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Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

El Plan Estratégico de las TI en la AGE

Decía hace poco Jordi Sevilla que, para que España sea tomada en serio, para que sea creíble, para que se puedan abordar y resolver los problemas, para que pueda reaccionar y salir del agujero en que se encuentra, para que los mercados confíen en nosotros e inviertan en nuestro país, necesita un Plan Estratégico España S.A.

Paralelamente (aunque obviamente de forma mucho más modesta), se me ocurre que en el ámbito de las Tecnologías de la Información en la AGE, tenemos una situación parecida. Actualmente, las TI forman el tejido nervioso de los Ministerios y Organismos Públicos. El funcionamiento de ese tejido nervioso es crítico para la eficacia y eficiencia de toda la AGE. Sin embargo, ese tejido nervioso no está funcionando todo lo bien que debiera. ¿Síntomas?. Veamos:

  • Las TI están perdiendo relevancia en el conjunto de la AGE, en especial tras la última reorganización realizada por el actual gobierno, en la que desapareció la Dirección General para el Impulso de la Administración Electrónica. A partir de ese momento, ha vuelto a desempeñar un una función meramente instrumental, y no potenciadora y transformadora de las Administraciones Públicas, que sin embargo sí asume en algunos notables ejemplos como la Dirección General de Innovación y Administración Electrónica del Gobierno Vasco. Lectura obligada sobre este asunto: el artículo de Andrés Nin titulado Profesionales TIC de las AAPP: Abrirnos a la sociedad para ser relevantes
  • Los presupuestos asignados a las unidades TI durante los últimos años no han dejado de descender, con bajadas en el entorno del 20% al 30% en TI en los PGE de 2012 respecto al año anterior.  Si unimos este hecho a la falta de una reorganización que evolucione el posicionamiento de las TI en la AGE, a la falta de creación de unidades factorizadoras que racionalicen y centralicen los numerosos CPD en la AGE, que provean servicios comunes, en definitiva que permitan reducir los costes manteniendo o aumentando la cantidad y calidad de los servicios, el resultado será, y ya está siendo, una paralización primero, y ulterior degradación del funcionamiento y de los servicios apoyados en TI. Sobre este tema se ha escrito mucho. Andrés Pastor lo trataba hace poco en su artículo Consecuencias de los recortes TIC en la AAPP.
  • Las TI en la AGE siguen siendo un coste, no una fuente de ahorro. No hemos sido capaces de establecer la relación directa entre cada euro que se gasta en TI y su retorno en forma de servicios concretos, internos y externos. Para conseguirlo no hay ningún secreto: bastaría con aplicar alguna de las metodologías de Gobierno TI, como COBIT, ITIL o ISO 38500 (recomiendo la lectura del artículo sobre COBIT 5 de Andrés Pastor). La imputación de costes de proyectos y servicios TI permitirían a las unidades usuarios, y sobre todo a los responsables conocer y decidir sobre la utilidad de los diversos servicios y priorizarlos, permitiendo por tanto un uso más racional de los recursos y del dinero disponible. Aún mas, al ser las TI simplemente un coste, la ecuación del ahorro es directa: rebajando el presupuesto en TI, ahorramos, sí o si.
  • Sigue habiendo un alto grado de desconocimiento y minusvaloracion de los requisitos, costes, plazos y recursos de los proyectos informáticos, lo que produce «poblados del oeste», fachadas que parecen funcionar pero que están cogidas con pinzas, funcionan gracias a un importante trabajo manual, y generan un elevado coste sobrevenido y oculto de mantenimiento y soporte que resta fondos para los verdaderos proyectos de renovación y mejora (que incluyen ahorro) de los servicios. Esta es la situación que describe ejemplarmente Jose Antonio García en su reciente artículo Como el agua: ¿son las TICs una utility?
  • Los instrumentos de contratación de los medios materiales, hardware y software, y servicios, necesarios para ejecutar los proyectos y ofrecer servicios de Administración Electrónica siguen siendo un lastre, son excesivamente burocráticos y lentos y suponen un sobrecoste que impide contratar en las mejores condiciones las tecnologías adecuadas. Carecen de la necesaria capacidad de adaptación a un mercado tecnológico en contínua evolución en el que cada vez más se está imponiendo el pago por uso. Incluso una herramienta recientemente añadida como son los Contratos de Colaboración Público Privada (CPP), potencialmente de gran aplicación para la compra de tecnología innovadora por las AAPP, tienen un uso marginal, quizás porque su uso está limitado a grandes periodos de tiempo, y en los tiempos que corren, nadie en las AAPP lo fía tan largo. A estos efectos recomiendo la lectura del clarificador artículo de (una vez más) Andrés Pastor «CPP: Colaboración Público-Privada«.
  • Se están perdiendo las oportunidades de utilizar las TI de forma eficaz para aumentar el rendimiento de las AAPP y de sus trabajadores, reduciendo al mismo tiempo costes totales. Cuestiones como la generalización del teletrabajo, cuya aplicación no sólo produciría importantes ahorros directos e indirectos en infraestructuras y gastos energéticos, sino aumentos de productividad gracias al trabajo por objetivos, no sólo no están siendo abordados, sino que se está volviendo al modelo de control de presencia por fichaje, con una llamada al «adiós al cafelito y el periódico», como si el café y las noticias fuesen la causa y no la consecuencia de una mala organización del trabajo, en lugar de diseñar una solución a la productividad del trabajador público basado en un trabajo por objetivos y no por horas. Y no pensemos que las AAPP están lastradas o limitadas a priori para aplicar las tecnologías para la mejora de su funcionamiento. De hecho, sorprende descubrir que el grado de innovación de las AAPP en España es muy superior al de las empresas, según revela Andrés Nin en su reciente artículo #innovacion en #aapp en la #UE
  • Para terminar, resulta evidente que los actuales órganos coordinadores de las TI en la AGE, en particular el Consejo Superior de Administración Electrónica, más allá de su labor informativa y normativa, han demostrado ser totalmente insuficientes para ofrecer soluciones a estos problemas. Para ello, es necesaria la creación de una figura ejecutiva, un jefe máximo de las TI en la AGE, figura que argumenta y describe Lucia Escapa en «A vueltas con un CIO para la AGE», en un artículo que trata con mucho criterio los temas anteriormente mencionados aquí.

En definitiva, ¿qué podemos hacer?. La AGE necesita un Plan Estratégico de TI, pero no parece que exista nadie competente para hacerlo, ya que nos falta la figura del #CIOAGE, que sería quien debe elaborarlo. Al no existir, sería preciso que el primer punto de ese plan fuese precisamente la creación de la figura del CIOAGE. Nos encontramos en una situación de deadlock, que es preciso romper. ¿Quien puede elaborar ese Plan Estratégico de TI para la AGE?.

No se me ocurre nada mejor que sea ASTIC, la Asociación profesional del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información quien lidere los trabajos. Sin duda hay integrantes de ASTIC plenamente capacitados, incluidos los que cito en este artículo, para colaborar en la elaboración de este Plan. Pero, además, es preciso contar con todos los agentes, técnicos y políticos, privados y públicos, implicados y afectados. Deben ser elaborado de forma transparente, abierta y colaborativa. Y finalmente debe ser elevada esta propuesta al Gobierno de España, para que la aplique en las disposiciones legales pertinentes que permitan su ejecución.

Bueno, os dejo con un tweet que leí hace poco pero del que no recuerdo su autor. Era algo así como:

«Si no puedes pagar el coste de hacer las cosas bien, espera a que te llegue la factura por hacerlas de forma mediocre».

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Mejora de la Administración RSC

La Transparencia del Conde Lucanor

La publicación del Anteproyecto de Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, así como la oportunidad, inusual, de remitir comentarios, opiniones y propuestas al Anteproyecto de Ley, ha despertado un gran interés en la Blogosfera. Prácticamente todos los blog relacionados con las AAPP que sigo se han pronunciado ya. He leído con interés sus opiniones y son muchas e interesantes. Por ello solamente daré algunas pinceladas sobre este Anteproyecto y no me extenderé demasiado.

Para empezar, diré que me parece muy buena idea publicar el Anteproyecto y abrirlo a comentarios y propuestas. Como posibles mejoras, que tales comentarios y propuestas recibidas fuesen públicas, de forma que se pudiese saber lo que otros ya han comentado y construir sobre ello.

Por otro lado, se echa de menos la exposición de motivos. Ayudaría a entender mejor la ley, sus motivaciones, y sus propósitos. Ciertos indicios los podemos, sin embargo, obtener de la Proposición de Ley relativa a la Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno que presentó el Partido Popular en Junio de 2011.

Encuentro cierta confusión entre el término «información pública» referido a la información que maneja la Administración Pública en el uso de sus competencias, y la interpretación del término referida a la información disponible públicamente, que puede ser de origen público o privado. La desambiguación la evita el Convenio del Consejo de Europa sobre el Acceso a los Documentos Públicos que en su versión inglesa habla de “official documents” y por lo tanto no se presta a confusión.

Además de los principios inspiradores del Consejo de Europa para el acceso a la información pública, creo podríamos inspirarnos en la norma ISO 26000, que describe el Modelo de Desarrollo de la Responsabilidad Social y es aplicable tanto a las organizaciones privadas como públicas, y en particular para comprender los principios de Transparencia, que es la base de la Reputación Corporativa.

Otro asunto que no me queda demasiado claro en la redacción del Anteproyecto de Ley es el referente a los datos de carácter personal. Creo que sería conveniente que se aclarasen las circunstancias en las que prevalece el derecho a la información, y aquellas en las que prevalece el derecho a la privacidad. Y en todo caso, establecer mecanismos que puedan combinar en lo posible ambos derechos.

