending challenge vs. El trámite más inútil, la aplicación de las técnicas de crowdsourcing permite identificar las posibles puntos de baja optimización. Pero como bien dice Iñaki en Todos somos necesarios para mejorar la Administración pública, «la participación de los funcionarios en los procesos de diseño, organización y mejora de los servicios públicos y, también, de las políticas públicas, no puede limitarse a este tipo de campañas más o menos esporádicas, sino que debe formar parte de un proceso sistemático y permanente.»

En definitiva, y para resumir, es necesario hacer un esfuerzo para demostrar la rentabilidad de las TIC en las AAPP, mediante la elaboración y cálculo de los indicadores apropiados, que permitan además evaluar la eficacia de las actuaciones y proyectos de mejora, en los cuales debe colaborar toda la organización.

Categorías
Administración Electrónica web 2.0

Las Administraciones ante las redes sociales

Reproduzco aquí el contenido de mi presentación de ayer en el evento de IDC Enterprise 2.0

Resumo a continuación las tesis expuestas en la misma:

  • Las redes sociales son un fenómeno humano: son relaciones entre personas, basadas en la confianza, en la que se producen comunicaciones basadas en el interés mutuo.
  • La tecnología ha potenciado enormemente este fenómeno humano. El potencial es tan grande que, según una teoría, se puede alcanzar a cualquier persona del mundo en un máximo de seis saltos (distancia social).
  • Los modelos de implantación de la tecnología en las Administraciones son evolutivos: no contemplan fenómenos disruptivos como las redes sociales.
  • Pero las fronteras entre la administración y la sociedad se están difuminando: en el ámbito competencial, en el canal de relación, en la forma de relación, en los procesos de negocio y en la tecnología.
  • La tecnología no ha reducido la necesidad de intermediación entre la administración y la sociedad.
  • Las redes sociales son pues un elemento clave en las relaciones entre la Administración y la Sociedad.
  • Actualmente al menos 1 de cada 2 empleados públicos ya está en las redes sociales.
    • Por lo tanto, las Administracionesya están en las redes sociales, a través de sus empleados.
    • Recordemos: las redes sociales lo forman las personas, y el empleado público es persona, aunque tiene la doble vertiente de ser, a la vez, ciudadano y empleado público.
  • ¿Cómo debe comportarse el empleado público en las redes sociales?.
  • El EBEP establece los principios de comportamiento de los empleados públicos, en los ámbitos de libertad de expresión, principios éticos, principios de conducta y posibles negligencias en el uso de la información
  • Pero es necesario desarrollar estos principios de forma específica aplicados al comportamiento en las redes sociales, como por ejemplo:
    • Dejar claro que su identidad en la red social es independiente de su posición como empleado público
    • Igualmente que sus opiniones personales expresadas públicamente no son vinculantes para la Administración
    • Que no deben tratar temas que supongan conflictos de intereses
    • Pero que pueden, y deben, difundir información pública y promover acciones alineadas con su trabajo como empleado público
    • Aunque deben abstenerse de difundir informaciones secretas o confidenciales que conozcan con motivo de su trabajo.
  • El empleado público debe ser cuidadosocon las condiciones que acepta cuando participa en una red social
    • La letra pequeña de las condiciones de uso de las diversas redes sociales podría poner en aprietos a su persona, en indirectamente, a la Administración para la que trabaja.
    • Deben contemplarse especialmente los aspectos de Identidad, Privacidad y Autoría.
  • El uso corporativo de las Redes Sociales por parte de las Administraciones debe, por otra parte, cuidar los aspectos básicos del comportamiento en las redes sociales:
    • Difundir
    • Conversar
    • Escuchar
  • La posible participación ciudadana, por medio de las redes sociales, en las Administraciones, ha de contemplarse en el marco de una estrategia definida, elaborando proyectos concretos que tengan en cuenta las ventajas y beneficios, y ampliando el alcance de forma progresiva, aprendiendo de los errores antes de abordar nuevos proyectos.

PD: Por su interés, y aunque con un poco de retraso, publico también el artículo que escribí para la revista Análisis Local, número 89,  julio 2010:

Las Administraciones ante las redes sociales. La participación ciudadana: cómo, cuándo y dónde.

Categorías
Administración Electrónica

De la Eficacia y la Eficiencia de las TIC en las AAPP

Dice , en su preámbulo, la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos

… El mejor servicio al ciudadano constituye la razón de la reformas que tras la aprobación de la Constitución se han ido realizando en España para configurar una Administración moderna que haga del principio de eficacia y eficiencia su eje vertebrador siempre con la mira puesta en los ciudadanos. Ese servicio constituye también la principal razón de ser de la Ley de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos que trata, además, de estar a la altura de la época actual.

