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Mejora de la Administración

La meta (de las unidades TIC de la Administración), y cómo alcanzarla

la metaInteresantísimo el artículo de Daniel Gómez Hidalgo, “La Meta”, analizando algunas de las actividades y formas de operar de las unidades TIC de las Administraciones desde el punto de vista del libro de Eliyahu Godratt del mismo título.

Este artículo empezó por ser un comentario en el blog de Dani, pero viendo que la cosa iba para largo, decidí convertirlo en un post propio para mayor claridad.

En efecto, el libro “La Meta” describe de forma novelada las dificultades con las que se encuentra el gerente de una fábrica, al que le dan tres meses de plazo para conseguir que la fabrica consiga sacar adelante la producción requerida por el negocio, a pesar de una reciente tanda de despidos acompañada de la reducción de jornada. La alternativa, en caso de no conseguirlo, es el cierre de la fábrica.

El paralelismo, en muchos aspectos, entre la situación descrita en “La Meta” y la situación actual en las unidades TIC de la Administración, es evidente. En una reunión de Dirección,  Peach, el Vicepresidente de la División, está diciendo:

 «… es imperativo que minimicemos el riesgo relativo… aceptable en nuestra presente situación de mercado…, sin reducir los gastos estratégicos… requieren sacrificios… aumentos de productividad en cada puesto de trabajo…»

«… y la respuesta es evidente —continúa Peach—, el futuro de este negocio depende de nuestra habilidad para aumentar la productividad.»

A los que aún no hayan leído el libro y lo quieran hacer, les sugiero dejar la lectura de esta artículo ahora, pues voy a desvelar el meollo de algunas cuestiones nucleares del mismo. Para el resto, vamos a ello.

El libro trata en realidad de dos asuntos:

  • Cuál es verdaderamente “la meta”
  • Cómo llegar a ella

En realidad, ambas cuestiones están relacionadas. Ya que el primer problema surge porque suele creerse que la meta es otra distinta de la que realmente és. Y los intentos para alcanzarla van pues en la dirección equivocada. Por ello, el resultado de los esfuerzos, siempre bien intencionados, es el fracaso.

En el ejemplo del libro, una fábrica que elabora algún tipo de material o equipos, parece sobreentenderse que el objetivo es “aumentar la productividad”, a pesar de los recientes recortes, sobre todo en personal y mano de obra. Para compensar estos recortes, se han adquirido robots, los cuales, nominalmente, suponen un aumento importante de la productividad, con unas cifras que rondan entre el 30% y el 40%. Sin embargo, y analizando más la situación, resulta que esos aumentos de productividad “locales” en las secciones donde se han instalado los robots, no han supuesto un aumento de productividad “global” en la fábrica. En realidad, la fábrica funciona igual o peor que antes de la instalación de los robots.

La respuesta a esta aparente contradicción reside en que el objetivo de la fábrica no es maximizar la productividad (normalmente definida como el número de unidades de salida dividido por los recursos empleados para conseguirlas), sino maximizar los resultados, los cuales se consiguen maximizando la siguiente ecuación:

Resultados (beneficio neto) = Ingresos netos (ingresos brutos-coste de las materias primas) / inventario * costes operativos

Es decir, que los resultados serán mejores cuanto mayores sean los ingresos netos, cuanto menores sean los costes operativos, y cuanto menor sea el inventario.

De ahí se deduce que un supuesto objetivo “bueno” que es aumentar la producción, lo cual genera un aumento de la productividad (mas unidades fabricadas con el mismo coste) es en realidad malo, si esa producción no se “vende”, pues se convierte en inventario, el cual en lugar de beneficios, genera costes. Lo que es más, si algunas de las unidades productivas se convierten en “óptimos locales”, es decir, fabrican muchas piezas, pero que la siguiente etapa no es capaz de absorber, también generan inventario y por lo tanto la productividad local es opuesta y contraproducente para lograr la productividad global.

Todo esto, si no me equivoco, es la teoría del “lean manufacturing” que tiene, como no podría ser menos, orígenes orientales (Caso Toyota) ya que está basada en el equilibrio (Ying-Yang) a lo largo de todo el proceso productivo.

Una vez que entendemos que el verdadero objetivo es global y no local, que es globalmente donde debemos maximizar el rendimiento y resultados, el siguiente paso es la optimización: ¿cómo logramos maximizar los resultados globales?.

Para ello, el sistema propuesto es localizar los cuellos de botella, es decir, los puntos donde se acumula el inventario en su entrada, que normalmente son la salida de las unidades con mayor rendimiento o productividad. Para equilibrar el sistema y optimizarlo, no basta con reducir la producción de estos puntos de máximo rendimiento, sino que además hay que trasladar recursos de estos puntos “sobrantes” a los cuellos de botella. De este modo al aumentar el rendimiento de los cuellos de botella, se obtiene como efecto directo la reducción de inventario, y como efecto indirecto la optimización de todo el proceso, lo cual, además de la reducción de costes, lleva a la reducción de los plazos de fabricación y entrega de los productos.

Como podemos ver, los aspectos esenciales de todo ello son:

  • Entender correctamente el objetivo como global y no local. El esfuerzo local puede empeorar los resultados globales.
  • Las soluciones no son aumentar los recortes o pedir más esfuerzos a la gente. Las soluciones son organizativas.

El lean manufacturing aplicado a las unidades TIC de la Administración. Definiendo la meta.

A partir de aquí, Daniel Gómez-Hidalgo hace el notable esfuerzo de aplicar estos principios a una unidad de Desarrollo de Aplicaciones de la Administración. Yo haré el mío propio, no sin antes advertir que es simplemente otro punto de vista, a partir del iniciado por Dani, sin ánimo de polemizar sino de enriquecer.

La aplicación del Lean Manufacturing a las unidades TIC no es descabellado ni nuevo, y hasta tiene su propio nombre: Lean IT. El enfoque Lean es visto hoy día no como una opción sino como uno de los principales enfoques a aplicar para sacar adelante cualquier unidad o negocio TIC hoy en día. El paralelismo nos permite hacer una sencilla asociación, como dice Wikipedia (traducido por mí del inglés):

…mientras que la función de producción fabrica bienes de valor para los clientes, la unidad de TI “fabrica” servicios de negocio de valor para la organización a la que pertenece y sus clientes. Al igual que en la fabricación, el desarrollo de servicios de negocio implica la gestión de recursos, gestión de la demanda, control de calidad, control de la seguridad, etc.

Aquí es importante entender que el “valor” del producto o servicio no lo define el fabricante o proveedor, lo define el cliente. A la hora de definir el verdadero valor de nuestro producto o servicio, por lo tanto, será el cliente el que diga cuánto está dispuesto a pagar por ello. Este es un factor común entre las metodologías y catálogos de buenas prácticas al uso como Six Sigma, ITIL, etc.

Así pues, el cliente es el que “paga”. Hay una importante distinción entre cliente y usuario, ya que usuario es el que usa el producto o servicio, pero en ocasiones, sobre todo cuando hablamos no de personas sino de organizaciones, el que paga y el que usa pueden no ser el mismo.