No me gusta mucho que el silencio administrativo sea desestimatorio de las solicitudes, pues en los tiempos de escasez que corren, es fácil que se opte por esta vía cuando haya que elegir entre prestar este servicio y otros igualmente o más prioritarios, convirtiendo gran parte del potencial de la ley en poco menos que papel mojado.

Por último, y para no extenderme más, echo de menos la definición de un conjunto de indicadores de seguimiento y ejecución de la ley que sean lo más objetivos posible, y que permitan comprobar, pasado un tiempo, hasta qué punto se ha alcanzado la eficacia deseada o en su lugar se trataría de una ley simplemente anecdótica.

En fin, os dejo con una conocida fábula del siglo 14 (del libro El Conde Lucanor, de Don Juan Manuel, disponible íntegramente en la Biblioteca Virtual Cervantes), y que tiene mucho mucho que enseñarnos, también hoy día, sobre transparencia y engaño.

Cuento XXXII

Lo que sucedió a un rey con los burladores que hicieron el paño

Otra vez le dijo el Conde Lucanor a su consejero Patronio:

-Patronio, un hombre me ha propuesto un asunto muy importante, que será muy provechoso para mí; pero me pide que no lo sepa ninguna persona, por mucha confianza que yo tenga en ella, y tanto me encarece el secreto que afirma que puedo perder mi hacienda y mi vida, si se lo descubro a alguien. Como yo sé que por vuestro claro entendimiento ninguno os propondría algo que fuera engaño o burla, os ruego que me digáis vuestra opinión sobre este asunto.

-Señor Conde Lucanor -dijo Patronio-, para que sepáis lo que más os conviene hacer en este negocio, me gustaría contaros lo que sucedió a un rey moro con tres pícaros granujas que llegaron a palacio.

Y el conde le preguntó lo que había pasado.

-Señor conde -dijo Patronio-, tres pícaros fueron a palacio y dijeron al rey que eran excelentes tejedores, y le contaron cómo su mayor habilidad era hacer un paño que sólo podían ver aquellos que eran hijos de quienes todos creían su padre, pero que dicha tela nunca podría ser vista por quienes no fueran hijos de quien pasaba por padre suyo.

»Esto le pareció muy bien al rey, pues por aquel medio sabría quiénes eran hijos verdaderos de sus padres y quiénes no, para, de esta manera, quedarse él con sus bienes, porque los moros no heredan a sus padres si no son verdaderamente sus hijos. Con esta intención, les mandó dar una sala grande para que hiciesen aquella tela.

»Los pícaros pidieron al rey que les mandase encerrar en aquel salón hasta que terminaran su labor y, de esta manera, se vería que no había engaño en cuanto proponían. Esto también agradó mucho al rey, que les dio oro, y plata, y seda, y cuanto fue necesario para tejer la tela. Y después quedaron encerrados en aquel salón.

»Ellos montaron sus telares y simulaban estar muchas horas tejiendo. Pasados varios días, fue uno de ellos a decir al rey que ya habían empezado la tela y que era muy hermosa; también le explicó con qué figuras y labores la estaban haciendo, y le pidió que fuese a verla él solo, sin compañía de ningún consejero. Al rey le agradó mucho todo esto.

»El rey, para hacer la prueba antes en otra persona, envió a un criado suyo, sin pedirle que le dijera la verdad. Cuando el servidor vio a los tejedores y les oyó comentar entre ellos las virtudes de la tela, no se atrevió a decir que no la veía. Y así, cuando volvió a palacio, dijo al rey que la había visto. El rey mandó después a otro servidor, que afamó también haber visto la tela.

»Cuando todos los enviados del rey le aseguraron haber visto el paño, el rey fue a verlo. Entró en la sala y vio a los falsos tejedores hacer como si trabajasen, mientras le decían: «Mirad esta labor. ¿Os place esta historia? Mirad el dibujo y apreciad la variedad de los colores». Y aunque los tres se mostraban de acuerdo en lo que decían, la verdad es que no habían tejido tela alguna. Cuando el rey los vio tejer y decir cómo era la tela, que otros ya habían visto, se tuvo por muerto, pues pensó que él no la veía porque no era hijo del rey, su padre, y por eso no podía ver el paño, y temió que, si lo decía, perdería el reino. Obligado por ese temor, alabó mucho la tela y aprendió muy bien todos los detalles que los tejedores le habían mostrado. Cuando volvió a palacio, comentó a sus cortesanos las excelencias y primores de aquella tela y les explicó los dibujos e historias que había en ella, pero les ocultó todas sus sospechas.

»A los pocos días, y para que viera la tela, el rey envió a su gobernador, al que le había contado las excelencias y maravillas que tenía el paño. Llegó el gobernador y vio a los pícaros tejer y explicar las figuras y labores que tenía la tela, pero, como él no las veía, y recordaba que el rey las había visto, juzgó no ser hijo de quien creía su padre y pensó que, si alguien lo supiese, perdería honra y cargos. Con este temor, alabó mucho la tela, tanto o más que el propio rey.

»Cuando el gobernador le dijo al rey que había visto la tela y le alabó todos sus detalles y excelencias, el monarca se sintió muy desdichado, pues ya no le cabía duda de que no era hijo del rey a quien había sucedido en el trono. Por este motivo, comenzó a alabar la calidad y belleza de la tela y la destreza de aquellos que la habían tejido.

»Al día siguiente envió el rey a su valido, y le ocurrió lo mismo. ¿Qué más os diré? De esta manera, y por temor a la deshonra, fueron engañados el rey y todos sus vasallos, pues ninguno osaba decir que no veía la tela.

»Así siguió este asunto hasta que llegaron las fiestas mayores y pidieron al rey que vistiese aquellos paños para la ocasión. Los tres pícaros trajeron la tela envuelta en una sábana de lino, hicieron como si la desenvolviesen y, después, preguntaron al rey qué clase de vestidura deseaba. El rey les indicó el traje que quería. Ellos le tomaron medidas y, después, hicieron como si cortasen la tela y la estuvieran cosiendo.

»Cuando llegó el día de la fiesta, los tejedores le trajeron al rey la tela cortada y cosida, haciéndole creer que lo vestían y le alisaban los pliegues. Al terminar, el rey pensó que ya estaba vestido, sin atreverse a decir que él no veía la tela.

»Y vestido de esta forma, es decir, totalmente desnudo, montó a caballo para recorrer la ciudad; por suerte, era verano y el rey no padeció el frío.

»Todas las gentes lo vieron desnudo y, como sabían que el que no viera la tela era por no ser hijo de su padre, creyendo cada uno que, aunque él no la veía, los demás sí, por miedo a perder la honra, permanecieron callados y ninguno se atrevió a descubrir aquel secreto. Pero un negro, palafrenero del rey, que no tenía honra que perder, se acercó al rey y le dijo:

«Señor, a mí me da lo mismo que me tengáis por hijo de mi padre o de otro cualquiera, y por eso os digo que o yo soy ciego, o vais desnudo».

»El rey comenzó a insultarlo, diciendo que, como él no era hijo de su padre, no podía ver la tela.

»Al decir esto el negro, otro que lo oyó dijo lo mismo, y así lo fueron diciendo hasta que el rey y todos los demás perdieron el miedo a reconocer que era la verdad; y así comprendieron el engaño que los pícaros les habían hecho. Y cuando fueron a buscarlos, no los encontraron, pues se habían ido con lo que habían estafado al rey gracias a este engaño.

»Así, vos, señor Conde Lucanor, como aquel hombre os pide que ninguna persona de vuestra confianza sepa lo que os propone, estad seguro de que piensa engañaros, pues debéis comprender que no tiene motivos para buscar vuestro provecho, ya que apenas os conoce, mientras que, quienes han vivido con vos, siempre procurarán serviros y favoreceros.

El conde pensó que era un buen consejo, lo siguió y le fue muy bien.

Viendo don Juan que este cuento era bueno, lo mandó escribir en este libro y compuso estos versos que dicen así:

  A quien te aconseja encubrir de tus amigos    
  más le gusta engañarte que los higos.
Y mi moraleja es:
Gobernante: si en tu gobierno no eres transparente,
puedes acabar desnudo y deshonrado perpetuamente.
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Algunas referencias de artículos sobre la Transparencia y temas afines

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Mejora de la Administración Sociedad de la Información

Porqué hacemos campaña, porqué necesitamos #1OdataLicenseEU

Buenos días. He decidido apoyar la campaña de Andrés Nin en favor de una Licencia Única Europea de Reutilización de Información del Sector Público, motivo por el cual reproduzco en mi blog el siguiente texto:

Campaña #1OdataLicenseEU

El sector público producen en su actividad cotidiana datos e información haciendo uso de los impuestos de los ciudadanos. Los datos e información generados por el sector público puesto en manos de terceros puede dar lugar a nuevos productos y servicios, dando lugar al concepto de reutilización de la información pública. Dentro del ámbito de reutilización de la información pública no está incluida la información de carácter personal.

La campaña #1OdataLicenseEU tiene como objetivo que las condiciones de uso o licencia para la reutilización de la información pública sean uniformes en el marco de la Unión Europea, teniendo como base el principio de autorización generalizada de reutilización. El momento de la campaña viene marcado por estar en proceso de revisión el marco legal de reutilización de la información del sector público en la Unión Europea, siendo un momento óptimo para poder incluir en el mismo el concepto de licencia única de reutilización de la información pública.

Una licencia única de reutilización de la información pública en el ámbito de la Unión Europea:

  • Daría seguridad jurídica al sector de los infomediarios (reutilizadores), favoreciendo su actividad y la creación de productos y servicios haciendo uso de todas las fuentes de información pública a su disposición.
  • Favorecería la transparencia y la eficiencia del sector público al crear un entorno común para evaluar el sector público a partir de la información que genera

En definitiva una licencia única para la reutilización de la información del sector público, sería un habilitador de la actividad empresarial en el mercado de los contenidos digitales y al mismo tiempo daría lugar a un sector público más eficiente.