Estos dos términos tan administrativos están por cierto particularmente adaptados al papel que pueden jugar las TIC en las Administraciones Públicas.

Dice el RAE:

eficacia. (Del lat. efficacĭa). 1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

En términos administrativos, podemos decir que la eficacia no es más que la capacidad de conseguir los objetivos propios de la Administración. Así por ejemplo, en un programa de subvenciones, la eficacia consistiría en conseguir que se concedan las subvenciones a los solicitantes legalmente autorizados para ello, y que no se concedan a los que no lo están. Y, lo que es muy importante, en tiempo y forma.

Este principio está, además, recogido en el artículo 103.1 de la Constitución Española: «La Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa deacuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización,desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al Derecho».

Poniéndolo en negativo, la ineficacia es cuando no se consiguen los anteriores objetivos; por ejemplo, en el caso de las subvenciones mencionado, cuando se entregan a los que no están legalmente autorizados, o cuando no se entregan a los que lo están, o cuando se entregan, pero tan tarde o de forma tan «ineficaz» que no sirven al fin para el que se concedió la subvención.

La eficiencia, en cambio, es un término más ingenieril. Dice la Wikipedia:

En economía, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.).

Son, como vemos, cosas bien distintas. Se puede decir que la eficacia es un concepto que se dirige «hacia afuera» pues está relacionado con el resultado de lo que hacemos. En cambio la eficiencia es más hacia adentro, pues está relacionado con el cómo lo hacemos.

En estos tiempos de ajuste que corren, se nos pide a los funcionarios que mantengamos la eficacia (o sea que sigamos haciendo nuestro trabajo) pero con una mayor eficiencia (o sea con menos recursos).

¿Pueden hacer algo las TIC para mejorar la eficacia y la eficiencia de las Administraciones?.

La eficacia, tal y como yo la entiendo, tiene que ver fundamentalmente con el concepto de alineamiento con el negocio. Este concepto, tan de moda últimamente, está relacionado a su vez con la orientación a servicios: “El CIO debe orientar la organización TIC hacia la prestación de servicios”, según Eladio Quintanilla. Para ello, es imprescindible que el Director o Subdirector de Informática participe en la toma de decisiones del organismo, que conozca las necesidades de primera mano, que sea consultado antes de iniciar nuevos proyectos o iniciativas, sean de carácter organizativo, legal u operativo. En definitiva el CIO Administrativo debe estar sentado en el Comité de Dirección del organismo en el que trabaja.

La eficiencia, en cambio, tiene que ver más con la Gestión de la Calidad. La correcta gestión de la calidad sigue siendo una asignatura pendiente en muchas unidades de informática de la Administración. Según SOGETI, el 80% del coste de desarrollo de software se gasta en identificar y corregir defectos. Además, el coste aumenta a medida que se avanza en el proyecto. Así, un defecto detectado en la fase de requerimientos cuesta 40€, en diseño 120€, en pruebas e integración 480 € y hasta 3.800 € si se detecta en producción. De modo que la implantación de modelos de calidad no es un lujo, es probablemente la mejor manera de reducir costes en los proyectos de desarrollo de software en las Administraciones.

La Gestión de Proyectos, a su vez, tiene importancia tanto para la mejora de la eficacia como de la eficiencia de las unidades TIC en las Administraciones. Una mala, o inexistente, gestión de proyectos, produce efectos indesados como resultados esperados que no se cumplen, efectos colaterales en otros sistemas, alargamiento de plazos, aumento de los costes esperados, en definitiva una serie de problemas que estamos demasiado acostumbrados a ver todos los días.

Así pues, en tiempos de crisis (Crisis=Cambio) es necesario plantearse qué podemos hacer con las TIC para mejorar la eficacia y eficiencia de las Administraciones. Se dice que las TIC sólo mejoran las organizaciones si su implantación se realiza acompañada de los correspondientes cambios. Aquí hemos indicado algunas ideas sobre posibles cambios a aplicar. ¿Se os ocurre algún otro?.

Categorías
Administración Electrónica

Servicios mínimos

La huelga convocada mañana por los sindicatos CC OO, UGT y CSI-CSIF, plantea un novedoso y desafiante problema: la cobertura de los servicios mínimos tecnológicos en las AAPP, y digo novedoso porque estos servicios mínimos dependientes de las unidades de tecnología en las administraciones, no lo eran tanto (ni en cantidad ni en calidad) en las anteriores huelgas, la última de las cuales data del 20 de junio de 2002.