En el caso de la Administración, estas definiciones pueden no estar tan claras como en el caso de una empresa comercial. Argumenta Dani, que:

Obviamente a diferencia del libro, donde es una empresa la que se analiza, la meta de la Administración Pública no es el dinero o al menos no debería serlo, sino que es prestar cada vez mejores servicios al ciudadano y a las empresas, a la vez que optimizar el uso de los recursos públicos, creados y mantenidos con los impuestos de aquellos.

Sin embargo, el concepto de “entrega de valor” sí es igualmente aplicable a las organizaciones públicas y privadas. La diferencia es cómo lo medimos. En una empresa, a través de las ventas, las cuales son reflejo de cuántas personas están dispuestas a pagar una cierta cantidad de dinero por nuestros bienes y servicios. Pero, ¿y en una Administración?.

Pues depende. Evidentemente, la definición concreta va a depender del tipo de organismo y de su función o funciones hacia la sociedad. Pero en muchos casos se pueden hacer aproximaciones plausibles. En el caso de organismos que reciben algún tipo de ingresos, via impuestos o tasas, los resultados pueden incluir en su formulación el factor económico, no asociado al concepto de ventas, pero sí de ingresos, los cuales pueden ser función de la forma y calidad de los servicios existentes para conseguirlos, y cuando hablamos de TIC, de los ingresos obtenidos a través de trámites realizados por vía electrónica. Esto es aplicable al conjunto de unidades u organismos dedicados por ejemplo a la gestión de impuestos (AEAT), gestión de sanciones (DGT), y también a las unidades que reciben ingresos por la prestación de servicios en forma de tasas (SETSI, OEPM, etc.).

¿Y para el resto?. Pues igualmente podemos asignar un valor unitario al trámite en función del valor para el cliente (ciudadano o empresa) que lo utiliza, y multiplicarlo por el número de veces que ese trámite es usado, lo cual nos da un valor económico “virtual” de nuestro producto o servicio. Ya sé que es dificil y aventurado asignar ese valor “unitario” al trámite en una situación que no es de libre mercado. Sin embargo, se han hecho intentos, como por ejemplo la atribución de un ahorro de alrededor de 80 euros (para el ciudadano o empresa) por cada trámite electrónico en lugar del trámite presencial, lo cual podemos usar como punto de partida.

En el caso de los servicios internos, es decir, aquellos que proporcionan las unidades TIC hacia el interior de su organización, o el de los servicios de intermediación hacia otras administraciones, quizás es aún más complicado calcular el valor de estos servicios. Sin embargo, es un ejercicio que debemos hacer. Según los casos, podemos adoptar unas técnicas u otras, pero una sencilla que se me ocurre es hacer una estimación del daño (convertido a euros) que supondría para la organización la detención del servicio, para una unidad de tiempo dada, dividido por el número de utilizaciones de ese servicio que se realiza en esa misma unidad de tiempo.

Así por ejemplo, podemos estimar el daño que se produciría para un Ministerio la paralización derivada del sistema de correo electrónico durante una semana, dividido por el número de usuarios de ese Ministerio que tienen buzón de correo electrónico, y por el número medio de veces que acceden al correo, cada uno de ellos, en el plazo de una semana. Eso nos daría una estimación económica del valor unitario del servicio de correo electrónico para la organización.

Puede parecer que las cifras sean muy ficticias o descabelladas, pero no olvidemos que el objetivo no es tener un valor operativo real, sino un valor de referencia que nos permita la optimización de resultados, y por lo tanto, del proceso realizado para conseguirlos.

En mi opinión, no son buenas métricas de resultados parámetros como las encuestas de satisfacción de los usuarios, ya que por un lado los usuarios no son el cliente (por ejemplo, los usuarios de una aplicación de contabilidad pueden estar en varios departamentos. El cliente sería, en primera instancia, el jefe de la unidad de contabilidad) y por otro lado los resultados dependen también del número de usuarios y del número de veces que se utiliza la aplicación o servicio, los cuales no quedan adecuadamente reflejados en las encuestas de opinión.

Ello no quiere decir que no sea importante contar con los usuarios a la hora de diseñar aplicaciones o servicios. Al contrario, es esencial, pero con la vista puesta en conseguir el máximo valor para el negocio. Para ello, en primer lugar se debe contar con los usuarios y el cliente desde las fases iniciales de definición del proyecto, asegurando que cumple sus expectativas y necesidades para la realización de sus funciones. En segundo lugar, debe hacerse un análisis de necesidades y de la capacidad necesaria para definir el servicio. En tercer lugar hay que analizar los marcos temporales y económicos existentes. No hay nada peor que incumplir los plazos o gastar el doble del presupuesto previsto, pues ello repercute directamente en el valor entregado. En cuarto lugar, debe haber un control de calidad de los productos en todas las fases del proyecto, pero especialmente en los momentos de la entrega del producto o servicio y su entrada en explotación. Y ya por último, todo lo anterior será mucho más fácil y eficaz gracias a la aplicación de alguna de las metodologías de gestión de proyectos o servicios TI existentes.

Optimizando las unidades TIC

Hemos visto por lo tanto que uno de los primeros objetivos a la hora de gestionar las unidades TI de la Administración es definir lo mejor posible los resultados esperados en términos de valor para el negocio y los clientes del mismo. Esto es obviamente difícil y en cada caso particular requerirá un esfuerzo dirigido a las características de la organización a la que pertenecemos, los servicios que ofrece, y los recursos de los que disponemos, así como de la estructura organizativa existente.

A continuación, y siguiendo las recomendaciones del Lean Manufacturing, procederemos a optimizar nuestro funcionamiento, buscando para ello dos elementos esenciales: los cuellos de botella, y los excesos de inventario.

Los cuellos de botella son identificables por dos síntomas, uno es que es donde se producen los mayores retrasos en la entrega de los servicios, y por lo tanto los que están sometidos a mayor presión, y otro porque es donde se acumulan los excesos de inventario a su entrada.

Así por ejemplo, en una subdivisión clásica de una unidad TIC entre Sistemas y Desarrollo, los cuellos de botella pueden encontrarse, en el punto donde los productos preparados por Desarrollo pasan al servicio de Explotación. Esto puede suceder porque los responsables de una y otra unidades son diferentes, y como tal, el responsable de los Desarrollos tiene como objetivo (óptimo local) la entrega de su programa a explotación, y por lo tanto maximiza su trabajo para realizar las entregas lo antes posible. Pero cuando hay varios proyectos en marcha y coinciden las entregas de todos ellos a la vez en los servicios de Sistemas, puede suceder que no sea posible atenderlos a todos, y por lo tanto se forma una cola de pasos a explotación y se genera un exceso de inventarios en forma de versiones de aplicaciones esperando ser pasadas a explotación.

