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¿Existe el Comercio Electrónico?

A principios de la década pasada (junio de 2001), un conocido Director General para el Desarrollo de la Sociedad de la Información, abría la VII Conferencia Internacional Computerworld con estas palabras:

 “Como primera aproximación al concepto e-organización me gustaría insistir en la paradoja de si realmente existe el e-business o solamente el business, y la e no es más que un nuevo modo de hacer lo de siempre

Es decir, que realmente no existen los coches, las bicicletas, los camiones ni los autobuses, sólo existe el movimiento. El hecho de que para hacer ese movimiento se usen ruedas no es más que un nuevo modo de hacer lo de siempre: ir de un sitio a otro.

Y sigue:

Poner la e delante de todo, puede incitar a pensar que hay dos mundos y realmente no es así“….”las e-organizaciones son las organizaciones de siempre que ahora incorporan nuevos procesos derivados del uso de la Red”….“lo realmente crucial estriba en la calidad de los servicios que ofrece y en la satisfacción que genera en los usuarios, y no en la ´E´”

Es una forma de pensar que no sería de extrañar en una persona ajena a la tecnología, pero chocaba bastante en un recien nombrado para un cargo que tenía la misión de desarrollar la sociedad de la información en España. En la excepción que se realizó para habilitar su nombramiento, se mencionaban “las especiales características de las funciones a desempeñar por el titular de la citada Dirección General, que corresponden a ámbitos tecnológicos especialmente avanzados y complejos” y de este modo se habilitaba el nombramiento de un no-funcionario para el cargo.

Es verdad que era el año 2001, y que entonces veníamos del pinchazo de la burbuja tecnológica. Valga esto como atenuante. Pero, desgraciadamente, ese reduccionismo de la tecnología a una mera cuestión instrumental sin mayor trascendencia no cesa: según refleja Andrés Nin en su Blog ¿Existe la “Administración Electrónica”?, en la intervención de ayer, dos de marzo,  de la Vicepresidenta Primera en el Congreso relativo a las prioridades en Materia de Función Pública, se acaba limitando todas las iniciativas en materia de eAdministración a una mera cuestión de formación de los funcionarios (y cito, nuevamente, pero ahora a la Vicepresidenta):

“Soy muy consciente, sin embargo, de que el éxito de la administración electrónica no se medirá, y así debe ser, por la modernización de estructuras e infraestructuras, sino por el uso que de ellas hagan los ciudadanos. Ciudadanos, como debe ser, cada día más exigentes.

Y para responder a sus demandas, a las demandas de una sociedad y una economía basadas en la información y el conocimiento, necesitamos un cuerpo de funcionarios con la capacitación adecuada.

Y para lograr este objetivo la formación es una pieza clave.”

Es decir, y traduzco el argumento, para que tenga éxito la Administración Electrónica, basta con que los funcionarios estudien tecnología (mejor dicho, Administración Electrónica). Seguiremos haciendo las mismas cosas, pero ahora sabremos cómo funcionan por dentro.

Una vez más, la reducción del papel de las TI en las iniciativas de modernización y mejora de los servicios de las Administraciones Públicas (con los ahorros que ello puede suponer), así como la creación de nuevos servicios, a  meras cuestiones accesorias o instrumentales parece indicar las carencias en la materia, precisamente, de aquellos que han elaborado el discurso.

Llevamos más de  una década diciendo, desde dentro y desde fuera, que el verdadero beneficio de las Tecnologías de la Información solo se obtiene si se aprovecha su poder transformador. Que no es hacer las mismas cosas por otros medios. Que es hacer las cosas de una forma diferente. Que es hacer nuevas cosas.

Si volvemos al símil del transporte, el desarrollo de la navegación marítima, de la locomotora de vapor, del motor de explosión y de los vehiculos motorizados con ruedas han transformado el mundo, tal y como lo conocemos. Por lo tanto, no es que sigamos yendo de un sitio para otro, es que vamos a sitios que no podríamos ir, o no lo haríamos con la frecuencia y con la comodidad con la que lo hacemos, gracias a la tecnología del transporte.