Actualmente, todas las Administraciones, y muchas de las empresas, dependen de la tecnología para funcionar. Para el ciudadano, el impacto primordial puede residir en acceso a los trámites disponibles en las Ventanillas Electrónicas, que todos los Ministerios y Organismos dependientes de la AGE deben tener en funcionamiento en virtud de la Ley 11/2007. Por cierto, ¿habéis visto algún aviso de servicios mínimos en las páginas WEB de algún Ministerio?.

Pero es que también las Administraciones dependen de un conjunto de servicios TI sin los cuales su funcionamiento se paralizaría o dificultaría enormemente. Aunque no hayamos llegado todavía a la oficina sin papeles, el hecho es que casi cualquier trámite, actuación, revisión depende de los ordenadores para realizarse.

En casi todos estos centros de trabajo se dispone de una serie de servicios básicos, como pueden ser los servicios de ficheros compartidos, la ofimática (impresoras incluidas),  el correo electrónico, el acceso a internet (entrada y salida), la telefonía, y un conjunto de aplicaciones de negocio sin los cuales gran parte de la maquinaria administrativa se paraliza sin remedio.

En los planes de cobertura de servicios mínimos para la huelga de mañana, ¿se han estudiado y definido con claridad cuales son los servicios mínimos que deben permanecer en funcionamiento?, ¿se han analizado las labores de aprovisionamiento y vigilancia para asegurar su funcionamiento?,  ¿se han definido las personas necesarias, junto con los perfiles profesionales, que deben acudir para garantizar el funcionamiento de éstos servicios?, ¿se han especificado los protocolos de actuación para el caso de que haya problemas con estos servicios mínimos?.

Además, se tiende a pensar, sobre todo en las AAPP, que la informática funciona sola, es decir, que no hay que hacer nada para que siga funcionando. Estamos tan acostumbrados a la continuidad de los servicios TI, que no parece que sea necesario que haya gente detrás para que funcione. Así que quizás se tiende a minusvalorar y por consiguiente subdimensionar las necesidades de cobertura de esos servicios mínimos tecnológicos. Pero si hay algún problema, ¿quién va a cargar con la responsabilidad?.

Y lo de mañana será sólo un aperitivo si, como parece, finalmente tenemos huelga general: la cosa puede ser mucho, mucho más complicada…

Categorías
Servicio Público web 2.0

La Gestión de la Marca en las AAPP

David Martín Morales

Seríamos Community Managers o políticos 😀 RT @alba_torres: @MauSant Qué sería de nosotros sin dudas?

Valga esta cita de ese singular mundo que es twitter a cuento de un tema que estoy estudiando, el papel del Community Manager en las Administraciones Públicas. Para ello estoy leyendo, entre otros, el excelente documento titulado La función del Community Manager, publicado por Aerco y Territorio Creativo, donde se describe esta figura:

El Community Manager (CM) es «quien se encarga de cuidar y mantener la comunidad de fieles seguidores que la marca o empresa atraiga, y ser el nexo de unión entre las necesidades de los mismos y las posibilidades de la empresa. Para ello debe ser un verdadero experto en el uso de las herramientas de Social Media».

El término que me llama la atención especialmente es el concepto de Marca, sea marca de empresa o marca de producto, entendida en un sentido de valor para el negocio. Seguramente este concepto, la Marca como valor para el negocio, no es suficientemente comprendido y valorado en las AAPP, y en muchos casos, ni siquiera existe conciencia de que las Administraciones tengan tales marcas.

Sin embargo, existen muchas:  Marcas asociadas a la organización, por ejemplo, la AEAT, la Moncloa, Red.es, la Seguridad Social, el INEM, o la Guardia Civil, o marcas asociadas a un producto o servicio: el eDNI, el Plan Avanza, el PlanE. Si uno se toma la molestia de buscar las marcas anteriores en el localizador de marcas de la OEPM, o bien en el buscador de la Oficina Europea de Marcas (OAMI) vemos que la situación es muy desigual. Así:

  • La AEAT no aparece registrada como marca,
  • La Moncloa está registrada como marca por una empresa de espectáculos teatrales,
  • La Seguridad Social está registrada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
  • el INEM no está registrado como marca,
  • la Guardia Civil está registrada por la Dirección General de la Guardia Civil,
  • Red.es está registrada como marca por la Entidad Pública Empresarial Red.es,
  • eDNI no está registrado como marca, ni tampoco DNI Electrónico,
  • el Plan Avanza sólo sale registrado como marca comunitaria por Spanair, como parte de la marca “Spanair Plan Avanza 2010”,
  • y por último el Plan E aparece registrado como marca por el Ministerio de la Presidencia.