En esta situación es muy fácil al responsable de Desarrollo (que está normalmente más cerca de los usuarios de negocio) echar la culpa de los retrasos al responsable de Sistemas, lo cual no sólo no mejora la situación sino que la empeora, al crear una presión añadida sobre el departamento de Sistemas, el cual no tiene forma por si mismo de mejorar la situación.

La situación puede llegar a ser aún peor, si como consecuencia de las “urgencias” o la presión de los usuarios de negocio, las entregas de versiones se aceleran, para lo cual se eliminan los controles de calidad y las pruebas necesarias antes de cada entrega. De ese modo, se generan aún más entregas (más trabajo para el colapsado servicio de Sistemas) y los productos de baja calidad entregados, además de funcionar mal y dar un mal servicio al usuario, generan trabajo adicional como consecuencia de las inevitables versiones nuevas para corregir los errores de las anteriores versiones.

¿Qué podemos hacer para optimizar la unidad TIC?

Una primera acción es equilibrar los departamentos, desviando recursos desde el lugar donde “sobran”, es decir, donde se genera el exceso de producción, al lugar donde “faltan”, y de este modo agilizando el cuello de botella. Esto no siempre es fácil, en primer lugar por la especialización requerida, que puede que no sea igual en Desarrollo y en Sistemas, y en segundo lugar como consecuencia de la “mala fama” que ha adquirido el cuello de botella: un lugar donde se trabaja mucho y donde se reciben todos los “palos”. ¿Quién iba a querer ir a un sitio así?.

Por lo tanto es necesario adoptar otras medidas. Como hemos visto, una de las causas del embotellamiento es la mala calidad de las entregas, por lo que es buena idea el establecimiento de un Servicio de Calidad, dotado de su propio entorno (“preproducción”) donde pruebe las entregas, y con la potestad de validar, o rechazar, éstas, en funcion de determinados parámetros de funcionamiento. Esto es válido, no lo olvidemos, tanto para los equipos de desarrollo “propios” como para aquellos contratados externamente ad-hoc para un proyecto determinado.

La coordinación entre proyectos también es un factor clave. Para evitar el efecto “todos a la vez” lo ideal es que las entregas se planifiquen coordinadamente con suficiente antelación, y sobre todo que se coordinen con el departamento de Sistemas ANTES de comprometer las fechas de las entregas con el usuario.

Todo ello, como lo anterior, son funciones que idealmente debe desarrollar una unidad especializada, que además de las funciones de control de calidad desempeñe funciones de control de proyectos y gestión de la arquitectura. Una oficina de proyectos es el mejor medio conocido para implantar todas o una parte de estas funciones. Asociado a la Oficina de Proyectos, es necesaria la adopción de estándares y metodologías de valor probado que no sólo mejoren el funcionamiento sino que otorguen indicadores de negocio y cuadro de mandos (Balanced Scorecard)

¿Una unidad TIC idílica?

Soy perfectamente consciente de que todo lo anterior se puede llevar a cabo en condiciones idílicas, pero la situación real en las unidades TIC de la Administración puede ser muy diferente, desigual en algunos casos, bastante difícil en otros.

Una dificultad evidente puede ser la diferencia entre las visiones de “valor” para el negocio arriba expresadas y las del mismo concepto en manos de los diversos directivos o jefes de unidades no TIC, y por lo tanto, la dificultad de llegar a un acuerdo que permita trabajar a todos en pos de un objetivo común.

Un segundo problema es la situación de recortes y ajuste sostenido en la que llevamos ya varios años, lo que dificulta aún más la adopción de medidas transformadoras. Sin embargo, la alternativa a transformar es sencillamente aceptar la degradación progresiva de los servicios. Esto debe estar muy claro como palanca para obtener el apoyo de la Dirección en pos de realizar los análisis y adoptar las medidas necesarias.

Para rematar este larguísimo artículo, que seguramente daría casi para escribir un libro, algunas ideas resumen y de concepto:

Esto es lo que entiendo yo por una unidad TIC de la Administración:

El objetivo de una unidad TIC de la Administración debe ser la entrega de servicios TI a la organización a la que pertenece, y a la sociedad (ciudadanos y empresas) y a otras Administraciones, definidos según las necesidades, funciones e instrucciones directas de la dirección del organismo al que pertenece, así como de la legislación aplicable, con el objetivo de maximizar el valor de los servicios entregados a su propia organización, y aquellas de las que ésta depende, al resto de Administraciones, y a toda la sociedad, optimizando para ello los recursos disponibles, tanto materiales como organizativos.

Así pues, hasta donde se me alcanza, el objetivo es la entrega de servicios TI, y para ello contará con recursos propios, como unidades de producción en el ámbito de Sistemas o Desarrollo, unidades de coordinación y gestión de proyectos, arquitectura, calidad y seguridad, y recursos externos o contratados, para lo cual son necesarias también unidades de contratación y gestión económica y presupuestaria y unidades o servicios de gestión de los servicios externos contratados.

Como ejemplo de lo que podría ser una buena organización de una unidad TIC, veamos este ejemplo tomado de una reciente oferta de empleo de la OAMI:

The mission of the Business Information Technologies Area is to supply all necessary information technologies services to the Office in order to support and allow the business reach its goals. Under the authority of the Deputy Director, the Area comprises five services, each managed by a Head of Service:

  • Operations and Infrastructure, responsible for operating and managing the IT infrastructure, performing quality control and deploying applications and managing IT security.
  • Architecture, responsible for defining and maintaining business, application and technical architecture as well as corresponding standards.
  • Governance, responsible for governance structure, processes, the Project Management Office and for the monitoring and follow-up of the implementation of the Strategic Plan.
  • Applications Development and Maintenance, responsible for project management, development and maintenance of the business information systems.
  • Vendor Management and Support, responsible for managing IT performance and, in cooperation with other concerned services, IT vendors, budget and contract management.

Para estar en condiciones de cumplir sus objetivos y de optimizar su funcionamiento, es esencial que se cumplan al menos tres condiciones:

  • La unidad TIC debe ocupar el lugar adecuado en la organización, en contacto directo con la Dirección del mismo, ya que es necesario para que las funciones y servicios TIC estén alineados con los objetivos de negocio y sean definidos conjuntamente con las funciones operativas del resto de las unidades.
  • La unidad TIC debe estar compuesta por profesionales TIC adecuadamente capacitados y motivados, conocedores de su ámbito profesional tanto por formación como por experiencia.
  • Es necesaria la aplicación de metodologías de gestión de los servicios (como por ejemplo ITIL) y de la producción (ej. Six Sigma), la gestión de los proyectos (ej PRINCE2) y de gestión de calidad del software y de la contratación (ej. CMMI, ISO 9000, etc.)

En fin, con esto me despido de todos por este puente, para los que tengan tiempo, y recomiendo la lectura del libro de Antonio Muñoz Molina “Todo lo que era sólido”, un poco para remover conciencias y para animarse a que, a pesar de las dificultades, es preciso seguir trabajando profesionalmente por una mejor Administración.