La Tecnología, como las Crisis, son grandes motores del cambio. Ignorar este hecho, o aplazarlo negándolo o minimizándolo, es tomar todas las papeletas para que resultes arrollado por sus consecuencias.

Como todos sabemos: cuando hay cambios, o eres tú el que cambia, o eres tú el cambiado.

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La WEB semántica y el Proyecto Aporta

raw data nowTim Berners-Lee habla en TED de la próxima web: la web de los datos enlazados. Reclama TIM que, una vez hemos aprendido a publicar documentos, enlazados mediante una sintaxis URL (http://…) hagamos lo propio con los datos: RAW DATA NOW!!!.

Tim se ha dado cuenta (aunque ya lo sabíamos hace tiempo) de que las Administraciones, y también las empresas, son muy celosas de sus datos. Reclama que se publique la información, pero no “cocinada” en un bonito sitio web, sino cruda: de esa forma se permite mucho mejor su aprovechamiento y reutilización, incorporandola a esas inmensas bases de datos de conocimiento que formarán la propiciada Web semántica.

La posiblidad de recocinar la información y agregarle valor es justamente lo que impulsó la promulgación de la Ley 37/2007 sobre reutilización de la información del sector público, y de uno de sus principales instrumentos para apoyar su aplicación: el Proyecto Aporta (www.aporta.es).

Aunque la ley se refiere en su título a la información, en su interior habla casi exclusivamente de documentos, (…las diferentes Administraciones y organismos del sector público recogen, producen, reproducen y difunden documentos para llevar a cabo…)  y en el propio sitio web de Aporta inciden especialmente en los contenidos digitales (La reutilización de la información pública facilita el desarrollo de nuevos productos, servicios y soluciones, y la creación de puestos de trabajo en la industria de contenidos digitales). Así pues, tanto la ley como el proyecto Aporta parecen estar apoyados en la concepción de la Web 1.0 y no se dirigen expresamente a apoyar el deseo de Tim Berners-Lee de que se publiquen los datos crudos.

Yo sin embargo creo que la interpretación en un sentido amplio de la Ley 37/2007 incluye por supuesto la publicación de los datos crudos de que disponen las administraciones y como tal hay que promover su oferta en condiciones de claridad, transparencia y eficacia.

El propio Blog de Aporta se hace eco, en una reciente entrada, de la creación de Data.Gov, el sitio creado por el gobierno federal americano para la publicación de los datos crudos reclamados por Tim. A diferencia del sitio web  Aporta, que sólo promueve la publicación de información por el sector público, Data.Gov da ejemplo publicándola y ofreciendo el acceso a todos los interesados a los diversos catálogos de datos, al tiempo que solicitando ideas sobre cómo mejorar esta iniciativa.

Seguramente será por la crisis, o quizás porque el Plan de Implantación de la Ley 11/2007 le ha quitado protagonismo, pero tengo la sensación de que las posiblidades que brinda la Ley 37 aún están lejos de ser explotadas por las Administraciones.

Y eso a pesar de que otra notable Ley, la 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información, incluye en su disposición adicional decimosexta, la obligación de su publicación: , “… los contenidos digitales o digitalizados de que dispongan las Administraciones Públicas, cuyos derechos de propiedad intelectual le pertenezcan sin restricciones o sean de dominio público, serán puestos a disposición del público, en los términos legalmente establecidos, de forma telemática sin restricciones tecnológicas, para su uso consistente en el estudio, copia o redistribución, siempre que las obras utilizadas de acuerdo con lo anteriormente señalado citen al autor y se distribuyan en los mismos términos.

En todo caso, en Aporta se ofrece una interesante Guia Aporta de Reutilización de la Información del Sector Público, a la que conviene que echemos un vistazo con la esperanza de poder encontrar un hueco para comenzar su aplicación.

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La Administración de los garbanzos

cocido3Ese día, Juan Pérez se levantó bastante optimista. En esos pocos días que tenía libres en Semana Santa había decidido resolver algunos papeles y había reservado cita previa para la renovación del pasaporte de su hijo, caducado por cumplir catorce años, a través de internet, y se felicitaba por haberse ahorrado las colas y los numeritos de espera que otras veces había tenido que aguantar. ¡Por fin empezaban a verse los efectos de la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos!.