Sin embargo, todos estas denominaciones de organismos o productos públicos tienen su correspondiente dominio en Internet:

A la postre, vemos que hay una notable dispersión de situaciones respecto a lo que se suele entender como concepto de marca, y la imagen corporativa en las Administraciones.

Ayuda poco a fomentar esta idea la enorme facilidad con que se crean y destruyen Ministerios y otros organismos públicos. Ya hemos comentado más de una vez el enorme gasto que esto supone, en términos de reorganizaciones, inversiones y proyectos. Pero es que además todas estas reorganizaciones suponen necesariamente una pérdida del valor de marca, y generan confusión en nuestros clientes: los ciudadanos.

Así, cuando yo entré en la Administración, el entonces Ministerio de Industria, Comercio y Turismo fué al poco reconvertido a Ministerio de Industria y Energía. En aquella época (1996), se implantó por primera vez la página web del Ministerio,WWW.MIN.ES, así como el correo electrónico corporativo USUARIO@MIN.ES. En el año 2000, el Ministerio desapareció, siendo sustituido por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, (WWW.MCYT.ES), que sólo duró cuatro años. En 2004 se reconstruyó el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, y se intentó recuperar el antiguo dominio MIN.ES (Ministerio de Industria…), pero la nueva dirección, quizás en honor a una política de diferenciación, decidió crear un nuevo dominio MITYC.ES, que es el que se mantiene actualmente.

Además, en el RD de Desarrollo Parcial de la Ley 11/2007, se ha fijado la obligatoriedad de que las Sedes Electrónicas se ubiquen todas ellas bajo el subdominio GOB.ES, con lo que la OEPM, por ejemplo, tiene una dirección del tipo SEDE.OEPM.GOB.ES. Aunque esta obligación ya está siendo acatada a medias: sitios como el BOE, la AEAT, o el mismo MITYC hacen reservas para la prestación de servicios relacionados con la Sede Electrónica en las antiguas direcciones, normalmente con carácter transitorio, pero «sine die» (ya sabemos que todo lo que no tiene fecha puede no llegar ha hacerse nunca, sobre todo si no tiene presupuesto).

Puede parecer que esta medida va en la dirección correcta; sin embargo yo creo que, desde el punto de vista de la gestión de la marca, el efecto es contrario al deseado. Así, ahora los organismos tendrán que gestionar dos dominios independientes, el ya existente, y el nuevo, mezclados sin mucho orden y concierto. Hubiese tenido mucho más sentido, si lo que se buscaba era una imagen de marca del Gobierno, obligar a que todos los Ministerios y sus Organismos dependientes se ubicasen dentro del subdominio GOB.ES. Pero lo cierto es que esta hubiese sido una decisión de mucho mayor impacto, mucho más lenta de implementar, y mucho mas cara, por supuesto.

Así que, aquí nos hemos quedado, sin una idea concreta del valor de la marca en las AAPP, sufriendo con frecuencia decisiones que dilapidan el valor de la marca que ha costado muchos años conseguir, y con la creencia de que estos cambios no son ni serán definitivos: muy pronto habrá otros, ya que parece que los gobernantes de turno piensan que han sido nombrados para cambiar algo, sin pararse pensar en si el coste del cambio mas el resultado conseguido es mejor que haber dejado las cosas como estaban.

Mientras no tengamos claro el concepto de Marca, y no se definan bien sus políticas de gestión, ¿Qué sentido tiene plantearse el concepto de Community Manager en las Administraciones Públicas?

Categorías
Funcionario Servicio Público

Las piedras en el ahorro de las Administraciones Públicas

Entretanto se aclaran con el reparto de las rebajas de sueldo de los funcionarios (por cierto, los funcionarios TIC pagaremos más que los otros, alrededor de un 8% de media, si finalmente se aplica la tabla que circula por los medios de comunicación, ya que los niveles de los funcionarios especializados en tecnologías de la información suelen ser de nivel 22 para arriba), bueno entretanto voy a tratar algunas de las piedras que dificultan el ahorro en las AAPP, y de los que tenemos que librarnos si queremos ahorrar de forma eficaz.

Piedra:objeto sólido, duro, pesado, lastre que impide avanzar, estorbo que molesta, … sobre todo si es una piedra en el zapato.

La iniciativa #otratijera , que me parece fantástica, ha tenido la virtud de aflorar multitud de propuestas de ahorro. Pero el ahorro verdadero, el ahorro que se consigue cuando se mejora la eficiencia, el ahorro que no supone una merma del resultado, de los servicios públicos en el caso de las AAPP, ese ahorro no es tan fácil e inmediato, ese ahorro lleva tiempo. Pero además, por mucho que queramos ahorrar, antes deberíamos considerar qué lastres e impedimentos hay que liberarse para poder hacer eficaces de verdad todas esas iniciativas.