Situación actual

La reutilización de la información pública en el ámbito de la Unión Europea está regulada por la Directiva 2003/98/CE. La Directiva 2003/98/CE tiene como núcleo el principio de no discriminación entre los potenciales reutilizadores de la información del sector público, obligando a ofrecer ésta a todos los infomediarios bajo unas mismas condiciones. No varía el derecho de acceso a la información pública, materia propia de cada Administración Europea, pero si crea un primer marco jurídico para obtener un valor añadido de toda la información pública que es accesible.

La Directiva 2003/98/CE es transpuesta en cada uno de los paises de la Unión Europea, siendo la base del marco legal mínimo para estos. En España, la transposición de la Directiva 2003/98/CE se dió lugar a la Ley 37/2007.

Las principales limitaciones del actual marco legal de reutilización de la información en la Unión Europea es la discrecionalidad sobre la decisión de qué información es reutilizable y bajo qué condiciones. La Directiva da a las instituciones públicas un margen de decisión amplio sobre qué información pueden reutilizar terceros, con que fines y bajo que condiciones. Las consecuencias de estas limitaciones son una inseguridad jurídica amplia, tanto para la reutilización de la información en la creación de productos y servicios como para su divulgación con fines de hacer más transparente la actividad del sector público.

En España, dentro de la Administración General del Estado el Real Decreto 1495/2011 límita el ámbito de discrecionalidad del sector público sobre la información que hace accesible. De un lado, otorga una autorización generalizada de reutilización de la información. De otro lado, fija unas condiciones comunes a la reutilización de la información reflejadas en una licencia común a todas las intituciones de la Administración General del Estado que está incluido en el mismo Real Decreto. Este Real Decreto no es de aplicación al sector público de Comunidades Autónomas ni Entidades Locales.

Revisión de la Directiva 2003/98/CE

En Diciembre 2011 la Comisión Europea inició el proceso de revisión de la Directiva 2003/98/CE. La propuesta de la Comisión Europea incluye el principio de autorización generalizada de reutilización de la información pública. No incluye sin embargo una licencia única aplicable al sector público de cualquier Estado miembro.

La autorización generalizada de reutilización de la información pública es una condición necesaria, pero no suficiente para dar seguridad juridica a la reutilización de la información pública. La cesión no exclusiva de los derechos de propiedad intelectual, la posibilidad de combinar información de con origen en distintos Estados miembros dentro un nuevo producto o servicio o el ámbito de responsabilidad sobre los resultados de la reutilización, son algunos de los aspectos que quedarían difusos de no existir una licencia única para el marco de la Uinón Europea. Jose Luis Marín da una visión práctica de qué supone para un infomediario la inexistencia de una licencia única.

Por tanto, aun siendo valiente la propuesta de revisión de la Directiva 2003/98/CE realizada por la Comisión Europea, puede no conseguir sus objetivos de crear un mercado único para la reutilización de la información pública. El proceso de elaboración final de la revisión de la Directiva por parte del Consejo Europeo (nuestros gobiernos) y Parlamento Europeo (nuestros representantes) es un momento óptimo para empujar en la dirección de crear una licencia única para la reutilización de la información pública en la UE.

La campaña #1OdataLicenseEU no busca que la licencia para la Unión Europea sea una concreta de las muchas licencias existentes (Creative Commons, Opendata License de UK, Aviso legal del Real Decreto 1495/2011, ColorIuris, …). Sólo buscamos introducir en el debate la definición de una licencia común, sea cual sea esta, bajo el principio de autorización generalizada de la información. Lo importante no es cual sea, sino que sea única.

Lo que está en juego

Europa vive actualmente una crisis económica sin precedentes. La reutilización de la información pública puede contribuir a crear nuevas fuentes de actividad económica y riqueza. La Comisión Europea estima un mercado potencial de 40 billones de Euros anuales en la Unión Europea en un estudio reciente. En España, es ya una realidad una actividad económica entre 550 y 650 millones e Euros anuales de acuerdo a un estudio realizado en Proyecto Aporta, aproximadamente una cuarta parte de la actividad económica potencial estimada por la Comisión Europea. Estamos hablando de un volumen de actividad económica equivalente la de los servicios de roaming de telefonía móvil.

Una licencia única de reutilización de la información del sector público en la Unión Europea puede ser la palanca para reducir la diferencia entre el potencial de la reutilización y su realidad actual.

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Una nube para la Administración General del Estado

El viernes pasado por la mañana, y gracias a una invitación que, a través de Twitter, nos llegó de Pepe Olalla, CIO del BBVA, celebramos una reunión «conspirativa» según el calificativo de @Mitinman:

Eso se llama conspiración RT: @carlos2mar: Reunido con @PepeOlalla, @raquelponcela, @feserdel y J. Viñuales hablado de #Infraestructuras

La reunión tenía por objeto conocer de primera mano el proyecto de BBVA (BBVA se sube a la nube de Google) para dotar a todos sus empleados de un conjunto de servicios horizontales estándar basad0s en el modelo SAAS (Software como Servicio) contratando para ello la oferta de Google Apps for Business.

¿Porqué tres funcionarios de a pie se interesan por este proyecto de un banco?. Lógicamente, no se trata de mera curiosidad científica. El hecho es que las características de este proyecto tienen un gran paralelismo con la situación en la AGE. Entre ellas:

  • Dimensión: BBVA prestará servicios por medio de este proyecto a 110.000 empleados. La AGE tiene actualmente del orden de 250.000 empleados, si se excluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad del estado.
  • Naturaleza de su actividad: Por la naturaleza de sus actividades, un banco trabaja primariamente con la información. Del mismo modo, gran parte de la actividad de la AGE se apoya o pertenece al ámbito de la gestión de la información, ahora que los servicios más pegados al terreno están transferidos a las CCAA y EELL
  • Situación de partida: La situación tecnológica y organizativa del BBVA tiene también paralelismo con la de la AGE, aunque por diferentes motivos. En el BBVA se origina en su carácter de empresa global, por lo que su presencia en cada país configura un nodo de actividad con relativa independencia. En la AGE, esos nodos de actividad se estructuran en torno a los Ministerios (actualmente 13).

Por supuesto, hay importantes diferencias, pero de eso hablaremos más tarde.

¿Porqué adopta BBVA esta solución?. En primer lugar, lo que se persigue es un aumento de la productividad de sus empleados con el menor coste y en el menor plazo posible. En segundo lugar (aunque quizás debería ser el primero) se busca no sólo una optimización sino una transformación de la forma de gestionar el negocio, según figura en la nota de prensa del BBVA:

La nueva intranet global de BBVA es el proyecto principal que va a potenciar y transformar el uso de todos los entornos colaborativos de Google. Así, pasa de  ser un espacio corporativo de comunicación y de procesos de gestión interna a convertirse en el lugar común de trabajo de todos los empleados donde compartir, colaborar y gestionar el conocimiento de forma global. Además, se creará la primera red social de empleados BBVA, que mejorará la comunicación y explorará nuevas formas de trabajo.

Lo que buscamos es apoyarnos en la tecnología, no sólo para hacer las cosas más rápido, sino de forma totalmente diferente a como se hacían hasta ahora”, afirma José Olalla, CIO (Chief Information Officer) de BBVA. “La suite de Google, integrada con nuestras herramientas de colaboración propias, nos permitirá poner en marcha una nueva forma de trabajo, en la que el empleado tendrá toda su información a un clic, independientemente del lugar donde esté, ofreciéndole posibilidades de colaboración muy avanzadas”.

Hay una serie de características que distinguen la solución adoptada y que son cruciales para justificar la elección:

  • Ubicuidad: el acceso a los servicios está disponible desde cualquier terminal: PC, SmartPhone (iPhone incluido), Tablet (iPad incluído), …. Se puede usar en cualquier momento y lugar en el que exista una conexión a Internet/Intranet.
  • Inmediatez: El despliegue de la solución es muy rápido, no requiere reformas o adaptaciones de los sistemas existentes, y el periodo de formación y adaptación de los usuarios es muy corto, pues muchos de ellos ya conocen y usan las herramientas de Google
  • Flexibilidad: una de las características más interesante del SAAS es que el servicio y el cliente está constantemente actualizado de forma completamente transparente. Las nuevas versiones aparecen automáticamente al usuario cuando están disponibles, generalmente con la opción de «seguir con la versión antigua» si en ese momento tenemos prisa y no queremos aprender la nueva funcionalidad.
  • Seguridad: Los servicios contratados se acogen a la legislación sobre protección de datos española y europea mediante el acuerdo de «Puerto Seguro» (Safe Harbor) a la cual está actualmente adherido Google. Para proceder a implementar este proyecto, el BBVA ha recibido la autorización del Banco de España, como es preceptivo.
  • Y, por supuesto, Coste. Diversos estudios fijan en torno a los 100 dólares por año el coste de cada buzón de correo corporativo cuando se implementa con medios propios, pero para volúmenes de usuarios a partir de 10.000. Sin embargo, si el número de usuarios desciende por debajo de 10.000, los costes aumentan rápidamente. Así, para 100 usuarios un estudio calcula un precio de más de 300 dólares al año. Frente a ello, la solución de correo corporativo de Google tiene un coste de alrededor de 40 € por usuario y año.
  • Y no olvidemos que esta solución no es sólo correo. Incluye también todas las herramientas de ofimática en línea de Google: Documentos, Hoja de cálculo, Presentaciones. A la hora de comparar costes, debemos poner en el debe de la solución in-house el coste de adquisicion y amortización de las herramientas ofimáticas usadas en la casa. Por no hablar también de otras posibilidades como el chat, audio y video conferencia en línea incluidas en la solución.