Cuando se preparaba para salir, recogió los DNI suyo y de su hijo, fotografías, pasaporte caducado y… no encontró por ningún lado el libro de familia. En la WEB del Ministerio del Interior decían que había que acreditar la patria potestad o tutela, así que cogió una fotocopia del libro de familia y la partida de nacimiento que en su día sirvió para solicitar el pasaporte original.

Desgraciadamente, el acopio de documentos que llevaba Juan Perez no le pareció suficiente al funcionario encargado de la renovación. La partida de nacimiento había expirado, las fotocopias no valían, y el pasaporte caducado no servía para nada. ¿Pero no era la administración la que sabía, a través del registro civil, que él era su padre? ¿ No estaban ambos correctamente identificados, con su DNI? ¿No podía hacer una simple consulta telemática al registro?. El funcionario miró a Juan Pérez como si viese un platillo volante.

De vuelta en casa, un poco frustrado, se hinchó de buscar el famoso libro de familia, pero no lo encontró. Resignado, se dispuso a solicitar una copia. También podría volver a pedir un nuevo certificado de nacimiento, pero el libro había que pedirlo de todas todas, y además tenía la ventaja de que no caducaba.

Como se había casado en el maravilloso pueblo de Matalascabrillas de Abajo, buscó por Internet y encontró el teléfono del Juzgado de Paz. Llamó y le dijeron que no había ningún problema en solicitar una copia. Pero que estos trámites sólo los hacían los viernes por la tarde, de 4 a 7 (la administración del 3×1, no la del 7×24, pensó). Como esa semana era semana santa, hasta dentro de 10 días no podría acudir a pedir su duplicado.

Diez días después, allí estaba. La excursión desde Madrid le había llevado una hora en coche, pero al fin y al cab0 era un viaje necesario. A su mujer y a él les pareció un sitio muy coqueto e idílico cuando se casaron. Esto era cierto, pero ahora empezaba a resultar también poco práctico.

Como era un juzgado pequeño, sólo tuvo que esperar media hora. Pero fué media hora en vano. La funcionaria del juzgado de paz le dijo que, aunque se había casado allí, no le podían dar el libro de familia, ya que eso sólo se podía pedir en el municipio donde estaba empadronado. Le dió un certificado literal de matrimonio y le dijo que fuese al registro civil de Madrid donde le harían el Libro de Familia dichoso.

A la semana siguiente, Juan Pérez se dipuso de nuevo volver a la carga. Se informó por Internet y vió que el Registro Civil único de Madrid estaba abierto de lunes a viernes, de 9 a 14 horas. Se esfumaron sus esperanzas de pedirlo por Internet: se podian pedir los certificados pero no el Libro de Familia. Este había que ir en persona, y además, con ese horario, tendría que hacerlo en sus horas de trabajo.

No estaba lejos de su trabajo: Google Maps le dijo que tardaría media hora andando. Algo más le costó averiguar que no había ningún transporte urbano directo, y aparcar por allí sería poco menos que una quimera. Así que mientras iba a patita, reflexionaba por el camino un viejo chiste de su padre: “vamos a ir en un coche que tiene el motor de garbanzos“. Juan Pérez empezó a pensar que, por mucha administración electrónica que decían que hubiese, todavía quedaba mucho camino “de garbanzos” a recorrer para hacer realidad lo que decía en la introducción de la Ley 11/2007:

…En todo caso, esas primeras barreras en las relaciones con la Administración -la distancia a la que hay que desplazarse y el tiempo que es preciso dedicar- hoy día no tienen razón de ser. Las tecnologías de la información y las comunicaciones hacen posible acercar la Administración hasta la sala de estar de los ciudadanos o hasta las oficinas y despachos de las empresas y profesionales…”

Ya en el Registro, después de la cola de información donde le mandaron a la planta quinta, (subió andando por estar atestado el ascensor) , cuando entró en la sección de duplicados le dijeron, amablemente, que allí no era: que si no se había casado en Madrid, tenía que ir a la planta cuarta.