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Las respuestas al problema de estrategia

Hace una semana, planteábamos un problema de estrategia, formulado en los términos que emplea ITIL en su libro ITIL V3 Service Strategy, y con el formato empleado en los exámenes que EXIN realiza para determinar si un determinado cantidato supera el nivel de conocimientos exigidos y por tanto puede obtener el título de “Profesional Certificado en ITIL V3” en alguno de los niveles intermedios del Ciclo de Vida ITIL (Estrategia, Diseño, Transición, Operación, y Mejora Continua) .

En estos exámenes, que constan de 8 preguntas, se ofrecen 4 posibles respuestas a cada pregunta en un escenario dado, y las puntaciones son así:

  • Mejor respuesta: 5 puntos
  • Segunda mejor respuesta: 3 puntos
  • Tercera mejor respuesta: 1 punto
  • Respuesta mala: 0 puntos.
Para aprobar, hay que obtener un 70% de la puntuación máxima. Al ser 40 puntos el máximo, hay que obtener al menos 28 puntos.

En mi problema de estrategia, diseñe el escenario y las cuatro posibles respuestas, y ahora explicaré cómo se puntúa cada una y porqué.

Mejor respuesta: 2. Diseño del Portafolio de Servicios.

Es la mejor respuesta porque ataca la raiz del problema: las necesidades del negocio. Es imposible diseñar una buena solución si no se averigua de verdad de qué estamos hablando. Por supuesto, para una situación dada, hay que dar todos los pasos, incluidos los análisis técnico-económicos, el estudio de las posibles soluciones para cada necesidad, y el diseño de los paquetes de servicio apropiados. Para llevar adelante las propuestas resultantes habrá, por supuesto, que elaborar un plan de transición. Problema: es un plan a largo plazo (largo plazo > 4 años). Quizás el nuevo gobierno no quiera, ni pueda, esperar tanto. Solución: empezar por los “quick wins“.

Segunda mejor respuesta: 1. Diseño del Catálogo de Servicios.

El problema con esta respuesta es que parte de la suposición de que los servicios actuales están bien, no es necesario revisarlos, y basta con proceder a una racionalización y optimización de los mismos. Desde luego se obtendrán mejoras, pero al no abordar la cuestión esencial, que es la alineación entre el negocio y el servicio TI, tales mejoras son limitadas.

Tercera mejor respuesta: 4. Externalización.

Tiene el problema de que se decide la solución al problema antes que se estudie el problema: “la externalización es la solución a la busca de un problema“, y luego se justifica mediante un estudio externo. Pero al menos se hace el estudio. Tal estudio arrojará sin duda ocasiones de factorización y por lo tanto de ahorros. Problema: la externalización siempre implica una pérdida de control. Solución: una gestión adecuada del Gobierno TI de los proyectos, y un férreo control de los servicios externalizados.

Respuesta mala: 3. Reducción de costes.

Es la peor respuesta, pues no tiene en cuenta en absoluto el funcionamiento o las necesidades del servicio. Como consecuencia probable, los servicios se degradarán (calidad, disponibilidad, eficiencia, etc.). Esto conducirá a una espiral descendente, ya que aumentará la insatisfacción de los usuarios/clientes/ciudadanos, lo que se traducirá en una desconfianza sobre las TI de la Administración, por lo que en el futuro será mucho más dificil para el CIO conseguir recursos, lo que de nuevo producirá un empeoramiento de los servicios.

Resultados

Sobre estas cuatro preguntas, se hicieron dos encuestas: la primera, se preguntaba directamente la mejor solución (“según ITIL”). Es decir, lo que el encuestado pensaba que había que hacer. En la segunda, se preguntaba sobre lo que él pensaba que se iba a hacer en realidad. Es decir, la primera encuesta era de carácter mas técnico, pero la segunda era de carácter especulativo, las emociones (miedo, deseo, esperanza) mandan en las respuestas, sobre la naturaleza calculada de la anterior.

Vamos a ver cómo eran estas respuestas en la mañana de hoy:

Se han recibido 25 respuestas a esta pregunta, que tras su evaluación según la escala de puntuación ITIL obtienen un total de 96 puntos sobre 125, es decir una puntuación de 77% sobre el máximo, superior al 70% exigido para aprobar. Resultado: APROBADO.

Se han recibido 23 respuestas a esta pregunta, que han obtenido 10 puntos sobre 115, es decir, un 9% de la puntuación máxima. Resultado: SUSPENSO.

Mis comentarios

Como se puede ver, los visitantes de este blog, especialmente los que participan activamente (o al menos por lo que hemos visto en este caso), están muy bien preparados. Cosa de la que me alegro enormemente.

Pero al mismo tiempo, están (estamos) muy asustados, hasta el punto que pensamos que se van a adoptar algunas de las peores soluciones posibles. ¿Porqué?. Quizás es porque la historia reciente, los últimos años, es lo que nos ha ofrecido a los que trabajamos en la Administración: una rebaja a ultranza con muy pocas oportunidades de estudiar bien cómo hacerla (siempre en función de resultados del servicio). Así que tenemos miedo, miedo a que esta tendencia permanezca y nos ahogue aún más, sin poder ni siquiera elevar nuestra palabra para que sea oída.

Además, me gustaría hacer algunas consideraciones adicionales. La primera es que el escenario decía claramente que se trataba de un país muy, muy lejano, y lo era porque el nuevo gobierno había nombrado un CIO, lo cual, hoy por hoy, y a pesar de las ilusiones que nos hacemos algunos, es algo muy, muy lejano (a ver si haciendo ruido… 😉 ). De hecho, el nombramiento de un CIO es en si misma una decisión estratégica. Si sucede, sería un primer indicio de que las cosas están cambiando de verdad (propongo un TAG para Twitter: #CIOAGE ).

En segundo lugar, y como pusieron de manifiesto los comentaristas de mi artículo, la estrategia, un elemento normalmente de alto nivel, es un medio, un medio para conseguir unos determinados fines. La estrategia, del mismo modo que las TI, son elementos mediadores, con unas posibilidades potencialmente muy altas, pero que hay que saber (querer) aprovechar. Y siempre hay que tener en mente los objetivos. Una estrategia sin objetivos claros no se puede formular. Y del mismo modo, no se puede evaluar su eficacia (ni tampoco mejorar), si no se puede saber con objetividad cuándo, y hasta qué punto, se han alcanzado los objetivos.

Y en tercer lugar, las TI tienen un poder de escalabilidad y factorización muy alto. Esto significa que hay que entenderlas. Que no se puede pensar en términos de unidades de TI como se piensa en términos de fontaneros, electricistas o transportistas. La banalización de las TI es una cosa que sucede con cierta frecuencia, y esto no ayuda nada; entorpece. Y por lo tanto, que se necesita su profesionalización, es decir, que se gestionen con criterios profesionales específicos.