De modo que, sin entrar en detalles de las opciones manejadas por el BBVA para su elección, parece que ésta está basada en sólidos argumentos, está bien diseñada, no sólo desde el punto de vista tecnológico y económico, sino también desde el punto de vista cultural, con una adecuada planificación en fases, la formación y soporte a los usuarios, y la gestión de los servicios.

¿Cómo podemos aplicar esta solución en la AGE?

Actualmente, la AGE parte de una situación en la cual existen múltiples sistemas de correo, normalmente al menos uno por cada Ministerio, y además uno por cada Agencia u Organismo dependiente. Desgraciadamente, no disponemos de informes analíticos del coste de estos servicios en la AGE. Sin embargo, según el Informe Reina 2009, en la AGE hay 330 Órganos Directivos que cuentan con un total de 860 Unidades Informáticas. Unos pocos superan el millar de usuarios por cada sistema de correo. La mayoría están entre 100 y 1000 usuarios por sistema, o incluso menos. Extrapolando los estudios antes mencionados, podemos suponer que el coste medio por buzón de correo en la AGE está sin duda entre 100 y 300 euros por usuario y año.

Además la solución de Google incluye el acceso a los servicios de ofimática. De nuevo tampoco hay datos pero es facil suponer que a estas cifras habría que sumar entre 50 y 100 euros/año por puesto de trabajo en concepto de compra, instalación, actualización y soporte de las herramientas ofimáticas. De modo que, económicamente, no hay muchas dudas. La adopción de una solucion única y global de correo y ofimática para toda la AGE, incluso teniendo en cuenta un coste adicional de entre 30 y 50 euros de migración y formación por buzón, permitiría reducir la factura de estos servicios entre un 50% y un 75% del coste anual anterior.

Técnicamente, el proyecto es viable. Para ello necesitamos una infraestructura de soporte, para lo que contamos con la red SARA, así como un directorio único de usuarios con interfaz LDAP, el cual actuaría como punto de validación y acceso a los servicios. Actualmente el portal funciona.es ya cumple esa función. El servicio LDAP global de la AGE ya existe, precisamente el que usa el portal funciona. De modo que el control y validación de acceso de los usuarios a los servicios ya lo tenemos resuelto.

Dada la flexibilidad y los escasos requisitos de acceso desde el punto de vista del cliente, parece que no es necesaria ninguna inversión y actividad adicional, más allá de la ya señalada de la planificación, migración y formación de los usuarios. Cualquiera de los terminales actuales usados en la AGE, PC con Windows o con Linux, teléfonos Apple o Blackberry, o Android por supuesto, cualquiera de las Tablets actuales del mercado, sirven y funcionan, y estan soportadas.

Además hay que señalar que la implantación de este proyecto no afecta para nada ni impacta en las actividades y servicios actuales de los organismos y ministerios. Las aplicaciones verticales, portales web, registros electrónicos, etc. de la AGE siguen funcionando como hasta ahora.

Son bastante claros los «beneficios colaterales» para la AGE de este proyecto:

  • Unico dominio de correo para todos los empleados, inalterable por reorganizaciones o modificaciones estructurales
  • Unico directorio de correo de todos los empleados, continuamente actualizado
  • Posibilidad de Chat o Videoconferencia instantánea, en base a los servicios de directorio, con cualquier otro empleado, sea de mi mismo organismo o de otro cualquiera.
  • Documentos colaborativos en línea: varias personas pueden trabajar al mismo tiempo desde lugares distintos sobre el mismo documento. Se evita el envío y circulación de documentos por correo electrónico. Sólo hay una versión, no varias dispersas por los buzones.
  • Un importante paso adelante para facilitar el acceso a los servicios en movilidad, así como para la implantación de servicios de teletrabajo.

Hasta aquí, las posibilidades y ventajas. Vamos a entrar ahora en las dudas y dificultades.

En primer lugar, están las cuestiones de la seguridad de la información y de la disponibilidad del servicio. Estos son las principales pegas que se pueden poner a esta solución basada en nube pública, y precisamente los principales argumentos a favor de una nube privada.

Con respecto a la seguridad de la información, ¿es suficiente con la que proporciona «Safe Harbor»?. En otras palabras, ¿podemos dormir tranquilos los responsables de informática sin saber exactamente dónde están los datos?. No soy un experto, pero parece que la cobertura legislativa de puerto seguro es o debería ser suficiente también para la aplicación de estos servicios en la Administración Pública española.

Además, la gestión, control y validación de usuarios no se externaliza: puesto que se utiliza un servicio LDAP interno de la AGE, el proveedor de servicios no podrá, aunque quiera, crear o modificar cuentas de usuario. Todo el acceso está bajo el control de los sistemas de información propios de la AGE.

Con respecto a la disponibilidad y continuidad del servicio, estamos hablando fundamentalmente de un SLA y del grado de confianza que nos ofrece la empresa proveedora del servicio de cumplir un SLA. A este respecto, no olvidemos que cualquier solución de nube privada va a depender también de los SLA que se contraten y de cómo esos SLA se aplican en la práctica. De modo que, en este aspecto, para mí, hay empate.

Existe también la cuestión del archivo y la recuperación de los datos, y, llegado el caso, de la transición del servicio a otro posible proveedor. Aquí también nos encontramos con que, tanto en las soluciones de nube privada como en las de nube pública, son cuestiones a resolver. No es que estén muy claras, pero no veo en ellas un argumento de peso a favor de una u otra solución.

Pero por otro lado, las soluciones de nube privada son por lo general más caras y más lentas de poner en marcha, y sobre todo, menos escalables. El momento en el que empiezan a ser efectivas las ventajas de la nube privada llegan mucho más tarde en el cronograma proyecto que en el caso de l nube pública, la cual resulta eficaz y es escalable desde la primera instalación. Por ello, el riesgo técnico/económico para el proyecto de adoptar una nube pública es muy inferior al de la nube privada, lo que para mi decanta definitivamente el peso de la decisión a favor de la nube pública.

Por otra parte, alguien puede temer la adopción de una solución «predefinida» en la cual no es posible adaptar la funcionalidad de las herramientas a las necesidades propias de cada organismo, o de cada tipo de trabajo. Pero estamos hablando de herramientas horizontales que, ya hoy dia, se nos entregan así. ¿Alguien, de entre los lectores, se ha puesto a solicitar una funcionalidad nueva de Outlook o de Word?. Como nos decían nuestros colegas del BBVA, «Es como cuando cambias de coche. Quizás los interruptores de las luces están en otro sitio, o a lo mejor el antiguo tenia un indicador que el nuevo no tiene. Pero tras el periodo de adaptación, sirve perfectamente para ir de un sitio a otro.»

Así que, en resumen, tenemos sobre la mesa una propuesta que es técnicamente viable, segura, que permite simplificar y al mismo tiempo mejorar los servicios TI horizontales actuales de la Administración General del Estado, ofrecer servicios nuevos no existentes hasta ahora, y al mismo tiempo conseguir unos ahorros que podrían rondar entre los 25 y los 50 millones de euros (a confirmar, obviamente, por un estudio económico más detallado) si aplicamos esta solución a los 250.000 empleados de la Administración General del Estado.

Dicho esto, no esta todo claro, ni mucho menos. Al igual que yo, muchos de vosotros tendréis dudas, y con seguridad opiniones diferentes en alguno de los aspectos considerados. Una importante cuestión, sin la cual el proyecto no es viable, y que para mí aún no está resuelta, es la organizativa. La principal diferencia entre el caso del BBVA y el de la AGE es que el primero tiene un CIO; el segundo, no. Ni siquiera tenemos un punto claro de competencias dentro de la Administración sobre el que articular el proyecto. La toma de decisiones, necesaria si queremos que el proyecto sea único, y no una amalgama de soluciones diferentes parcialmente conectadas, debe ser también única, aunque se realice compaginando lo mejor posible los intereses de todos (pero sobre todo los intereses del servicio a la Administración). Contablemente, tampoco está resuelto ni mucho menos. No sabemos muy bien cómo se repartirían e imputarían los costes. ¿Y la forma de contratación?.

En fin, para mí, la nube de la Administración es una interesante idea, pero a medida que nos acercamos a ella se parece cada vez más a una niebla. ¿Alguien tiene unos faros antiniebla para poder seguir navegando en ella?.

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Funcionario Mejora de la Administración

Directivos públicos: ¿políticos o funcionarios?

En marzo de 2010 se planteaba en este blog, en el artículo «Las tres capas» la existencia de una estructura basada en capas en lo referente al personal y funciones que desempeña su trabajo en la Administración Pública, y que, simplificando mucho, viene a decir que, para el desempeño de las funciones operativa, directiva y ejecutiva, se corresponden con personal contratado de origen laboral, funcionario de carrera y político.

Es importante entender el origen del sistema de designaciones para la cobertura de los puestos de trabajo, ya que el mecanismo actual es un sistema TOP-DOWN, en el cual la capa superior «ejecutiva» de origen político, determina los nombramientos de la capa intermedia «directiva» que puede ser de origen político o funcionario de carrera. Este sistema de designaciones termina ahí, pues para el resto de puestos de trabajo «operativos» existe un sistema diferente, el de concurso de méritos, que generalmente está reservado exclusivamente para personal que ostenta la condición de funcionario.

Existe la opinión, reflejada en diversos debates recientes en la red, de que una parte del problema de la productividad, eficacia y eficiencia de la Administración Pública reside en que la capa directiva no es todo lo eficiente que debería ser, y ello viene derivado del sistema actual de designación; es decir, que el hecho de que un funcionario sea un buen técnico no garantiza que esté igualmente capacitado para una función directiva, incluso en su propio ámbito profesional, e igualmente un buen político tampoco necesariamente va a poder desempeñar con eficacia las labores de gestión en un entorno tan complejo como las Administraciones Públicas.