Juan fué a la planta cuarta: departamento de Auxilio Registral: le aclararon, también muy amablemente, que ellos no podían hacer un libro de familia si el matriomonio no se había celebrado en Madrid; que había que pedirlo al Juzgado de Paz donde se había celebrado el matrimonio; que el certificado de matrimonio no servía para nada; pero que, afortunadamente, ellos se iban a encaragar de los trámites.

Mientras la funcionaria redactaba la súplica, que luego firmaría él, Juan se preguntaba porqué narices si el libro de familia era para él y había ido en persona al Juzgado de Paz, no habían querido dárselo. ¿No era mucho más fácil o rápido?. Cuando preguntó, entonces, para cuando iba a poder recogerlo, las noticias fueron aún peores “Huy¡, eso no se sabe, varía mucho según cada juzgado de paz. A veces tardan meses…

Juan se echó a temblar. Pero eso no era todo: para inscribir a los hijos había que pasar por la planta quinta. “Para eso tiene usted que venir, recoger el Libro, y subirlo a la planta quinta” “¿No puden ustedes subirlo una planta ?” “No, tiene usted que firmar que lo ha recogido” “¿Y cuánto tardan?” “No lo sé, pero teniendo en cuenta la fecha de nacimiento, no creo que lo tengan en el día“. Eso suponía al menos dos visitas más al registro civil, una para subir el libro de la planta cuarta a la quinta, y otra para recoger ya el libro con todo todito todo. Y claro, luego ir a renovar el pasaporte de marras.

Le pidieron sus datos, y cuando le pidieron el teléfono, Juan pensó que era para avisarle cuando recibiesen el libro, para que pasase a buscarlo. Su ilusión se desvaneció cuando le ofrecieron después un sobre en el que tuvo que escribir su dirección. “¿No me avisarán por teléfono, para acudir lo antes posible?”. “No”. Seguramente, pensó, el aviso telefónico requiere el uso de una tecnología demasiado innovadora para los funcionarios del Registo Civil Único de Madrid. De todos modos, si no piensan usar el teléfono, ¿para qué lo piden?.

De vuelta al trabajo, Juan seguía rumiando el tema. Desde luego, cuando consiguiese el libro de marras, lo iba a guardar como oro en paño. Mucha bombo con la AE, pero en la realidad el papel es el papel. Pensó que para el próximo viaje, cuando tuviese que ir a recoger el libro, se iba a meter antes un buen cocido para el cuerpo, para que tuviese pleno sentido su aventura con la Administración de los garbanzos.

 

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Funcionario Servicio Público

Mi primer día en la Oficina Española de Patentes y Marcas

oepmEsta mañana me he dirigido andando tranquilamente a mi nuevo trabajo. A diferencia del dia de perros de ayer, esta mañana limpia pero fresca me ha llenado de optimismo (aunque el paseo de mi casa me obliga a recorrer media España, pues voy por Jaén y vuelvo por Hernani 😉 ).

Contaré mis primeras impresiones, también frescas.

La OEPM está situada en Castellana 76, en un edificio llamado coloquialmente “La torre negra”. En pleno centro comercial de Madrid (AZCA) es un entorno agradable y bien comunicado.

En ella trabajan unas ochocientas personas. En total unos 500 funcionarios y 130 laborales. El resto es personal contratado por asistencias técnicas, de los cuales una parte importante presta apoyo informático. Por comparación, es de un tamaño similar al Ministerio de Industria y Energía cuando me incorporé, lo que no está nada mal.

Algunas conversaciones y un pequeño acto de presentación me han dado algunas claves, de las que reseño lo más importante.

  • El único organismo dependiente del MITYC que incrementa su presupuesto en 2009
  • 700 empleados
  • 140.000 expedientes gestionados al año
  • Legislación específica: creada en virtud de la Ley 17/1975 ( Registro de la Propiedad Industrial) que pasa a denominarse Oficina de Patentes y Marcas en 1992.
  • Plan estratégico 2008-2009 (publicado en la WEB), para conseguir los objetivos definidos en el Plan Director contenido en la Ley de creación de la OEPM.
  • Plan de Calidad con su propio sitio WEB, que incluye una de las más amplias Cartas de Servicios de un organismo público.
  • Marco de competencia, principalmente con la Oficina europea de marcas (OAMI)
  • Cooperación con diversos organismos internacionales, además de la OAMI, con la Oficina Europea de Patentes (EPO) y con la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)
  • Miembro del Patent Cooperation Treaty (PCT) que engloba a 139 paises.