Piedra 1: Ejecutar el presupuesto.

Desde que trabajo en la Administración, el primer objetivo del gestor ha sido, y sigue siendo, ejecutar el presupuesto. La razón esgrimida es clara: si no ejecutas todo el presupuesto, entonces se entiende que no necesitabas tanto dinero. Por lo tanto, en el presupuesto del año siguiente, se te recortará el presupuesto tanto como hayas de gastar este año. En general, un parámetro de una buena gestión ha sido el porcentaje de ejecución del presupuesto asignado. En el ámbito de las subvenciones, por ejemplo, el éxito de las convocatorias se suele medir, primordialmente, por el porcentaje de fondos asignados a cada programa que resultan asignados y pagados en plazo, o sea antes del final del año. Cualquier porcentaje por debajo del 99% se considera un fracaso. Este criterio, puede llevarse incluso a su extremo, que es ejecutar más presupuesto del disponible, por medio del endeudamiento. El crecimiento presupuestario así conseguido se tiende a considerar un éxito, pues supone un crecimiento real de los fondos gestionados, año tras año. No quiero poner ejemplos pero todos los conocemos.

Pero si realmente queremos ahorrar, habría que premiar el hecho de no ejecutar completamente el presupuesto, siempre y cuando ello no resulte en detrimento de la calidad de los servicios prestados o del funcionamiento de las unidades. Incluso, en términos de eficiencia, debería premiarse el logro de objetivos en relación al presupuesto empleado para ello. De este modo se promovería de forma eficaz el ahorro, incluso la búsqueda de nuevas formas de administrar los recursos, y por lo tanto la innovación. Pero la principal dificultad estriba, como es obvio, en valorar adecuadamente los resultados conseguidos, siempre en términos de servicio público.

Piedra 2: Los cambios organizativos continuos.

Si alguien pensaba que reduciendo Ministerios se iba a ahorrar dinero, ya le digo que se quite la idea de la cabeza: todos los cambios cuestan dinero. Cuantos más cambios, más dinero. Prácticamente todos los gobiernos de la democracia han hecho al menos dos remodelaciones ministeriales por legislatura, una al principio de la misma, y otra mediada la legislatura. El ejecutivo actual ya lleva dos, la del inicio y la de 2009, y aunque no contemos como tal el recientísmo «Plan de racionalización» donde fallecieron varias Direcciones Generales emblemáticas, es ya cantada la próxima remodelación… a menos de dos meses vista.

Pero yo, que he vivido en persona varios cambios ministeriales, os aseguro que todos ellos tienen coste, y no despreciable: usualmente, se juntan trozos de unos Ministerios con otros, las Subsecretarías se parten en trozos y el resultado se vuelve a pegar con trozos de otras Subsecretarías. Los servicios horizontales sufren el mismo proceso, lo cual implica cambios en todas las infraestructuras: teléfonos, redes. También cambia la dependencia orgánica de muchas entidades dependientes, lo que implica para las mismas remodelaciones técnicas (por ejemplo el acceso a la red SARA) y en algunos casos, de contratación (por ejemplo concursos públicos de aprovisionamiento comunes para el Ministerio y sus organismos dependientes).

En muchas ocasiones hay movimientos de funcionarios: mudanzas, acondicionamiento de edificios. Los nuevos Ministerios con frecuencia carecen de infraestructuras y hay que crearlas de cero: un coste enorme. Se lleva años, al menos dos, su puesta en marcha y probablemente las cosas no rueden eficientemente hasta que pasen cuatro. Todos los procedimientos internos se resienten, lo que crea ineficiencias, es decir más gasto, y se traducen también en retrasos de las gestiones internas habituales.

Porque, además, ya nadie se cree que «éste cambio será el último»: simplemente será uno más. Todos esos costes se podrían reducir mucho si existiese un soporte de infraestructuras y servicios comunes para toda la AGE, a través de la Agencia de servicios TIC que hemos propuesto, o cualquier otro mecanismo útil que se nos ocurra. En realidad se podría pensar en una «nube de servicios comunes» que podría llevarnos a una «virtualización» completa de la AGE: de este modo los políticos serían libres de reorganizar cuantas veces quisieran los ministerios, con un coste mínimo.