En realidad, en ambos casos, existe la duda de si el motivo del nombramiento no es su capacidad como directivo, y por tanto su formación y resultados demostrados, lo que le hace ser nombrado, sino su afinidad política o corporativa, o una buena red de contactos adecuadamente mantenida.

La propuesta «A favor de la dirección pública profesional» incide precisamente en éste punto. Específicamente propone un «Proceso de Acreditación y Evaluación de la DPP» así como una «retribución de la DPP acorde a criterios de mercado y con una importante parte variable, asociada a la evaluación del desempeño«.

En abstracto, nadie puede oponerse a estas propuestas. En ese sentido se pronuncia Iñaki Ortiz (y varios de los comentaristas) en su artículo «Sobre la dirección pública profesional«. Sin embargo, todos sabemos que una cosa es la letra de la ley y otra cómo se aplica. En la práctica, esta propuesta supone la apertura de una puerta para la entrada de directivos de fuera de la Administración, como apunta Andrés Nin en su comentario, junto con el hecho de que ya actualmente existe en la LOFAGE una vía de excepción para tales casos, que se utiliza regularmente, para el nombramiento de Directores Generales que no ostentan la condición de funcionario de carrera.

La propuesta de la DPP sin embargo es mucho más ambiciosa; podría alcanzar en la práctica a todos los niveles de libre designación de la Administración Pública. Y no podemos obviar que ya existen en la Administración cuerpos de carácter horizontal creados expresamente para cubrir esa función directiva, como el Cuerpo de Administradores Civiles del Estado, conocidos como TAC, o el propio Cuerpo de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado, abreviadamente llamados TIC.

La existencia de otra vía de entrada, fuera de la carrera funcionarial, para los puestos directivos, supondría cuestionar el modelo actual que ha dado origen a estos cuerpos horizontales. Y es importante señalar que los procesos de selección de personas que aspiran a obtener la condición de funcionarios del más alto nivel, son procesos difíciles pero al mismo tiempo transparentes y cuentan con las mayores garantías.

Y como muy bien señala Andrés, no se trata de cuerpos cerrados: cualquier persona puede presentarse a las oposiciones, y en muchos casos obtienen plaza aquellos que ya tienen una dilatada carrera profesional en el sector privado (en mi caso estuve trabajando 12 años para la empresa privada).

Una última cuestión reside en el hecho de que la entrada de directivos provenientes de la empresa privada podría inducir a pensar (y así se promueve en algunos circulos) que el modelo de gestión privada es el que ha de aplicarse en la Administración, y que por tanto esa circunstancia no solo debe ser posible sino incluso deseable. Pero para mi, la naturaleza de la actividad de la empresa privada es la obtención de beneficio económico (completamente legítimo, por otra parte) pero no es la naturaleza de la Administración Pública, la cual está claramente en otro plano.

De modo que la cuestion no es ni mucho menos simple, y aún no tengo una opinión definida. Pero comparto mis dudas, por si alguien puede aportame alguna luz.

En fin, ahí os dejo una reflexión en forma de chiste sobre el tema, sacada del blog de Habilitados Estatales:

————

El Ministro de AAPP está un día pensativo en el despacho cuando entra el Subsecretario que le pregunta: “Sr. Ministro, ¿qué le ocurre esta mañana que ni siquiera ha cogido el periódico?”.

Contesta el Ministro: “verás, es que estoy inquieto porque no sé si hacer el amor con mi mujer es trabajo o placer”.

El Subsecretario se queda también muy pensativo y decide ir a preguntar al Secretario General.

“Oye, el Ministro no sabe si hacer el amor con su mujer es placer o trabajo, ¿tú qué opinas?”, el Secretario General tampoco sabe cómo responder y decide preguntar al Director General: “Verás, estaba el Ministro hablando con el Subsecretario y no saben si hacer el amor con su mujer es placer o trabajo, ¿qué te parece a ti?.

El Director General no tiene ni idea, pero tiene la brillante idea de preguntar al Subdirector: “¿Tienes un minuto?, es que el Ministro se ha levantado esta mañana preocupado porque no sabe si hacer el amor a su mujer es placer o trabajo… ¿qué piensas?.

El Subdirector tampoco sabe como desvelar la incógnita cuando pasaba por allí un auxiliar administrativo cargado con 20 dosieres para fotocopiar y enviar uno a cada Dirección General del Ministerio antes de 5 minutos, porque se lo había pedido el Jefe de su Sección ¡¡con carácter urgente!!… y el Subdirector le interrumpe el paso mientras se acaricia la barbilla y le pregunta: “Oye chaval! a ver a ti qué te parece… el Ministro se levantó hoy inquieto porque no sabe si hacer el amor con su mujer es placer o trabajo… ¿qué se te ocurre?.

Y responde el auxiliar: “Pues verá señor, estoy seguro de que será placer, porque si de trabajo se tratase… ¡me la tendría que tirar yo!”.

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Funcionario Mejora de la Administración

Mis deseos para 2012

Con el nuevo año, llegan cambios. Tiempos de investidura y nueva legislatura. En tiempos procelosos, el futuro es más incierto que nunca y por ello lo escrutamos más que nunca. En OGOV han iniciado una encuesta denominada Predicciones para 2012 en Administración Pública y redes sociales.

Obviamente, estas predicciones son en su mayor parte deseos. Como predicciones son difusas y generalmente difíciles de verificar, ya que emplean un lenguaje políticamente correcto: «Empezaremos a ver tímidos avances…», «perfeccionaremos la idea…», » un uso más intensivo y eficiente…». Como dice Lofti Zadeh, el padre de la lógica difusa:

“A medida que los sistemas se hacen más complejos, la posibilidad de hacer sobre este sistema afirmaciones que sean simultáneamente precisas y significativas disminuye”

Así que, las predicciones no sólo no son fáciles, sino que fundamentalmente son inútiles, o dicho en otras palabras, resulta una falacia pretender que se puede conocer el futuro (¡aunque siempre se pueden hacer apuestas!). Lo que no impide que podamos, y debamos, prepararnos para el futuro: prepararnos para la incertidumbre que el futuro nos depara.

En fin, dicho esto, voy a expresar mis deseos, en el ámbito de las Administraciones Públicas, para 2012.

La Administración en cada bolsillo

A ver, no se me malinterprete: no me refiero al bolsillo de las «pelas» sino al bolsillo donde llevamos el móvil.

En la jornada sobre Redes Sociales y Web 2.0 en las Administraciones Públicas del pasado viernes quedó bien claro. A nivel mundial, el uso de las aplicaciones móviles aumenta mucho más rápidamente que las aplicaciones tradicionales web. Pero es que, además, España es uno de los países de la UE con mayor tasa de penetración de líneas telefónicas móviles y con mayor extensión y calidad de la cobertura 3G.

Como consecuencia, no es de extrañar que actualmente España se sitúe a la cabeza de Europa en el uso de redes sociales a través de dispositivos móviles. Como país latino que somos, y disponiendo de un clima mas benigno que los europeos del norte, estamos más en la calle, liderando a nivel europeo el acceso en movilidad  a la red y a sus servicios.

La Administración Pública pública no puede quedarse fuera de esta clarísima tendencia. Así, hace poco se ha anunciado la aplicación móvil `eAdmon: Todos los servicios en tu mano´, disponible para  iOS y Android. Es la línea en la que tenemos que trabajar. Y conseguir que realmente los servicios de las AAPP estén en la mano de los ciudadanos y que los ciudadanos las utilicen.

La Administración inteligente

A los lectores habituales de este blog, esta expresión les sonará. Lo venimos diciendo: hay que hacer cambios; hay que hacer ajustes. Sí. Pero de manera inteligente.

La inteligencia es la herramienta esencial del ser humano. Desde que nuestros antepasados evolucionaron descubriendo y aprendiendo el uso del fuego y de los materiales, la aplicación de la inteligencia ha sido lo que ha permitido a la raza humana progresar y distinguirse del resto de seres que pueblan el planeta. La capacidad de prever, de planificar, de construir y de vivir en un entorno de medios limitados, ha sido posible gracias a ese don mágico: la inteligencia.

Aplicar la inteligencia supone pensar antes de actuar; supone evaluar opciones; supone tomar decisiones, pero siempre basadas en un análisis previo.

La inteligencia no sólo se aplica en las grandes decisiones. Multitud de situaciones cotidianas precisan de inteligencia. No sólo se aplica a los grandes cargos: todo trabajador debe aplicar la inteligencia en su trabajo, en su día a día.

De modo que eso es todo lo que pido: que la Administración se comporte de manera inteligente. Que no demos por sentadas las cosas «porque siempre han sido así» o «porque todo el mundo lo hace». Que revisemos cada proceso, cada trámite, cada situación con la visión puesta en cómo se puede mejorar.

El camino de mejora no es una opción. Todo lo que existe, todo lo que hacemos, es susceptible de mejorar, va a mejorar. Va a mejorar o desaparecer. Apliquemos la inteligencia para mejorar: es nuestra única salida.

La Administración de las personas

De este modo llego a mi tercer deseo: poner las personas por delante de todo lo demás.

En un artículo reciente titulado «Las diez razones principales por las que las grandes compañías fallan en conservar sus mejores talentos» se dice:

Los mejores talentos no están interesados por el dinero o el poder, sino por la oportunidad de ser parte de algo grande, que cambiará el mundo, y por lo cual ellos pueden realmente apasionarse.

Yo creo que esto se puede aplicar a todas las personas. Y en el caso de las Administraciones Públicas, es especialmente acusada la tendencia a la despersonalización, a la difuminación de las personas en la nube de la burocracia, del organigrama y del Boletín Oficial.