En resúmen, el ambiente que se respira en la OEPM está muy enfocado a la orientación a resultados y con un entorno de cooperación e información promovido por la Dirección de la OEPM que me recuerda a mi etapa de la empresa privada. 

Buenos augurios, esperemos que la cruda realidad no los desmienta más adelante.

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Economía Innovación Servicio Público

Perspectivas 2009: cómo mejorar los servicios públicos en un contexto de crisis

openpropolisHoy se publica en Open Própolis las ideas que algunos bloggers hemos aportado sobre las perspectivas de la Administración Pública para 2009. La invitación que me llegó sólo tenía, además del título, una sugerencia: debía ocupar entre 5 y 10 líneas.

Esto fué lo primero que pensé y contesté:

Hablar sobre el futuro siempre es difícil. Más en aun ámbito tan amplio y diverso como son las Administraciones Públicas Españolas, aunque sea desde una perspectiva tecnológica. Y aún más en una extensión tan breve. Lo intentaré, aunque no puedo prometer que lo consiga.

Como resultado de esa demanda y de esa reflexión he confeccionado este artículo, y con el texto que responde a este ofrecimiento, y que es el siguiente:

En 2009 la administración pública española se enfrenta a muchos retos, algunos internos: puesta en marcha de la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, en el marco de la nueva Ley 30/2007 de contratos, con las obligaciones adicionales impuestas por la Ley 56/2007 de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información. Y otros externos: un contexto de crisis generalizada, que se traduce en un aumento del desempleo junto con un déficit público notable. En estos contextos, las AAPP deben responder al desafío que supone la mejora de los servicios públicos con menos recursos y mayor presión.

¿Pueden lograrlo?. Por supuesto. En el año Europeo de la Creatividad y la Innovación, algunos lo conseguirán y otros no, pero los que lo consigan será siempre por caminos no trillados, con enfoques nuevos de los problemas y sin miedo a aplicar soluciones nunca intentadas antes. Esto es lo que el ciudadano demanda y es lo que hay que luchar por conseguir.

Añado algunos auto-comentarios aclaratorios:

  • La crisis no es excusa para no continuar la mejora de los servicios públicos.
  • Pero precisamente las crisis aceleran los cambios.
  • De hecho ya tenemos unas exigencias previas anteriores, que hay que intentar cumplir.
  • Por ello hay que aplicar imaginación e innovación. Los enfoques anteriores pueden ya no ser válidos.
  • Siempre enfocado a las demandas ciudadanas, empezando por la participación: al estilo Obama.
  • Es obvio que en este desafío no todas las administraciones parten de la misma situación, y que no reaccionarán por igual. Habrá de todo.
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Funcionario Servicio Público

La fórmula de la gestión de la producción en las Administraciones

burocraciaDecíamos en un post anterior (“La gestión de la producción en las Administraciones”) que la no existencia de beneficio económico en las Administraciones Públicas dificultaba el análisis de la producción (*) y la optimización de aquellos procesos de caracter marcadamente productivo.

Durante un tiempo estuve dándole vuelta a los diversos factores que influyen y que manejamos a diario (o somos manejados por ellos), y que son a la postre muy pocos. Esos factores los he agrupado en una fórmula que creo se puede aplicar en estos casos.

La fórmula es la siguiente: 

Cantidad x Calidad = Recursos x Tiempo

Que dicho en román paladino, viene a ser algo así como: “La cantidad y calidad de los resultados de un sistema productivo son una funcion directa de los recursos materiales y humanos y del tiempo disponible para conseguirlos

Parece una verdad de Perogrullo, ¿no?.  

Vamos a analizar un poquito sus implicaciones.

  • Si tenemos una situación en la que los recursos son limitados y el tiempo también (que seguramente es la más frecuente), entonces todo aumento de la cantidad viene acompañado de un decremento de la calidad.

Ejemplo: si en una unidad que se tramitaban, pongamos por caso, mil expedientes al año, se deben tramitar ahora dos mil, entonces los errores y problemas derivados de los mismos, se multiplicarán probablemente por dos, o quizás por un factor mayor.