Piedra 3: La improvisación

Creo que fué el Presidente del Gobierno quien dijo «gobernar también es improvisar». Efectivamente, pero es una forma cara de gobernar. Si el señor Presidente le preguntase a los empresarios cómo hacen para obtener beneficios, le contestarían que hacen un «Plan de negocio» y lo llevan adelante. La planificación es una característica intrínsecamente unida a la eficiencia; cuanta menos planificación, o lo que es lo mismo, cuantos más cambios se hacen en una planificación, de forma improvisada y repentina, peor funciona y por lo tanto más cara sale. Así, por ejemplo, si yo firmo un contrato con un proveedor por cuatro años, obtendré mejores precios que si lo firmo por uno. Firmarlo por uno me dá más libertad de improvisar, pero es mas caro. Pero lo más caro de todo es firmarlo por cuatro y luego incumplirlo, pues seguramente tendré que pagar mucho dinero a ese proveedor, o verme envuelto en una serie de pleitos judiciales.

No es que sea tan raro: en este país estamos muy acostumbrados a que los grandes equipos echen a su entrenador antes de que finalice su contrato; de hecho lo raro es ver que un entrenador finaliza su contrato completo. Y además, es que la improvisación lo que acaba llevando es a contínuos cambios, con los efectos onerosos que ya hemos comentado en la Piedra número 2. No estoy muy seguro de cómo se financian los equipos de fútbol, pero desde luego si yo fuese accionista me parecería un despilfarro todo ese dinero malgastado en contínuos cambios e improvisaciones.

Contra ésto lo mejor es elaborar planes, dotarlos de medios, ejecutarlos y evaluarlos una vez finalizados; el resultado de la evaluación debe ser el punto de partida para la elaboración de los siguientes planes. Y cada uno de estos planes debe ser realmente un plan, es decir, un conjunto de acciones coordinadas para conseguir un fin determinado. Estas características que no llego a ver en algunos de los más recientes planes del gobierno actual, porque puedo ver el conjunto de acciones, pero no veo mucha coordinación entre ellas y desde luego no me queda claro cuales son los objetivos y si se han alcanzado al finalizar el plan. Salvo que el único objetivo sea ejecutar el gasto: entonces sí que habrían conseguido sus objetivos, pero no el ahorro, tal como comentábamos en la Piedra numero 1.

Piedra 4: La hemorragia legislativa

Acabaré con esta piedra que ya he comentado en alguna ocasión. Cada legislatura de cuatro años nos deja un legado de cientos de leyes nuevas, muchas de ellas sustituyendo a otras anteriores, supuestamente mejorandolas o adaptándolas. Se diría que a los Parlamentarios les pagan a destajo, a tanto la ley, como si eso fuese la forma que tienen de demostrar que se ganan el sueldo.

No tengo ni idea de cuantas leyes tiene el estado central que yo deba conocer para poderlas cumplir, pero tengo la sensación de que, aunque no hiciese ninguna otra cosa al cabo del día más que leer todas las leyes que aprueba el parlamento, no daría abasto. Y eso sin contar las leyes promulgadas por mi Comunidad Autónoma, mi Ayuntamiento, ¡e incluso por la Unión Europea! que me son de aplicación.

Porque como es obvio, a mayor profusión legislativa, mayor coste para todos: para los ciudadanos que deben conocerlas y cumplirlas, y para las Administraciones (especialmente las Administraciones de Justicia, que están desbordadas) velar por su cumplimiento. La justicia, que está en entredicho recientemente, y con argumentos de peso, para mi sin embargo no tiene la culpa, al menos no la culpa en lo que se refiere a su celeridad y eficacia, pues se ha acabado regulando hasta tal punto todos los aspectos de la vida de los ciudadanos, que es frecuentísimo pleitear y seguramente de forma plenamente legal, y no olvidemos que hay toda una «industria auxiliar» que rodea los juzgados que se beneficia, especialmente en tiempos de crisis, de toda esta hemorragia legislativa.

Fíjense, yo pagaría a gusto su sueldo a los parlamentarios si al final de cada legislatura hubiese la mitad de leyes que al principio de la misma, y cada una de ellas, de la mitad de extensión que las anteriores.

Categorías
Administración Electrónica Innovación

DiMaio: «La clave de la innovación en la Administración es recortar el presupuesto en un 50%»

Por su interés, y como demostración de que hay otras formas de abordar el ahorro en las Administraciones que no sean medidas de fuerza bruta, sino basándolo en la innovación y en la profesionalidad de los trabajadores públicos, me permito reproducir, traducido, el artículo de Andrea Di Maio titulado “The Key to Government Innovation is to Cut Budgets by 50 percent” (la traducción es mía).