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Un problema de estrategia

Escenario:

Una Administración General del Estado, de un país muy, muy lejano, ha cambiado recientemente de gobierno, como resultado de un proceso electoral. El nuevo gobierno ha decidido nombrar un CIO con instrucciones de acometer una politica de racionalización y mejora de la eficacia y eficiencia funcional y financiera de las TI en el funcionamiento de la organización. El CIO para lo cual ha realizado un análisis DAFO de las estructuras y servicios de TI de la AGE existentes. Estos han sido los resultados:

Debilidades:

  • Existen unidades de TI independientes para cada Ministerio y Organismo
  • Hay poca compartición y utilización de los recursos comunes; en muchas ocasiones, cada unidad TI tiene su propio Data Center, incluso en ocasiones hay varios Data Center para un mismo Ministerio u Organismo
  • Determinados servicios horizontales, como la intranet, la gestión de personal, etc. están replicados y se rediseñan individualmente por cada unidad TI.
  • Los jefes de las unidades TI ocupan un papel generalmente secundario, no participan en las decisiones ni en las estrategias de alto nivel de la organización.
  • Las remodelaciones, a veces frecuentes, tardan más tiempo y tienen mayor coste del deseado.
  • Hay un desigual alcance y definición de servicios TI entre las diversas unidades TI.
  • Lentitud e ineficacia de los procesos de contratación, derivados de una cambiante y excesiva complejidad legal y del, a veces, exceso de celo de los órganos de control.
  • La aplicación de metodologías y procesos de gobierno de TI es baja o incipiente en la mayoría de los casos.

Amenazas:

  • Se ha producido un fuerte ajuste económico en los últimos años, lo que amenaza la calidad y disponibilidad de los servicios existentes.
  • Existe el riesgo de “morir de éxito” al coincidir un aumento de la demanda con una disminución de los recursos disponibles para proveer los servicios
  • Existe una fuerte presión de determinados sectores de la industria hacia la externalización de servicios TI, con el consiguiente riesgo de pérdida de control de las actividades del negocio
  • Incomunicación y descoordinación entre los dirigentes políticos y los gestores funcionarios de TI, dificultando la creación y ejecución de una estrategia común.
Fortalezas:
  • Alto nivel profesional del personal propio que presta servicios en las unidades TI
  • Buen conocimiento del negocio por parte de los responsables de TI
  • Existen incipientes iniciativas de establecimiento de infraestructuras y servicios comunes
  • Existe un incipiente catálogo de servicios global de la organización, pero no está actualizado.
  • Unidades TI acostumbradas a los cambios

Oportunidades:

  • Mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos, mediante la aplicación de las TI.
  • Mejora de los servicios a los ciudadanos, complementando las infraestructuras y portales existentes mediante la utilización de herramientas Web 2.0 (Wikis, Blogs, etc) y participación en Redes Sociales.
  • Mejora de la confianza de los ciudadanos, por medio de proyectos de comunicación informativa abierta en los ámbitos de gestión financiera y presupuestaria (iniciativas OpenData)
  • Implantación de nuevos servicios mediante TI, como proyectos de Voto Electrónico, y participación ciudadana en los ámbitos de construcción de leyes y normativas que les afectan.
  • Implantación de nuevos servicios de TI, como la habilitación de acceso gratuito, via WIFI, a todos los procesos y servicios de las Administraciones.

Pregunta:

Determinar, en base al análisis realizado, la mejor estrategia para alcanzar los objetivos marcados por el Gobierno en el ámbito de las TI.

  1. Completar y actualizar el Catálogo de servicios existente, documentando detalladamente los procesos, y analizando su eficacia financiera. A continuación realizar un proceso de simplificación y racionalización, para lo cual se analizarán las oportunidades de factorización en infraestructuras y servicios comunes. Por último, realizar un Plan de Transición desde la situación actual a la nueva, que debe concluir dentro del plazo de la actual legislatura.
  2. Comenzar diseñando un Portafolio de Servicios, para lo cual se averiguaran las necesidades del negocio y los patrones de utilización, así como las demandas latentes de nuevos servicios. Se realizarán los Casos de Negocio necesarios para determinar la viabilidad económica de los servicios. Luego se adaptará la oferta a la demanda de servicios para elaborar los Paquetes de Servicio, que se compondrán de los Paquetes de Servicios Básicos y los Paquetes de Mejora de Servicio. Con esta información se completará el Catálogo de Servicios actual. Por último se diseñará un Plan Estratégico de TI de toda la organización, donde se contemplarán varias fases, haciendo hincapié en obtener ganancias a corto plazo en los servicios de negocio donde exista oportunidades claras, pero con objetivos a largo plazo que hagan la estrategia eficaz y sostenible.
  3. Para ganarse la confianza del nuevo gobierno, es preciso en primer lugar acometer una urgente reducción de costes, para lo cual se establecerá una reducción proporcional del presupuesto destinado a las unidades de TI. Las unidades TI, una vez dispongan del nuevo presupuesto, estudiarán donde pueden reducir costes más fuertemente con el menor impacto posible en los servicios existentes. De este modo, una vez que se demuestra al nuevo gobierno la eficacia de esta reducción de costes, podrá más adelante argumentarse la necesidad de disponer fondos adicionales para nuevos  servicios o mejora de los existentes.
  4. Está claro que, debido a los problemas de fragmentación y aislamiento de los servicios, es muy difícil conseguir una mejora rápida mediante la revisión interna de procesos sin que se vea afectado el servicio. Por ello lo mejor es realizar una consultoría externa, la cual determinará qué servicios de mercado son óptimos para ser externalizados, ya que el valor de la provisión del servicio se maximizará, consiguiendo los ahorros deseados. Una vez concluyan los procesos de externalización, se podrá proceder a revisar los procesos internos para su optimización con los recursos financieros restantes.

Respuestas:

Escoger la mejor Estrategia del Servicio, según lo que enseña ITIL V3 (*), para este escenario:

Escoger la respuesta que, en su opinión, es más probable que suceda en este escenario, entre las cuatro anteriores:

————————————–

(*) ITIL es una Marca Europea  registrada por el  Minister for the Cabinet Office del Gobierno Británico.

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Tercera propuesta: Profesionalización

En la Primera propuesta: Factorización, proponíamos una estrategia de mejora de las Administraciones por medio de las TI aplicando un procedimiento de factorización. La factorización choca con problemas no tecnológicos, como por ejemplo el fenómeno de las Islas Administrativas.

En la Segunda propuesta: Simplificación, se hablábamos de cómo podemos mejorar la administración simplificando la vida al ciudadano, de lo cara y costosa que es la complejidad, y de la necesidad de gestionar los riesgos a la hora de rediseñar los servicios.

Junto con estas dos estrategias, y a modo de catalizador para facilitar su aplicación, proponemos ahora una nueva estrategia: la Profesionalización.

En esencia, lo que queremos decir con profesionalización es que la toma de decisiones de cada Organismo, Ministerio, etc. se tenga en cuenta las implicaciones de TI, que por ejemplo las normas, reglamentos o leyes sean analizadas para que su viabilidad no sea sólo legal o económica, como es ahora, sino para que también se determine su viabilidad tecnológica, y sus posiblidades de factorización como se explican en la primera propuesta.