Pero a mí me parece que algo esta cambiando en el mundo. El fenómeno de las redes sociales no es un fenómeno casual, temporal o menor. Está aquí para quedarse. Además, es un fenómeno social, no tecnológico, y es necesario ese punto de partida para entender todo lo demás.

En lo que se refiere a las Administraciones Públicas,el fenómeno de las redes sociales va a cambiar la forma en que las Administraciones se relacionan con los ciudadanos. En primer lugar, en una red social, los participantes esperan encontrar personas. Las relaciones se establecerán de forma más estrecha con aquellas identidades que sean personas (o lo parezcan) y se comporten como tales. En segundo lugar, las jerarquías desaparecen, las relaciones son de igual a igual. Y en tercer lugar, las relaciones ya no son unidireccionales. Son bidireccionales, las interacciones no son del tipo «yo digo y tú escuchas» sino del tipo «yo hablo y escucho lo que me contestas».

Todo esto cambiará la forma en que las Administraciones, las Instituciones de cualquier tipo, se relacionan con la sociedad. Pasará a ser una relación entre ciudadanos y empleados públicos. Es un fenómeno que no podemos ignorar, puesto que ya está pasando. Incluso tiene un nombre «Empowerment«, que yo lo traduzco como apoderamiento, o sea la toma del poder por las personas, que deben dejar de ser consideradas simples números.

Y para terminar, una reflexión acerca del talento y la habilidad de las personas, proveniente de Will Smith (sí, el de «Men in Black»):

La diferencia entre talento y habilidad es uno de los conceptos peor entendidos para las personas que están tratando de sobresalir, que tienen sueños, que quieren hacer cosas.

El talento lo tienes naturalmente. La habilidad sólo se desarrolla a través de horas, y horas, y horas de dedicarte a tu actividad.

No me considero una persona especialmente talentosa. En lo que destaco es en una ridícula… enfermiza… ETICA DE TRABAJO.

Mientras los demás duermen, yo estoy trabajando. Mientras los demás comen, yo estoy trabajando.

No hay un modo fácil de hacerlo. No importa cuanto talento tengas, tu talento te va a fallar si no estás capacitado, si no estudias, si no trabajas realmente duro y no te dedicas a ser mejor cada día, nunca serás capaz de comunicar a la gente del modo que quieres.

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Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

Las respuestas al problema de estrategia

Hace una semana, planteábamos un problema de estrategia, formulado en los términos que emplea ITIL en su libro ITIL V3 Service Strategy, y con el formato empleado en los exámenes que EXIN realiza para determinar si un determinado cantidato supera el nivel de conocimientos exigidos y por tanto puede obtener el título de «Profesional Certificado en ITIL V3» en alguno de los niveles intermedios del Ciclo de Vida ITIL (Estrategia, Diseño, Transición, Operación, y Mejora Continua) .

En estos exámenes, que constan de 8 preguntas, se ofrecen 4 posibles respuestas a cada pregunta en un escenario dado, y las puntaciones son así:

  • Mejor respuesta: 5 puntos
  • Segunda mejor respuesta: 3 puntos
  • Tercera mejor respuesta: 1 punto
  • Respuesta mala: 0 puntos.
Para aprobar, hay que obtener un 70% de la puntuación máxima. Al ser 40 puntos el máximo, hay que obtener al menos 28 puntos.

En mi problema de estrategia, diseñe el escenario y las cuatro posibles respuestas, y ahora explicaré cómo se puntúa cada una y porqué.

Mejor respuesta: 2. Diseño del Portafolio de Servicios.

Es la mejor respuesta porque ataca la raiz del problema: las necesidades del negocio. Es imposible diseñar una buena solución si no se averigua de verdad de qué estamos hablando. Por supuesto, para una situación dada, hay que dar todos los pasos, incluidos los análisis técnico-económicos, el estudio de las posibles soluciones para cada necesidad, y el diseño de los paquetes de servicio apropiados. Para llevar adelante las propuestas resultantes habrá, por supuesto, que elaborar un plan de transición. Problema: es un plan a largo plazo (largo plazo > 4 años). Quizás el nuevo gobierno no quiera, ni pueda, esperar tanto. Solución: empezar por los «quick wins«.

Segunda mejor respuesta: 1. Diseño del Catálogo de Servicios.

El problema con esta respuesta es que parte de la suposición de que los servicios actuales están bien, no es necesario revisarlos, y basta con proceder a una racionalización y optimización de los mismos. Desde luego se obtendrán mejoras, pero al no abordar la cuestión esencial, que es la alineación entre el negocio y el servicio TI, tales mejoras son limitadas.

Tercera mejor respuesta: 4. Externalización.

Tiene el problema de que se decide la solución al problema antes que se estudie el problema: «la externalización es la solución a la busca de un problema«, y luego se justifica mediante un estudio externo. Pero al menos se hace el estudio. Tal estudio arrojará sin duda ocasiones de factorización y por lo tanto de ahorros. Problema: la externalización siempre implica una pérdida de control. Solución: una gestión adecuada del Gobierno TI de los proyectos, y un férreo control de los servicios externalizados.

Respuesta mala: 3. Reducción de costes.

Es la peor respuesta, pues no tiene en cuenta en absoluto el funcionamiento o las necesidades del servicio. Como consecuencia probable, los servicios se degradarán (calidad, disponibilidad, eficiencia, etc.). Esto conducirá a una espiral descendente, ya que aumentará la insatisfacción de los usuarios/clientes/ciudadanos, lo que se traducirá en una desconfianza sobre las TI de la Administración, por lo que en el futuro será mucho más dificil para el CIO conseguir recursos, lo que de nuevo producirá un empeoramiento de los servicios.

Resultados

Sobre estas cuatro preguntas, se hicieron dos encuestas: la primera, se preguntaba directamente la mejor solución («según ITIL»). Es decir, lo que el encuestado pensaba que había que hacer. En la segunda, se preguntaba sobre lo que él pensaba que se iba a hacer en realidad. Es decir, la primera encuesta era de carácter mas técnico, pero la segunda era de carácter especulativo, las emociones (miedo, deseo, esperanza) mandan en las respuestas, sobre la naturaleza calculada de la anterior.

Vamos a ver cómo eran estas respuestas en la mañana de hoy:

Se han recibido 25 respuestas a esta pregunta, que tras su evaluación según la escala de puntuación ITIL obtienen un total de 96 puntos sobre 125, es decir una puntuación de 77% sobre el máximo, superior al 70% exigido para aprobar. Resultado: APROBADO.

Se han recibido 23 respuestas a esta pregunta, que han obtenido 10 puntos sobre 115, es decir, un 9% de la puntuación máxima. Resultado: SUSPENSO.

Mis comentarios

Como se puede ver, los visitantes de este blog, especialmente los que participan activamente (o al menos por lo que hemos visto en este caso), están muy bien preparados. Cosa de la que me alegro enormemente.

Pero al mismo tiempo, están (estamos) muy asustados, hasta el punto que pensamos que se van a adoptar algunas de las peores soluciones posibles. ¿Porqué?. Quizás es porque la historia reciente, los últimos años, es lo que nos ha ofrecido a los que trabajamos en la Administración: una rebaja a ultranza con muy pocas oportunidades de estudiar bien cómo hacerla (siempre en función de resultados del servicio). Así que tenemos miedo, miedo a que esta tendencia permanezca y nos ahogue aún más, sin poder ni siquiera elevar nuestra palabra para que sea oída.

Además, me gustaría hacer algunas consideraciones adicionales. La primera es que el escenario decía claramente que se trataba de un país muy, muy lejano, y lo era porque el nuevo gobierno había nombrado un CIO, lo cual, hoy por hoy, y a pesar de las ilusiones que nos hacemos algunos, es algo muy, muy lejano (a ver si haciendo ruido… 😉 ). De hecho, el nombramiento de un CIO es en si misma una decisión estratégica. Si sucede, sería un primer indicio de que las cosas están cambiando de verdad (propongo un TAG para Twitter: #CIOAGE ).

En segundo lugar, y como pusieron de manifiesto los comentaristas de mi artículo, la estrategia, un elemento normalmente de alto nivel, es un medio, un medio para conseguir unos determinados fines. La estrategia, del mismo modo que las TI, son elementos mediadores, con unas posibilidades potencialmente muy altas, pero que hay que saber (querer) aprovechar. Y siempre hay que tener en mente los objetivos. Una estrategia sin objetivos claros no se puede formular. Y del mismo modo, no se puede evaluar su eficacia (ni tampoco mejorar), si no se puede saber con objetividad cuándo, y hasta qué punto, se han alcanzado los objetivos.

Y en tercer lugar, las TI tienen un poder de escalabilidad y factorización muy alto. Esto significa que hay que entenderlas. Que no se puede pensar en términos de unidades de TI como se piensa en términos de fontaneros, electricistas o transportistas. La banalización de las TI es una cosa que sucede con cierta frecuencia, y esto no ayuda nada; entorpece. Y por lo tanto, que se necesita su profesionalización, es decir, que se gestionen con criterios profesionales específicos.