«La clave de la innovación en la Administración es recortar el presupuesto en un 50 %»

Por Andrea Di Maio · 13 de mayo de 2010

Esta fue la afirmación hecha por un asistente senior en un evento de cliente donde varios de los CIOs se reunieron para hablar sobre la Administración 2.0 y otras innovaciones, cuando le preguntaron qué es lo que se necesita para activar la innovación en la Administración.

Dijo que la mayoría de las cosas que él escucha sobre Administración 2.0: transparencia, participación ciudadana y nube informática, tienen sentido, pero no hay nada realmente nuevo. La mayoría de aquellos que han estado buscando en la tecnología la evolución de la Administración en el futuro, han llegado a escenarios donde la socialización y la transformación en producto de consumo masivo («commoditization») desempeñan un papel clave. Pero su argumento era que para convertir la visión en ejecución, para realmente abrazar algunas de las transformaciones disruptivas que dicha visión implica, la única manera es cerrar el grifo, forzar a los organismos ejercer su imaginación para aplicar la creatividad al problema básico de cómo mantener las luces encendidas.

Tenga o no sentido un recorte del 50 por ciento, sí estoy de acuerdo en que sin cambios dramáticos en la asignación de los recursos, las Administraciones Públicas no tienen ningún incentivo para acometer una transformación radical. No es por casualidad que algunas de las más interesantes y valientes iniciativas tienen lugar en el plano más local, donde las limitaciones presupuestarias ya se han manifestado en toda su gravedad, y no tanto a nivel nacional o federal.

¿Significa esto que apretar los presupuestos y cortar el suministro de aire a los CIOs y sus compañeros de negocio necesariamente conducirá a la innovación?. No creo. Las organizaciones necesitan disponer de mecanismos y capacidades para aprovechar ésta oportunidad, para recompensar la innovación radical, para determinar lo que puede ofrecer valor inmediato y sostenible frente a lo que es deseable pero no esencial. Necesitan tener un cierto grado de madurez en relación a las estrategias de aprovisionamiento, la gestión de contratos y proveedores, la capacidad de evaluar y emplear las tecnologías emergentes, la gestión del riesgo, la planificación de escenarios y la gestión del portafolio. Necesitan tener gerentes capaces, que se hayan encontrado en situaciones similares, preferiblemente en otras industrias, y que tengan la capacidad de adaptarse y conducir a las personas en tiempos difíciles.

Por lo tanto, la rebaja del presupuesto puede ser una condición necesaria para desencadenar la innovación radical, pero de ninguna manera suficiente.

Categorías
Funcionario

Porqué bajar el sueldo de los funcionarios saldrá caro

Cuando las barbas de tu vecino veas pelar…. RT @andresnin: Joder, Rumanía reduce el sueldo a los funcionarios un 25% #aapp11:37 PM May 6th via Chromed Bird
Eso twiteabamos Andrés y yo hace poco… se veía venir. Aunque no esperaba, la verdad, que fuese como ha sido. En su comparecencia en el Congreso ayer 12 de mayo, el Presidente Zapatero expone sus medidas para acelerar la reducción del déficit. Primera medida:
  • Reducir las retribuciones de personal del sector público en un 5% de media en 2010 y congelarlas en 2011.
  • La rebaja será proporcional a los ingresos. Es decir, afectará más a los salarios más altos.
  • Se baja el sueldo un 15% a los miembros del Gobierno.
  • La medida será efectiva desde Junio

En este momento han aparecido ya algunas reacciones. La Asociación Profesional de los Técnico de Administradores Civiles  del estado (APCSAE) ha publicado un comunicado en su web, y se hace eco del mismo Andrés Nin en su Blog. También, la noticia publicada en el mundo, «Zapatero rebaja el sueldo a los funcionarios por primera vez en la Historia» tenía, a las cero horas de hoy, nada menos que 5.406 comentarios. No voy a repetir aquí ni a comentar los argumentos; éste no es el sitio. Sin embargo, sí voy a exponer una teoría que sostengo, en virtud de la cual ésta rebaja, de la forma en que se ha planteado, y de la forma en que previsiblemente se aplicará, saldrá a la larga cara para España.

Porque la implantación de ésta medida, la forma y el momento, para mí, no está ni mucho menos clara. Para empezar, no entiendo cómo es posible que en el mes de junio, de forma completamente improvisada y unilateral se nos baje el sueldo un 5% «de media». No lo entiendo porque yo pensaba que esos sueldos se negociaban con carácter anual, se aprobaban en los Presupuestos Generales del Estado que tienen rango de ley, y que en todo caso, si fuese necesario cambiar habrían de hacerse por los cauces reglamentarios, y supuestamente ya para 2011. ¿Es posible acometer esa reducción ya en la nómina del mes de Junio?. ¿Si no lo es, se aplicará con carácter retroactivo?. ¿Qué pasos legales se han de dar?.  ¿Se va a aprobar una ley para ello?. ¿En qué plazos?.