Esta propuesta implica también que TI deja de ser una unidad de servicios PASIVA equiparada a otras como los fontaneros, electricistas y servicios de seguridad o limpieza, y pasa a ser una unidad ACTIVA en términos de negocio, con iniciativas propias, no para sí misma, sino para toda la organización.

La profesionalización la enfocaremos en dos aspectos clave: la aplicación de metodologías, buenas prácticas, marcos de referencia y estándares de la industria TI que han demostrado su eficacia en obtener el máximo provecho y retorno de la inversión (ROI) de las TI, y los aspectos organizativos que centraremos especialmente en el papel del CIO en las AAPP.

El Gobierno de las TI en las AAPP

Para muchas organizaciones, la información y la tecnología que las soportan representan sus más valiosos activos, aunque con frecuencia son poco entendidos. Las organizaciones exitosas reconocen los beneficios de la tecnología de información y la utilizan para impulsar el valor de sus interesados (stakeholders (1)).

Estas organizaciones también entienden y administran los riesgos asociados, tales como el aumento en requerimientos regulatorios, así como la dependencia crítica de muchos procesos de negocio en TI. La necesidad del aseguramiento del valor de TI, la administración de los riesgos asociados a TI, así como el incremento de requerimientos para controlar la información, se entienden ahora como elementos clave del Gobierno Corporativo. El valor, el riesgo y el control constituyen la esencia del gobierno de TI.

El gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos, del consejo de directores y consta de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales que garantizan que TI en en la organización sostiene y extiende las las estrategias y objetivos organizacionales.

Extracto de la introducción de la guía COBIT 4.1

En esa misma línea se pronuncia el estándard ISO 38500, “Gobierno Corporativo de las Tecnologías de la Información“, que ha sido adoptado entre otros por ITILV3- 2011 edition, y que contiene “un marco de principios para que la Alta Direción pueda evaluar, dirigir y vigilar el uso de las TI en su Organización.”

Ya nadie pone en duda la importancia de TI para el funcionamiento de las organizaciones, y en muchas de ellas (particularmente en el caso de las Administraciones Públicas) son un elemento crítico y nuclear para el funcionamiento del “negocio (2)”. Junto con esta realidad, la complejidad y especificidad de las Tecnologías de la Información ha promovido el desarrollo de un conjunto de normas, marcos de referencia, catálogos de buenas prácticas y estándares, cuya aplicación, en todo o en parte, contribuye a la obtención de los mejores resultados. La figura siguiente muestra una selección de algunos elementos que constituyen este puzzle:

El proceso de mejora de las TI en las Administraciones pasa obligatoriamente por la adopción de uno o varias de estos estándres y normas, que lógicamente deben irse incorporando de forma progresiva y estudiando los puntos donde su aplicación es más eficaz en cada caso y momento.

Así por ejemplo, es muy beneficiosa su aplicación en la gestión de la contratación de servicios TI externos, labor muy frecuente en la AAPP. CMMI e ITIL tienen apartados específicos para gestionar correctamente estas actividades, y de este modo se consigue optimizar no sólo los costes de contratación sino especialmente conseguir que la eficacia del gasto TI para las operaciones de las AAPP se maximice.

La organización de las TI en las AAPP

En el momento en el que empezamos a aplicar este conjunto de normas y estándares, se hace evidente que se necesitan cambios organizativos para llevarlo a cabo. A la larga, será precisa una redefinición de lo que actualmente se denomina Arquitectura Empresarial, es decir, de la organización de cada entidad (en el caso de las AAPP, de cada unidad con autonomía: Ministerios, Organismos, etc.). Además, son necesarios algunos elementos organizativos importantes, algunos de las cuales ya suelen existir, pero otros deben crearse todavía.

  • Arquitectura/Normativa, encargada de diseñar la arquitectura técnica común, de definir las metodologías y normativas a usar, teniendo como principal objetivo el alineamiento entre los procesos de negocio y los sistemas de información.
  • Gestión Financiera, que no sólo debe dedicarse a la tramitación de las compras, sino a verificar el Retorno de la Inversión para el Negocio de las actividades de TI
  • Gestión de Calidad, que tiene entre otras funciones verificar la aplicación de la arquitectura y normativa definidas en todas las actividades de TI y contribuir al alineamiento de los procesos de TI con los niveles de servicio requeridos por el negocio.
  • Gestión de Proyectos, necesaria para asegurar la aplicación de la normativa, de los criterios calidad y eficacia de cada uno de los diversos proyectos y para coordinarlos entre sí.
  • Cuadro de mandos de TI, necesario tanto para las labores de coordinación y vigilancia de las actividades TI como para dar visibilidad del funcionamiento y del ROI de TI al resto de la organización.

El papel del CIO

¿Cuál es el papel actual del CIO en la Administración Pública Española?. Alguien podría pensar que todavía no tenemos CIO; pero yo disiento. Tenemos no uno sino varios CIOs.

En primer lugar tenemos los Subdirectores Generales de Tecnologías de la Información. Todos los Ministerios tienen uno, a veces con un nombre similar, y generalmente ubicados dentro de la Subsecretaría que es donde están todos los servicios de soporte de los Ministerios. Dentro del organigrama, están situados en un tercer o cuarto nivel por debajo del Ministro. Se puede ver como ejemplo el organigrama del MITYC.

En algunos organismos la situación puede ser diferente. Así por ejemplo en la OEPM el Director de Tecnologías de la Información, con rango de División, se encuadra en un segundo nivel y se sienta en los Comités de Dirección de la OEPM.

Lo más parecido a un CIO general de la AGE es el Director General para el Impulso de la Administración Electrónica, que se encuentra exactamente a un tercer nivel por debajo del Ministro, pero si pensamos que este es el CIO de la AGE, entonces se encuentra exactamente en un cuarto nivel por debajo de la dirección máxima, la que ejerce el Presidente del Gobierno (3).

La verdad es que en España los CIO de la Administración están demasiado alejados de los órganos de decisión como para desempeñar efectivamente el papel estrátégico que las TI deben ejercer.

¿ Cuales son las funciones actuales de estos CIO en la Administración Española?. Generalmente se encuentran encuadradas en lo que D.C. Misra define como CIO de la Administración 1.0:

  • Se basan en el modelo pre-internet: Es “el jefe del CPD”
  • Su trabajo es automatizar los procesos de la Administración
  • Es una persona de perfil técnico que “ha recibido” los procesos de la Administración
  • Ha aprendido los procesos de la Administración al realizar su trabajo.
Misra a su vez propone las características del nuevo “CIO de la Administracion 2.0
  • En el mundo post-internet el CIO es una cosa muy diferente
  • Se ha convertido en el “agente del cambio” por excelencia
  • El antiguo CIO era un especialista TI – el nuevo es un generalista con conocimiento del terreno.
  • Es un hombre de dentro y un miembro del equipo directivo.

¿Cuáles deben ser las funciones y responsabilidades del nuevo CIO de la Administración?. La verdad es que la respuesta no es fácil, ni breve, y menos en el espacio de éste ya largo artículo. Hay múltiples propuestas y referencias en Internet. Toshio Obi, presidente de la International Academy of CIO, cita nada menos que 57 responsabilidades diferentes  del CIO de la Administración (los japoneses, siempre tan minuciosos).