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Mejora de la Administración

Un problema de estrategia

Escenario:

Una Administración General del Estado, de un país muy, muy lejano, ha cambiado recientemente de gobierno, como resultado de un proceso electoral. El nuevo gobierno ha decidido nombrar un CIO con instrucciones de acometer una politica de racionalización y mejora de la eficacia y eficiencia funcional y financiera de las TI en el funcionamiento de la organización. El CIO para lo cual ha realizado un análisis DAFO de las estructuras y servicios de TI de la AGE existentes. Estos han sido los resultados:

Debilidades:

  • Existen unidades de TI independientes para cada Ministerio y Organismo
  • Hay poca compartición y utilización de los recursos comunes; en muchas ocasiones, cada unidad TI tiene su propio Data Center, incluso en ocasiones hay varios Data Center para un mismo Ministerio u Organismo
  • Determinados servicios horizontales, como la intranet, la gestión de personal, etc. están replicados y se rediseñan individualmente por cada unidad TI.
  • Los jefes de las unidades TI ocupan un papel generalmente secundario, no participan en las decisiones ni en las estrategias de alto nivel de la organización.
  • Las remodelaciones, a veces frecuentes, tardan más tiempo y tienen mayor coste del deseado.
  • Hay un desigual alcance y definición de servicios TI entre las diversas unidades TI.
  • Lentitud e ineficacia de los procesos de contratación, derivados de una cambiante y excesiva complejidad legal y del, a veces, exceso de celo de los órganos de control.
  • La aplicación de metodologías y procesos de gobierno de TI es baja o incipiente en la mayoría de los casos.

Amenazas:

  • Se ha producido un fuerte ajuste económico en los últimos años, lo que amenaza la calidad y disponibilidad de los servicios existentes.
  • Existe el riesgo de «morir de éxito» al coincidir un aumento de la demanda con una disminución de los recursos disponibles para proveer los servicios
  • Existe una fuerte presión de determinados sectores de la industria hacia la externalización de servicios TI, con el consiguiente riesgo de pérdida de control de las actividades del negocio
  • Incomunicación y descoordinación entre los dirigentes políticos y los gestores funcionarios de TI, dificultando la creación y ejecución de una estrategia común.
Fortalezas:
  • Alto nivel profesional del personal propio que presta servicios en las unidades TI
  • Buen conocimiento del negocio por parte de los responsables de TI
  • Existen incipientes iniciativas de establecimiento de infraestructuras y servicios comunes
  • Existe un incipiente catálogo de servicios global de la organización, pero no está actualizado.
  • Unidades TI acostumbradas a los cambios

Oportunidades:

  • Mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos, mediante la aplicación de las TI.
  • Mejora de los servicios a los ciudadanos, complementando las infraestructuras y portales existentes mediante la utilización de herramientas Web 2.0 (Wikis, Blogs, etc) y participación en Redes Sociales.
  • Mejora de la confianza de los ciudadanos, por medio de proyectos de comunicación informativa abierta en los ámbitos de gestión financiera y presupuestaria (iniciativas OpenData)
  • Implantación de nuevos servicios mediante TI, como proyectos de Voto Electrónico, y participación ciudadana en los ámbitos de construcción de leyes y normativas que les afectan.
  • Implantación de nuevos servicios de TI, como la habilitación de acceso gratuito, via WIFI, a todos los procesos y servicios de las Administraciones.

Pregunta:

Determinar, en base al análisis realizado, la mejor estrategia para alcanzar los objetivos marcados por el Gobierno en el ámbito de las TI.

  1. Completar y actualizar el Catálogo de servicios existente, documentando detalladamente los procesos, y analizando su eficacia financiera. A continuación realizar un proceso de simplificación y racionalización, para lo cual se analizarán las oportunidades de factorización en infraestructuras y servicios comunes. Por último, realizar un Plan de Transición desde la situación actual a la nueva, que debe concluir dentro del plazo de la actual legislatura.
  2. Comenzar diseñando un Portafolio de Servicios, para lo cual se averiguaran las necesidades del negocio y los patrones de utilización, así como las demandas latentes de nuevos servicios. Se realizarán los Casos de Negocio necesarios para determinar la viabilidad económica de los servicios. Luego se adaptará la oferta a la demanda de servicios para elaborar los Paquetes de Servicio, que se compondrán de los Paquetes de Servicios Básicos y los Paquetes de Mejora de Servicio. Con esta información se completará el Catálogo de Servicios actual. Por último se diseñará un Plan Estratégico de TI de toda la organización, donde se contemplarán varias fases, haciendo hincapié en obtener ganancias a corto plazo en los servicios de negocio donde exista oportunidades claras, pero con objetivos a largo plazo que hagan la estrategia eficaz y sostenible.
  3. Para ganarse la confianza del nuevo gobierno, es preciso en primer lugar acometer una urgente reducción de costes, para lo cual se establecerá una reducción proporcional del presupuesto destinado a las unidades de TI. Las unidades TI, una vez dispongan del nuevo presupuesto, estudiarán donde pueden reducir costes más fuertemente con el menor impacto posible en los servicios existentes. De este modo, una vez que se demuestra al nuevo gobierno la eficacia de esta reducción de costes, podrá más adelante argumentarse la necesidad de disponer fondos adicionales para nuevos  servicios o mejora de los existentes.
  4. Está claro que, debido a los problemas de fragmentación y aislamiento de los servicios, es muy difícil conseguir una mejora rápida mediante la revisión interna de procesos sin que se vea afectado el servicio. Por ello lo mejor es realizar una consultoría externa, la cual determinará qué servicios de mercado son óptimos para ser externalizados, ya que el valor de la provisión del servicio se maximizará, consiguiendo los ahorros deseados. Una vez concluyan los procesos de externalización, se podrá proceder a revisar los procesos internos para su optimización con los recursos financieros restantes.

Respuestas:

Escoger la mejor Estrategia del Servicio, según lo que enseña ITIL V3 (*), para este escenario:

Escoger la respuesta que, en su opinión, es más probable que suceda en este escenario, entre las cuatro anteriores:

————————————–

(*) ITIL es una Marca Europea  registrada por el  Minister for the Cabinet Office del Gobierno Británico.

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Administración Electrónica Mejora de la Administración

Ministerios Marca Blanca

Pasaron las elecciones, y llega el momento en el que se constituye el nuevo gobierno, debidamente aprovisionado de sus correspondientes carteras Ministeriales. Probablemente habrá unos cuantos cambios. Los hay siempre: en cada cambio de legislatura, aunque no cambie el partido gobernante, e incluso dentro de la propia legislatura.

Así pues en esta época, quien más quien menos, los trabajadores TIC de la Administración Pública empiezan a prepararse para las posibles remodelaciones. Las remodelaciones afectan a multitud de servicios básicos: nueva página web, nuevas direcciones de correo electrónico (cambia el dominio), nuevas unidades: Secretarías de estado, Subsecretarías, Subdirecciones, etc., nuevo logotipo, con lo que eso implica en papelería y cartelería, etc.

Llegados a este punto, siempre pienso lo bueno que sería tener preparados todo ese conjunto de servicios TI básicos empaquetados en forma de KIT marca blanca, a falta únicamente de aplicarle la marca concreta de cada Ministerio, para empezar a funcionar de forma eficiente y eficaz desde el primer día y al menor coste posible.

Los servicios básicos que, pienso, debería tener ese «KIT Ministerial marca blanca TI» serían:

  • Página WEB completa, basada en un gestor de contenidos estándard, con su correspondiente dominio asociado al Ministerio.
  • Sede Electrónica con su correspondiente Registro Electrónico y sistema de Notificaciones Electrónicas.
  • Correo Electrónico corporativo.
  • Directorio de la Organización, en el que se pueda configurar de forma rápida la estructura orgánica.
  • Servicios de ficheros compartidos en red, con carpetas y permisos predefinidos en función de la estructura orgánica.
  • Servicio telefónico, integrado en el directorio de la organización (tanto móviles como fijos).
  • Servicio de acceso a Internet, con sus correspondientes sistemas de proxy, filtrado, etc. y con acceso a la Red Sara.
  • Servicio de Intranet de soporte a empleados; con espacios para publicar la información necesaria para el funcionamiento interno, incluidas las plantillas de los documentos oficiales, y con su correspondiente gestión de peticiones internas, vacaciones, moscosos, etc.
  • Papelería virtual: plantillas de documentos y presentaciones con el nuevo logotipo del Ministerio.
  • Web colaborativa interna 2.0: wiki, blogs, anuncios/foros, etc.
  • Gestión económica interna, incluida la nómina.
  • Servicio de configuración automática de los escritorios de los usuarios a los nuevos servicios y estructura ministerial.
  • Servicio de soporte a usuarios, con su correspondiente CRM.
  • Y todos estos servicios, por supuesto, con sus correspondientes Medidas de Seguridad y Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) predefinidos.

Quizás también sería interesante un servicio de importación/exportación de usuarios, individualmente o en grupos, junto con su información asociada, que permitan mover rápidamente la información y los permisos entre organizaciones, simplificando esta operación que sin dudar se realizará con frecuencia.

Obviamente, se trata de una lista a vuelapluma. Seguro que a vosotros se os ocurre algún servicio más, pero creo que más o menos lo esencial está recogido. Está claro que se trata de servicios horizontales; los servicios puros de negocio no están ni pueden estar recogidos, pues son específicos y diversos para cada Ministerio, Secretaría de Estado, y en algunos casos hasta de una Dirección General.

Hace ahora un año escribíamos un artículo titulado «Hacia la virtualización de la Administración«. Está claro que las tecnologías de virtualización, y los servicios cloud, debidamente aplicados, podrían y deberían facilitar la creación de este Kit Ministerial Marca Blanca, el cual idealmente podría estar basado en servicios ubicados en una posible Nube Privada de la Administración.

Así por ejemplo, el acceso de los usuarios a los servicios se podría acelerar muchísimo con la adopción de una solución VDI, que estaría preconfigurada con los nuevos servicios. Esta solución además proporciona una característica muy deseable de ubicuidad, pues los funcionarios pueden trabajar en su nuevo ministerio sin levantarse de la silla, únicamente conectandose mediante su cliente de escritorio remoto a los servicios «marca blanca» de su nuevo Ministerio.