Pero la duda más importante que me surge es el grado de aplicación real de la medida. ¿Se va a aplicar a todos por igual?. Por lo que sé, las competencias del Gobierno de España no alcanzan a fijar las remuneraciones de las Comunidades Autónomas y de los Ayuntamientos. Actualmente, de cada cuatro empleados públicos en España, sólo uno es de la AGE. Lo que me temo es que la reducción de sueldos se aplicará en toda su amplitud en la Administración Central, pero no se aplicará o se aplicará de forma desigual en las Comunidades Autónomas y Ayuntamientos, donde, además los sueldos de los funcionarios ya vienen siendo, para los mismos puestos y niveles de competencia, mucho más altos que los de la Administración Central.

Así por ejemplo, si comparamos los niveles de complemento específico de las convocatorias recientes de provisión de plazas del Ayuntamiento de Madrid, vemos que los niveles 26 disponen de complementos del orden de 27.890 euros anuales, los niveles 28 de 29.137 euros anuales, y los niveles 29 de 35.747,60 euros al año.  Por contraste, en una reciente convocatoria de la OEPM, donde trabajo, los niveles 26 reciben un complemento de 11.103 euros al año, y los niveles 28 de 14.341 euros. Como vemos, es menos de la mitad.

En resúmen, y ójala me equivoque, el efecto final de ésta medida será aumentar el desequilibrio actual entre el estado central y las autonomías y ayuntamientos, en definitiva, acentuando la tendencia a la descentralización que ha venido siendo imparable desde el inicio de la democracia y que se ha acelearado durante los últimos gobiernos.

Porque, no nos engañemos, la descentralización del estado podrá tener muchas virtudes, pero es cara. Es cara por muchos motivos: porque no permite aplicar adecuadamente las economías de escala, pues se repiten una y otra vez los mismos trabajos para las mismas soluciones, multiplicando en muchos casos por diecinueve el coste de diseñar e implantar una soluciòn determinada. Es cara porque, además, ni siquiera se implanta la misma solución, sino que son soluciones distintas y a priori incompatibles, con lo que además hay que contar el coste de la «interoperabilidad», esa palabra que últimamente se oye tanto, pero que no quiere decir sino que, cuando se diseñan soluciones distintas, luego hay que hacer que se entiendan entre ellas. Y es cara porque disminuye la transparencia y el control de las inversiones y los gastos.

Los editoriales de los periódicos de hoy hacen todos hincapié en la necesidad de las medidas y su conveniencia. Pero yo creo que actualmente, tanto los políticos como los grandes medios de comunicación sólo ven los titulares, simplifican tanto que cambian la naturaleza de la información. Y por ello, para mí, han perdido mucha credibilidad. Una de las razones de ésta crisis es que nos movemos a golpe de titular, sin analizar en profundidad, sin valorar de verdad el alcance de las cosas.

Por ello creo que merece la pena expresar otra opinión, libremente, para que sea leída y valorada y que luego cada uno saque sus conclusiones. A mi, la impresión que me queda es que ésta medida, (quizás como el resto de las medidas, aunque no las he estudiado en profundidad) es una medida improvisada y confusa. Que las consecuencias a medio plazo serán que unos (la AGE) se ajustarán el cinturón más que otros (las CCAA y Ayuntamientos). Que acentuará la descentralización del estado y que dispersará esfuerzos y aumentará el desorden, todo lo cual tarde o temprano se paga.

No me parece mal que los funcionarios nos apretemos el cinturón si es necesario (como debe hacer toda la sociedad), pero creo que debemos ser todos y no sólo unos pocos.

También creo que las auténticas medidas, las necesarias, precisan una reforma profunda de la Administración y quizás del modelo de estado, y no se improvisan en el tiempo que pasa entre una llamada de teléfono de Obama y la comparecencia en el Congreso al día siguiente.

Las auténticas medidas eficaces, las que nos deben permitir salir de la crisis, son medidas transformadoras y renovadoras, como las que hemos propuesto ya hace tiempo en éste blog, (Medidas horizontales para funcionarios) que permiten aplicar economías de escala y al mismo tiempo disponer infraestructuras y servicios estables, no sujetos a los avatares y conveniencias políticas.

Se me ocurren muchas otras posibles medidas eficaces, pero para aplicarlas hace falta valentía y visión.

Y, hoy por hoy, no veo en nuestra clase política ninguna de las dos cosas.