Nosotros, por ahora, seremos un poco más modestos, y propondremos con carácter general las siguientes:

  • Planificación Estratégica: el CIO debe participar en el diseño de la Planificación Estratégica de la organización para la que trabaja y debe diseñar un Plan Estratégico de TI para conseguir los objetivos del Plan Estratégico de la organización.
  • Entrega de Servicios TI: el CIO es el responsable de poner los medios para que la organización disponga de los servicios TI apropiados, y sobre todo y especialmente para que los servicios TI dirigidos a los ciudadanos funcionen correctamente, con el nivel de calidad, disponibilidad, seguridad y los niveles de servicio apropiados para las necesidades actuales y futuras.
  • Gestión Financiera: el CIO debe diseñar la política de inversiones y adquisiciones TI de forma transparente, maximizando el valor de las mismas con el balance apropiado entre coste, riesgo y tecnología de forma que cubran las necesidades del servicio y los procesos de negocio. Para ello establecerá las apropiadas relaciones con los departamentos de gestión de compras, gestión económica, y control de gasto de la organización así como con los proveedores y la industria TI.
  • Normativa: El CIO debe definir y aplicar las normas, estándares, metodologías apropiadas para el mejor desempeño de las actividades de TI, y debe asegurarse que se cumplen las normas legales que sean de aplicación en los procesos y sistemas TI, para lo cual establecerá las apropiadas relaciones con los órganos encargados de la gestión legal. Del mismo modo participará en la elaboración de normativas en los aspectos relacionados con su aplicación por medio de las TI.
  • Información y Comunicación: El CIO debe elaborar el Cuadro de Mando que refleje la situación y evolución del departamento TI y de sus servicios, y debe comunicarlo apropiadamente hacia el interior de la unidad, hacia el exterior y hacia la jefatura de la organización, demostrando que la entrega de resultados se ajusta a las demandas del negocio así como a los planes de gasto e inversión y a los planes estratégicos.
  • Colaboración y Gestión del Conocimiento: El CIO colaborará con el resto de responsables de la organización para el desempeño de sus respectivas funciones, y a su vez establecerá los medios y mecanismos para que el personal que trabaja para la organización pueda realizar las comunicaciones necesarias de forma transversal, utilizando los medios que las TI ponen a su disposición, y debe crear sistemas colaborativos para la creación y gestión del conocimiento de la Organización, que deben ser la base para los procesos de optimización y mejora constante a la que están obligadas todas las Organizaciones Públicas.

Es importante que el CIO ejerza su función de dirección tanto hacia adentro como hacia fuera del departamento TI. Esta función de relación externa es importante y compleja por lo que nos permitimos mostrar un gráfico para ilustrarla:

En el gráfico podemos ver cómo el CIO se comunica directamente con el responsable máximo de la organización (Presidente del Gobierno o Ministro), con los responsables financieros (Oficina Presupuestaria, Dirección General de Compras, Intervención General, …), con los responsables legales (Abogacía General del Estado, …), con los jefes de las diversas unidades de gestión de la organización, con los usuarios/clientes (internos o externos) y con los proveedores e industria TI.

Como es lógico, estos son sólo bosquejos, que es necesario concretar, tanto a nivel de los responsables TI de cada Ministerio u Organismo, como para el caso del CIO General de la Administración.

En fín, aquí lo dejamos, y ya es bastante. En el tintero se han quedado algunas ideas más, pero por el momento no las abordaremos. Con este artículo termina pues la tercera de las propuestas para la mejora de la Administración por medio de las Tecnologías de la Información.

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(1) El término “stakeholders” no tiene una traducción directa y exacta, quizás “interesados” es la que más se aproxima. En el caso de las AAPP, el conjunto de interesados o grupos que podrían verse afectados por su actividad es en general muy superior al de una empresa (incluye entre otros: ciudadanos, empleados públicos, clase política, empresas proveedoras, empresas usuarias,…) , por lo que la dificultad de la planificación estratégica es muy superior, según se afirma en el artículo de Mario Waissbluth,  “Sistemas Complejos y Gestión Pública

(2) Según el RAE, “negocio”: Ocupación, quehacer o trabajo. Entendemos el término “negocio”, en este contexto, como aquello de lo que se ocupan las AAPP, que obviamente no es la prestación de servicios TI, sino la prestación de servicios públicos, para lo cual las TI son un medio necesario hoy día.

(3) Esta “doble escala CIO” no es sólo nuestra, por ejemplo el Gobierno Federal USA definó ambos roles en el e E-Government Act of 2002.

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ITIL y el Arte de la Guerra

Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es más querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.

Hay que valorarla en términos de cinco factores fundamentales, y hacer comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales, con vistas a determinar el resultado de la guerra.

El primero de estos factores es la doctrina; el segundo, el tiempo; el tercero, el terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la disciplina.

La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en armonía con su gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro.

El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el día, el frío y el calor, días despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones.

El terreno implica las distancias, y hace referencia a dónde es fácil o difícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influencia las posibilidades de supervivencia.

El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina.

Por último, la disciplina ha de ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de material militar al ejército.

Tanto ITIL como El Arte de la Guerra son sendos tratados con un conjunto de conceptos, ideas y recomendaciones, basados en la sabiduría, para conseguir un objetivo: la victoria. En el caso de Sun Tzu es la victoria militar. En el caso de ITIL es la victoria de conseguir que el servicio TI funcione y cumpla las expectativas y necesidades de los usuarios.

Muchos de los que me leen, involucrados de alguna forma en la prestación de servicios TI, seguramente le resulta familiar esa sensación: la de encontrarse en una lucha contínua, en un día a día incansable, salpicado de innumerables escaramuzas. Especialmente en los departamentos de Sistemas y Explotación, también llamados de Operaciones. En pocas palabras, los que están al pie del cañón TI. Haciendo que día a día salga la web, el correo o las aplicaciones.

Esto es y ha sido así de forma generalizada en los departamentos TI de todo el mundo, hasta tal punto que ya en los años ochenta el Gobierno Británico, tras el fracaso del Proyecto TAURUS, inició la recopilación de un conjunto de buenas prácticas para la creación, operación y gestión de los servicios IT a la que dió el nombre de ITIL, que ya va por su versión 3.