Fijaos que no entro en valorar la motivación de los funcionarios y/o la presión que se puede ejercer sobre ellos para aumentar su rendimiento. La fórmula es válida si se supone que el equipo humano está motivado adecuadamente. El aumento de la presión sobre los funcionarios para conseguir más resultados generalmente consigue  más cantidad y peor calidad, que es lo que dice la fórmula.

  • Por lo tanto, si queremos mantener la calidad, en el mismo plazo, es preciso aumentar los recursos (materiales y humanos) aplicados al problema. 

En esto hay una pequeña trampa, y es que la calidad, en su concepción más objetiva, no es realmente apreciada en la maquinaria administrativa. Quiero decir la calidad entendida como parámetros de calidad medidos según parámetros predefinidos, aplicados al proceso administrativo de que se trate.

Ejemplo: en la gestión de expedientes administrativos, un posible parámetro de calidad puede ser el porcentaje de expedientes que son alegados o recurridos, y a los que finalemente se reconoce en todo o en parte las alegaciones.

El aumento de recursos, cuando se produce, debe venir acompañado de los procesos de comprobación para verificar que se han conseguido los resultados deseados.

Aumentar los recursos no es fácil. Porque no es facil encontrar recursos cualificados, ni con el tiempo de antelación suficiente para atajar el problema. La incorporación de funcionarios es tan lenta que lleva años, por lo que se suple frecuentemente con asistencias técnicas externas, que en mi opinión y por buenas que sean no pueden realizar todas las funciones, y además son caras.

  • Finalmente, si no se pueden conseguir recursos, y la calidad es exigida, sólo nos queda la opción de alargar el tiempo.

Casi todos los procedimientos administrativos establecen unos plazos para las actuaciones, pero se cuidan mucho de establecer en detalle las consecuencias del incunmplimiento de los plazos. Así que el estiramiento de estos plazos es bastante habitual. Lo cual viene a ser ni mas ni menos que otra forma de perder calidad: someter al administrado a retardos prolongados, y, según su percepción, ilegales.

Lo que pasa es que la Administración juega con ventaja, pues aunque siempre es posible litigar contra ella, y algunos lo hacen, es una tarea dificil,  cara, y prolongada. En el blog de Sevach ( El Tribunal Supremo pone en su sitio a la Administración Tributaria) se contaba el caso de  Repsol contra la AEAT. El caso, que ha ganado REPSOL, era una reclamación sobre la declaración de la renta del año 1992, que se ha resuelto finalmente en 2008, ¡16 años después!.

Así pues, y como resúmen: las Administraciones tienen numerosos procesos productivos, que pueden optimizarse, pero hay que establecer indicadores objetivos que midan tanto la calidad como la cantidad asociada a la producción, y tener en cuenta que el factor temporal puede ser tanto un requisito previo (input) como un resultado (output) de los procesos productivos.

Hay cuestiones trasnversales que no abordo aquí, aunque son obvias: la organización productiva asociada; la reorganización de los procesos, con o sin aplicación de la tecnología; el marco legislativo, y las facilidades o dificultades que ofrece para la optimización descrita; y la capacitación y la motivación del equipo humano, que muchas veces es el factor más importante de todos.   

(*) Lecturas recomendadas: 

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Servicio Público

La gestión de la producción en las Administraciones

espana_economiaEn numerosas ocasiones nos encontramos con procesos productivos dentro de las administraciones. Por citar unos pocos, la gestión de impuestos, tasas, multas y demás trámites asociados a los ingresos, las gestiones asociadas a licencias, visados, trámites aduaneros de todo tipo, los procedimientos de concurrencia asociados a los suministros y contrataciones, y por supuesto la gestión de las subvenciones, de la que ahora me ocupo.

En estos procesos productivos, la unidad básica producida es el expediente tramitado. Todo expediente administrativo tiene una vida, generada por un nacimiento, un crecimiento, una posible reproducción, y una “muerte”, que sería en este caso su archivo.