De este modo accedemos a otro importante ahorro derivado de la eliminación de la necesidad de los traslados habituales del personal, junto con sus enseres, muebles, sillas, ordenadores, documentos y archivos, que se suelen hacer habitualmente para «juntar» a las personas que trabajan en el nuevo Ministerio.

También podemos tener una importante ventaja desde el punto de vista de la disponibilidad y continuidad del servicio, si diseñamos adecuadamente el sistema de forma redundante, permitiría al personal seguir trabajando incluso en caso de desastre (incendio, inundación) o incidencia grave (obras, traslados) que les impida acudir a su centro de trabajo habitual.

Por último y para terminar la creación de estos servicios sin dudarlo permitirá ofrecer una imagen de funcionalidad, modernidad y eficacia, pero al mismo tiempo de austeridad por los ahorros que se logran, al nuevo gobierno elegido por las urnas.

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Innovación Mejora de la Administración

La gestión de la incertidumbre y el cambio en las AAPP

En los tres artículos anteriores hemos expresado un conjunto de propuestas estratégicas, agrupadas bajo los epígrafes de factorizaciónsimplificación y profesionalización.

Se trata como decíamos de propuestas de mejora, que deben conducir, tras su aplicación específica en cada caso, a la obtención de resultados de mejora de la eficiencia y eficacia de la Administración Pública mediante la utilización de las Tecnologías de la Información, y sobre todo a la mejora de los servicios públicos y del retorno que todas las Administraciones deben a la Sociedad.

En este artículo abordaremos algunas cuestiones de contexto que creemos importantes a la hora de aplicar las propuestas de los artículos anteriores.

Introducción y tesis

Está claro que el mundo está cambiando, y al mismo tiempo se está haciendo cada vez más complejo, por lo cual se hace cada vez más imprevisible. De mismo modo, las Administraciones están inmersas en esa complejidad, y han de lidiar con ella.

Al tiempo, las Administraciones Públicas están obligadas a desempeñar su papel de garantes del estado del bienestar para todos los ciudadanos. Por ello tienen unas especiales obligaciones que incluyen la generación de confianza a los ciudadanos y para ello mismo tienen que establecer planes y disponer medios para cubrir las contingencias y desastres que se puedan prever.

Pero también tienen que estar preparadas también para lo imprevisto. Y por ello tienen que convertirse en organizaciones más flexibles, mas adaptables, estar preparadas para moverse con agilidad ante los sucesos inesperados, aprovechando los sucesos favorables y evitando los desfavorables.

El estado burocrático se aproxima a su fin. Un nuevo estado post-burocrático, un estado en red, empieza a surgir.

Está claro que esto representa un gran cambio. Y que los cambios son difíciles, especialmente en las Administraciones. Para conseguirlo, hay que diseñar un plan apropiado, y aplicarlo.

Administraciones complejas en un mundo complejo

Es evidente que vivimos en un mundo complejo y que esa complejidad está aumentando continuamente. No es sólo que la población humana no para de aumentar, sino sobre todo que las interrelaciones entre las personas, entre las empresas, entre las instituciones y entre los pueblos se han hecho, no sólo mucho más frecuentes y variadas, sino mucho más rápidas, principalmente gracias a las TI.

Un resultado de este aumento de la complejidad es el aumento de la incertidumbre. La incertidumbre, como veremos después, no es fácil de abordar mediante análisis estadísticos ni mediante teorías económicas. Simplemente han sucedido, están sucediendo, y sucederán cosas inesperadas. Es necesario reconocerlo y trabajar sobre esa base.

En el caso de las Administraciones, sabemos que la gestión de lo público es sumamente compleja. Como decíamos en el primer artículo, cuando citábamos el artículo de Mario Waissbluth sobre Sistemas Complejos y Gestión Pública, el conjunto de interesados (stakeholders) afectados por la gestión pública es muy superior a los de cualquier empresa privada, lo cual hace la influencia e interrelaciones de las AAPP con todos ellos sea mucho más compleja.

La alta complejidad de las Administraciones implica que el grado de incertidumbre que les afecta es también muy alto. Pero por otro lado, las Administraciones desempeñan un importante un papel de soporte y garantía para toda la sociedad. Es por ello que la gestión de la incertidumbre en las Administraciones debe ser siempre una prioridad máxima.

La gestión de riesgos en las AAPP

La Administración Pública Española ha desarrollado una sólida y reconocida metodología de gestión de riesgos de los Sistemas de Información, MAGERIT, y basado en ella ha elaborado una útil herramienta gratuíta, PILAR, para la el cálculo y evaluación de estos riesgos en cada caso.

En esta posición de liderzago de la Administración Española en materia de gestión de riesgos, no podemos dejar de citar aquí el Esquema Nacional de Seguridad,producto derivado de las disposiciones de la Ley 11/2007, una excelente referencia que ya está empezando a ser aplicada.


Mapa mental del ENS (creado por @ToniMartinAvila)

Así que, resumiendo, es de especial importancia que las Administraciones dispongan de una buena y eficaz gestión de riesgos, dado su papel de garantes de la estructura social. No obstante, y siendo esta labor necesaria, no es bálsamo de fierabrás; por bien que se haga no cubrirá cualquier contingencia. Además, la gestión de riesgos en las Administraciones es normalmente más difícil (que por ejemplo en las empresas) dada su mayor complejidad.

Sucesos imprevistos: los Cisnes Negros

Vamos a explicarlo un poco. Para empezar, la teoría de la gestión del riesgo dice que es posible calcular el riesgo de un determinado suceso (normalmente se aplica a sucesos negativos) multiplicando la probabilidad de que ocurra por el daño causado: por su impacto. Pero, según señala Nassim Nicholas Taleb en su libro El Cisne Negro, es relativamente sencillo calcular el impacto de un cierto suceso, pero es mucho más difícil calcular su probabilidad, puesto que tendemos a estimar esta probabilidad en base a la historia de sucesos similares anteriores. Lo cual es muy difícil puesto que son sucesos normalmente raros y nada nos garantiza que esa tasa de repetición no cambie de un día para otro. De hecho, tendemos a autoconvencernos de que lo que hemos visto en el pasado es la norma que se reproducirá en el futuro; pero esto no nos lo garantiza nadie.

Pero, Taleb insiste, lo que debería preocuparnos no es lo que podemos prever que sucederá; lo verdaderamente importante es lo que no podemos prever: los cisnes negros. Los cisnes negros son los que cambian el mundo. Es más, hay cisnes negros buenos y malos, o sea sucesos extraordinarios e imprevisibles “dañinos” y otros “beneficiosos”. Un cisne negro dañino fué el 11-s. Uno beneficioso fué la invención de Internet.

Por lo tanto, lo que tenemos que hacer, según Taleb, es estar preparados para lo imprevisto, saber que pueden suceder cosas que no habíamos tenido en cuenta, y reaccionar rápidamente. En el caso de los sucesos negativos, para limitar sus consecuencias. En el caso de los positivos, para aprovecharse de ellas.

En otras palabras, necesitamos una Administración ágil y flexible, preparada para reaccionar ante los sucesos imprevistos.

La transformación del Estado

En nuestro último artículo hacíamos referencia a un documento de Toshio Obi sobre el papel del CIO, en el cual señala la evolución de las organizaciones burocráticas hacia las organizaciones post-burocráticas y del cual extraemos la siguiente figura:

Vemos que la tendencia de las organizaciones hoy día es pasar de un modelo tradicional burocrático y estructuralmente rígido hasta un modelo más dinámico y orientado a resultados. En esta transformación la introducción de las TI ha sido un elemento esencial.

Por otro lado, en el artículo antes citado de Mario Waissbluth hay un capítulo denominado “El ocaso del Estado weberiano y la emergencia del estado en red“. En pocas palabras, expresa la necesidad de cambiar desde una concepción de estado burocrático, jerárquico, especializado y estático, a un nuevo modelo de estado, dinámico, basado en una gestión de recursos que se van destinando a la necesidad o problema pertinente en cada momento, que fomenta las interrelaciones internas y externas como si de una red de ordenadores se tratase.

La necesidad de reforma de las administraciones públicas, y prioritariamente la modernización del sistema judicial, es, por cierto, una de las propuestas de Jordi Sevilla en su libro Para desbloquear España: «…es necesario incorporar criterios de evaluación de políticas públicas, con el objetivo de aumentar la eficacia y disminuir costes, acabar con las tendencias actuales al clientelismo político y al corporativismo, fijando objetivos, carrera profesional y evaluación del desempeño de los empleados públicos, e impulsando las agencias como mecanismo de gestión pública sometido a un contrato-programa y rendición de cuentas.»

La gestión del cambio en las AAPP

El aumento de la complejidad del mundo y de las Administraciones, la necesidad de estar preparado para los posibles riesgos que puedan surgir, y al mismo tiempo la transformación del estado necesaria para flexibilizar su funcionamiento y adaptarse a un mundo continuamente cambiante representan un gran desafío para las AAPP. Para poder llevarlo a cabo, nada mejor que recordar el modelo de 8 pasos para el cambio de Kotter que nos aportó Jose Luis San Martin en el comentario al artículo sobre El papel de las Tecnologías de la Información en la Administración Pública:

  1. Crear urgencia de cambio
  2. Formar una poderosa coalición
  3. Crear una visión para el cambio
  4. Comunicar la visión
  5. Eliminar obstáculos
  6. Crear ganancias a corto plazo
  7. Consolidar el cambio
  8. Anclar los cambios en la cultura corporativa

Las Administraciones tenemos fama de ser especialmente resistentes al cambio. Pero podemos cambiar. No sólo eso: tenemos que cambiar, necesariamente, para desempeñar el papel que nos corresponde en el complejo y cambiante mundo actual.

El paso número 1, para mí, ya lo estamos dando. Demos a continuación los 7 siguientes.