Pero es que el paralelismo entre estos dos tratados va bastante más allá que una mera coincidencia formal. Las cuestiones de fondo también son similares. Así por ejemplo, en los cinco factores primordiales que señala Sun Tzu, podemos encontrar gran paralelismo en ITIL:

  • La doctrina, que también podemos entenderla como influencia moral o espíritu de misión. Es la creencia de que aquello que hacemos está bien, que es útil, que tiene un sentido. En el caso de los Servicios TI, el objetivo de ITIL es asegurar la entrega de valor a los clientes, integrada por sus dos componentes, utilidad y garantía del servicio.
  • El tiempo, el clima, la meteorología. En otras palabras, las circunstancias. La existencia de factores circunstanciales es un hecho, y debe ser tenido en cuenta siempre que se presta un servicio. En otras palabras, el servicio tiene que ser adaptable a las circunstancias, o si no cuando cambien el servicio será ineficaz y fracasará. ¿Cómo lo contempla ITIL?. Mediante el mecanismo de realimentación que denomina Ciclo de Mejora Contínua, que para funcionar precisa siempre de un proceso de medición y evaluación: lo que no se mide, no se puede mejorar
  • El terreno, el campo de batalla. Para ITIL, el terreno es el mercado: es el sitio donde el servicio es valorado y contrastado, y donde los servicios ineficaces o ineficientes o directamente chapuceros, fracasan y mueren, siendo ocupado su espacio por otros servicios mejores. En las AAPP, no se puede hablar de competencia en el mercado como tal, ya que ese concepto se aplica generalmente a las empresas. Pero es igualmente válido el hecho de que existe un espacio de servicios públicos, que se prestan al ciudadano, y que es en ese punto, en el punto de contacto con el ciudadano, donde el servicio se la juega: éxito o fracaso. Y no es totalmente cierto que no haya competencia, muchos servicios públicos tienen competencia de los servicios privados, o incluso de otras administraciones.
  • El mando; está claro lo que implica el mando, la jefatura: Gobierno. En ITIL se distinguen dos tipos de procesos, los procesos operacionales y los procesos de la gobernanza, que incluyen los procesos de medición, información y mejora, la gestión de la demanda, la gestión del portafolio de servicios y la gestión financiera, así como la generación de estrategias.
  • La disciplina. En el ámbito militar la disciplina son las normas a seguir, los procedimientos. En el ámbito tecnológico, los estándares y las mejores prácticas. En ITIL se define un proceso como un conjunto de actividades que, a partir de un conjunto de recursos de entrada, están destinadas a conseguir un resultado determinado, que de forma directa o indirecta acaba generando un bien o servicio para el cliente. Un proceso debe estar pues claramente definido y debe poder ser medido.

Hay muchos más paralelismos entre ambas obras, que os invito a descubrir por vosotros mismos.

Para los no iniciados en ITIL, y con limitados recursos económicos, o con poco tiempo (ése que nos falta a todos), en INTECO ofrecen formación en línea gratuíta, en el Curso de Introducción a la Gestión de Servicios y en el Curso de Operación de Servicios, disponibles en la plataforma de formación de INTECO (*)

Para los que no lo conozcan, recomiendo El arte de la guerra para directivos, de Gerald A. Michaelson, disponible en Google Books.

Voy a terminar parafraseando a Sun Tzu : 😉

Las Tecnologías de la Información son de vital importancia para las Administraciones Públicas; es el dominio del ser o no ser, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del papel que deben desempeñar las Administraciones ante la sociedad: es forzoso manejarlas bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que les concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta al servicio que deben prestar las Administraciones a la Sociedad; y ello no debe ocurrir entre nosotros.

(*) Postdata a fecha 6 de junio: acabo de enterarme, por un correo, del robo de datos de la plataforma de formación on-line de INTECO que recomendaba en el enlace de arriba. ¡Qué lástima!. Lo siento por aquellos que, haciendo uso de la información, os hayáis registrado, y también por los que tuvieseis interés en hacerlo. Esperemos a que se aclare qué ha pasado… pero no cabe duda de que, como decíamos al principio, seguimos en guerra.

Para más información: INTECO informa del robo de datos de su Plataforma de Formación online http://bit.ly/iJ67Tu

 

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Industrializar las TI

Dilbert.com

Industrializar las Tecnologías de la información no es labor de un día. Ni hemos empezado ayer ni vamos a terminar mañana. En un reciente curso de ITIL, el profesor empezaba comentando cómo la aviación, una de las tecnologías e industrias recientes, tiene ya casi cien años. En comparación, las TI vienen a tener ahora unos treinta o cuarenta. Por lo tanto, estamos aún en la infancia: mucho por aprender, mucho por experimentar, pero muchos fallos todavía.

Efectivamente, en muchas empresas, al igual que en las Administraciones, las TI juegan un papel muy importante, pero al mismo tiempo se implantan y gestionan de forma muy artesanal. ¿Qué supone eso?.

Supone que, en primer lugar, su funcionamiento es irregular. La percepción del usuario, del utilizador, es que aquello puede fallar en cualquier momento. En mi opinión, ese es uno de los grandes obstáculos para la tecnificación y automatización de procedimientos, y por lo tanto de la optimización de los mismos. Sabemos que en esta fase final de la implantación del Acceso electrónico a los Servicios Públicos en la AGE, a la que obliga la Ley 11/2007, se van a poner muchos trámites en Internet, pero en la inmensa mayoría de los casos, si no en todos, seguiremos manteniendo la vía de entrada manual “por si acaso”.

Esto nos lleva al segundo problema: el coste. La inseguridad hace que se mantenga la segunda vía, y ello en si mismo es un coste importante, al tener que mantener varias formas distintas de hacer lo mismo. Y no es eso sólo: se achaca a muchos proyectos informáticos altas inversiones asociadas a fracasos. La percepción general es que, en plazos o en coste (que tienen efectos equivalentes), más de la mitad de los proyectos informáticos fallan.

Y ya sabemos que en una época de ajuste como la actual, en la que no sólo no podremos aumentar los presupuestos TI, sino que probablemente habrá que reducirlos, lo que sucederá es que, o bien se aumentarán los plazos, o bien, cuando eso no se pueda hacer, pues se trate de plazos improrrogables, el efecto será la disminución de la calidad de los proyectos y servicios TI asociados, contribuyendo más a la leyenda negra de las TI.

Así, el proceso de industrialización de las TI es necesario e inevitable, pero ¿cómo?

La respuesta corta es: aplica metodologías, estándares, catálogos de buenas prácticas como ITIL, CMMI, PMBOK, COBIT, … hay mucha información en la red. Asociado a ello, hay muchos movimientos en boga: IT Governance (Gobierno de las TI), Lean IT (TI delgadas), etc.

La respuesta larga es: todo ello será inútil si no implicas a toda la Organización. Especialmente importante es ser consciente de que la efectividad de todas estas acciones está supeditada a los cambios organizativos pertinentes, dentro y fuera del Departamento TI.

Y en el caso particular de las Administraciones, por su tamaño e idiosincrasia, sabemos que los cambios organizativos se llevan tiempo, MUCHO tiempo. ¿Quiere ésto decir que no debemos abordarlos?. No. Quiere decir que hay que planificar con plazos suficientes, si queremos ser eficaces, a pesar de que la presión diaria nos empuje a pensar sólo en lo inmediato.

Y con esto basta para iniciar éste extenso y recurrente tema. Terminaré con una cita encontrada en IT Cortex:

“Errar es humano, pero para conseguir líos verdaderamente monumentales, necesitamos ordenadores”