Es perfectamente posible, y conveniente, hacer un análisis técnico-económico de la producción de los expedientes administrativos, considerados como el producto básico de muchas unidades administrativas. En terminología moderna, estos análisis se vienen a denominar Benchmarking.

El principal problema que me he encontrado es que los análisis y teorías de la producción habituales se refieren a la producción en un entorno industrial o de negocio, en donde se esperan obtener, a cambio de la producción, unos ingresos, y a la postre un beneficio.

En las AAPP no cabe hablar de beneficios, y por ello los análisis, enfoques y ecuaciones de carácter empresarial no son, en principio, aplicables.

No obstante, se han hecho intentos. Pedro Maestre hacía, el siguiente análisis de coste beneficio: si por ejemplo al automatizar un trámite, cuyo coste sería, digamos, 10 euros por trámite, conseguimos que el cuidadano se ahorre en tiempo y desplazamientos, 20 euros, el resultado sería de dos a uno (dos euros ingresados por cada euro invertido). Aquí la Administración tiene un gasto, pero la sociedad en su conjunto, un beneficio.

Otro caso posible es el de aquellas entidades que generan ingresos directos como resultado de su actividad. El caso paradigmático es la AEAT. El análisis que se puede hacer es el siguiente: en un momento dado, los ingresos derivados del cobro de impuestos son X. Si como resultado de diversas actuaciones, por ejemplo lucha contra el fraude, que puede requerir inversiones en tecnología, digamos por importe I, se consigue aumentar los ingresos en una cantidad A, entonces la relación Coste / Beneficio que ha producido la inversión sería A-X/I.

Pero a la postre estos análisis no se aplican en términos generales en las AAPP y seguimos viendo las actuaciones y la tramitación de expedientes como gasto exclusivamente.

Con carácter general, se tiende a evaluar la eficacia de una unidad como su eficacia para gastarse el dinero, lo que se llama “ejecución presupuestaria” como objetivo primario. Quizás se deba al enorme peso que tiene en las AAPP la Intervención General del Estado y sus diversas Intervenciones Delegadas.

Así por ejemplo, la  Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios, (¿quién mejor para pronunciarse sobre la eficacia del gasto en las AAPP?) en su Informe General de Actividad 2007, refleja en sus resultados económicos los detalles de la ejecución presupuestaria:

tabla-presupuestaria

 

 

 

 

 

En un artículo reciente cuestionábamos la utilidad de los 8.000 millones para los Ayuntamientos. Ya veremos dentro de unos meses como se valora, y en qué terminos, la ejecución de ésta actuación. 

A mi me parece que la eficacia no debe valorarse como la capacidad de gastarse el dinero, sino de conseguir resultados, y en el caso de los sistemas productivos dentro de las administraciones, de maximizar la cantidad y calidad de las actuaciones minimizando el tiempo y los recursos necesarios.

Por todo ello creo necesario abordar un enfoque específico para la gestión de la producción en las Administraciones. Pero eso será motivo de un próximo artículo.

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Algunas ideas básicas sobre subvenciones

Llevo ya tres años ocupándome de la gestión de varios programas de subvenciones públicas, dentro del Plan Avanza. De lo poco o lo mucho que he aprendido en este tiempo, me ha parecido interesante elaborar una pequeña presentación sobre conceptos básicos de subvenciones, que he publicado en SlideShare, y ahora os ofrezco en éste Blog.

Además he publicado también la presentación de las preguntas frecuentes de la Convocatoria 2008 de AETELSI (Acción Estratégica de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información). En realidad está ya obsoleta pues la mayoría de su contenido sólo era aplicable en las fases de tramitación de las ayudas de éste año, ya prácticamente finalizadas, pero creo que es interesante como referencia y contraste con la anterior.

Aquí la ofrezco también:

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Pero, ¿qué han hecho por nosotros los romanos?

Estos días, donde surge de nuevo el debate sobre lo público frente a lo privado, y sobre las ventajas o inconvenientes de dejar en manos privadas la gestión de lo público, he recordado este vídeo de los Monty Pyton:

En clave de humor, estos chicos solían decir verdades como puños.

Por cierto, yo no lo sabía, pero los Monty Python dieron nombre (sin su conocimiento, al parecer) al lenguaje de programación Python. Su influencia en el mundo de la informática también puede encontrarse en la palabra spam, derivada de uno de sus sketchs.

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La Oficina de Modernización del Mercado Interior

Joao Miranda da Sousa tuvo la amabilidad de presentarnos ayer algunas claves del funcionamiento, y del éxito de la OAMI en la Mesa redonda: “Innovando en el sector Público por la Competitividad Empresarial“, al cual asistimos gracias a la convocatoria de Oscar Cortés: Empresas y sector público dialogan en el Club Dirección Pública de ESADE.

La OAMI, situada en Alicante, es un organismo europeo creado para el registro de las marcas comunitarias y los dibujos y modelos comunitarios. La necesidad de la creación de órganos y servicios comunes es de carácter obvio para una europa que buscaba, ya en los años 50, un mercado común, pero a pesar de ello esta oficina tardó más de 40 años en crearse. Las marcas registradas en la OAMI tienen validez en toda la Unión Europea, con una tramitación unificada y con un servicio de traducción incluido a los 23 idiomas oficiales de la UE. Y a pesar de ello no ha reemplazado a las oficinas nacionales de marcas, las cuales siguen existiendo, sino que de algún modo comparte espacio e incluso compite con las oficinas nacionales, lo cual crea algunos problemas que luego comentaremos.

La vocación de servicio público se instrumenta a través de una autonomía notable, pues sólo el Presidente es de designación “política” y es un cargo que se renueva cada cinco años. La OAMI es autosuficiente, pues se financia a través de las tasas, emplea actualmente a 700 personas y tramita 90.000 solicitudes por año. De total de solicitudes de marcas en Europa, 500.000, es la que más tramita superando a la oficina alemana, la mayor de las nacionales. El 64% de las solicitudes provienen de la propia UE y el 22% de los USA.

A través de en una magnífica presentación que, si consigo, os enlazaré en el Blog, Joao indicó que, para dar una idea de las mejoras experimentadas recientemente, que desde 2004 hasta la actualidad, el tiempo medio de examen por expediente ha disminuido desde 7,25 meses hasta 1,33 meses, el de publicación desde 13 meses hasta 6,5 meses, y el de inserción desde 21 meses hasta 11 meses. Por lo tanto, y dado que el total de personal no sólo no ha aumentado sino que ha disminuido ligeramente, se convierte un aumento de productividad estimado entre dos y tres veces por empleado. El descenso de costes ha permitido la rebaja de las tasas, desde los 2000 euros iniciales a los 1600 euros actuales. A pesar de ello, la oficina tiene un superavit notable, que no puede repercutir en una rebaja adicional de las tasas por la oposición de las oficinas nacionales, ya que les quitaría mercado (este último comentario es mío, no de Joao).

Finalmente, las claves del éxito que Joao nos dijo:

  • Foco en el usuario
  • Rendir cuentas con transparencia
  • Gestión de la Calidad, basado en métricas de funcionamiento y resultados.
  • Cuidar el Factor Humano (hizo especial mención sobre evitar la fuga de cerebros).
  • Flexibilidad laboral: un 20% de los trabajadores son teletrabajadores
  • Formación: 13 ó 14 días al año por empleado dedicados a la formación
  • Uso de las TI de forma inteligente
  • Separación entre Política y Administración
  • INTERNET

Efectivamente, un conjunto de elementos acertados, con los que estoy plenamente de acuerdo. De especial interés para mí son la gestión por resultados y las métricas de eficacia, que en realidad sólo son posibles si hay una verdadera separación entre política y administración. De la fuga de cerebros, qué voy a decir: todos los dias compañeros mios se despiden, porque se van al Ayuntamiento o a la Comunidad de Madrid, mucho mejor pagados (cualquier día de estos puedo yo ser el próximo ;-).

Pero también hay que decir que todo lo antedicho es posible en una situación especial de la que disfrutan sobre todo los organismos con suficiente autonomía, definición de tareas y estabilidad. Mucho más dificil en un entorno donde las organizaciones ministeriales cambian cada cuatro años.

Sobre el resto de los ponentes de ayer, la verdad es que no estuvieron a la misma altura, y no voy a hacer comentarios sobre ellos.