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Administración Electrónica

Comunidades de software abierto y cambio cultural en las Administraciones Públicas

AlSigmAyer, martes 11 de febrero, se presentó en la SETSI la versión 3.0 de AL SIGM y su Comunidad de Desarrollo. El anteriormente denominado SIGEM, Sistema de Gestión Municipal, un producto gratuito elaborado y distribuido por el Plan Avanza, ha cambiado, mas bien diríamos ha metamorfoseado, pasando de lo que era un producto a lo que actualmente es una plataforma.

La nueva plataforma, que se denomina PALS (Plataforma Administración Local Soluciones), ha abordado una filosofía bastante novedosa, al menos en el ámbito administrativo, ya que adopta un modelo basado en Software de Fuentes Abiertas (#SFA) el cual se basa en la creación de una comunidad de desarrollo, en la que participarán los organismos, empresas, programadores y usuarios, de forma coordinada. En esta plataforma colabora Red.es y CENATIC, en su papel de centro de referencia para el software de fuentes abiertas.

Las ventajas de este enfoque, en palabras del Secretario de Estado de Telecomunicaciones, Víctor Calvo-Sotelo, son:

Fomentar la colaboración público-privada, así como una gestión evolutiva, eliminando las dificultades originadas por el del crecimiento exponencial de las aplicaciones, optimizando la reutilización de desarrollos, definiendo claramente las características de las licencias, adecuando la Plataforma a los cambios normativos. y consiguiendo en definitiva una mejora en su evolución tecnológica, aparte de otros objetivos importantes como la dinamización del tejido industrial TIC en todo el territorio nacional.

Ha llovido ya mucho desde La Catedral y El Bazar, de  Eric S. Raymond.  El concepto de Comunidad de Desarrollo en SFA ha evolucionado desde sus inicios hasta convertirse en un modelo sólido y eficaz, que consigue resultados de alta calidad y devuelve un retorno de la inversión muy alto a sus participantes. Además de este proyecto hay varios notables ejemplos de Comunidades de Desarrollo en la Administración como  la creación de la Comunidad del Cliente @firma, según lo describe el CENATIC.

Pero siguen siendo ciertos algunos de los principios básicos enumerados por Raymond:

  1. Todo buen trabajo de software comienza a partir de las necesidades personales del programador (Todo buen trabajo comienza para resolver una necesidad propia)
  2. Los buenos programadores saben qué escribir. Los mejores, qué reescribir (y reutilizar) (Hoy día, ya nadie crea partiendo de cero. Todos nos apoyamos en trabajos de otros anteriores. Lo inteligente es averiguar hasta donde se avanzó en un asunto, elegir lo mejor, y construir sobre ello)

Nos encontramos así con una forma de crear soluciones comunes para gente con problemas comunes, que quieren trabajar de forma organizada y transparente, donde las aportaciones de unos benefician a todos, y el beneficio es mayor cuanto mayor es la masa crítica alcanzada por ese proyecto con objetivos comunes.

En su introducción al evento «Primer Encuentro Internacional de Software de Fuentes Abiertas y Sector Público«, Borja Adsuara citó a la Constitución Española, a los principios de eficacia y eficiencia que deben regir la actuación de lo público, y a cómo este modelo colaborativo permite aumentar la eficiencia (y, digo yo, también la eficacia) de los recursos que los trabajadores públicos tenemos a nuestra disposición.

En efecto, este modelo es una buena aproximación a la solución para las necesidades comunes, que sobrepasa la fragmentación administrativa multinivel que tiene el Estado español pues se enfoca a proyectos concretos y resultados inmediatos, de los que se benefician todos los participantes directos, e indirectamente todos los ciudadanos y empresas usuarios o reutilizadores de los productos generados.

Tal y como McKinsey explicaba en un reciente artículo «Competing in a digital world: Four lessons from the software industry«, en las organizaciones donde la Información es el principal activo, resulta de utilidad aplicar lo que las empresas de software han descubierto hace tiempo:

  1. Ir del Producto a la Plataforma
  2. Crear nuevos modelos de negocio
  3. Acelerar el ciclo de vida y co-crear con los clientes
  4. Crear una organización ágil

Lo que viene a decir McKinsey es que las principales empresas de software han evolucionado hacia un nuevo tipo de organización, más plana y flexible, y en eso basan gran parte de su éxito.

Así lo veo yo: los proyectos de comunidades de software abierto en las AAPP, no son sólo importantes por las posibilidades de desarrollo de aplicaciones y servicios con un bajo coste y alta calidad, y por sus beneficiososo efectos indirectos sobre el tejido empresarial TIC y sobre la ciudadanía; son también un modelo organizativo a seguir para resolver problemas no tecnológicos, o no primariamente tecnológicos, en las Administraciones Públicas. Como modelo, y a medida que se adopte y extienda su uso, promueven un cambio más profundo, un cambio organizativo y cultural en las Administraciones Públicas, un cambio necesario desde hace ya tiempo.

Como dice nuestro amigo Manuel Velardo: «No es mi Software, es Nuestro Software». Y yo lo amplío:

No es mi Administración, es nuestra Administración

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PD: Montaña Merchan acaba de publicar una interesante reseña del mismo evento, cuya lectura recomiendo.

PD2: Este artículo no expresa una postura a favor ni en contra del software «licenciado» frente al software «abierto». Como bien dice Lucía Escapa en su Blog, no hay soluciones universales a problemas concretos; cada problema tiene una solución más adecuada en un contexto determinado. Las generalizaciones son fáciles pero a menudo erróneas. Lo que sin embargo podemos hacer es fijarnos en cómo se hacen las cosas ahí fuera, y si se hacen bien, aplicar las lecciones y experiencia que otros han ya aprendido.

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Mejora de la Administración Sociedad de la Información

De Podcasts, ePubs, y Currents

eadmonEl funcionario TIC avisado, quizás ha percibido algunas sutiles pero importantes novedades que están teniendo lugar en la forma de comunicación que la Asociación ASTIC está llevando a cabo, más allá de sus también innovadoras e importantes propuestas de fondo sobre la organización y el funcionamiento de las AAPP. Me refiero a la publicación de su primer Podcast, a la publicación de sus documentos en formato ePub, y a la creación de una suscripción a sus noticias y blogs de sus asociados en el agregador de noticias Google Currents.

Perdóneme Javier Badía por el uso de estos tres palabros que encabezan este artículo, tan poco cercanos al lenguaje administrativo convencional. Pero, ¿qué tienen en común estas tres novedades?. Básicamente, se trata de formas y medios de comunicación enfocados al usuario en movilidad. ¿Y porqué son importantes?. Porque entroncan directamente con el surgimiento de un nuevo fenómeno, el fenómeno BYOD, que ha sido diagnosticado de forma radical por la revista CIO.COM: “BYOD cambiará la cara de TI en 2013“.

No sólo eso, sino que, según el estudio de la Fundación Telefónica “La sociedad de la Información en España 2012“, el 63,2% de los usuarios de móviles en España usan smartphones, siendo este el porcentaje más alto entre los cinco principales países de Europa: superior al de Reino Unido, Francia, Italia y Alemania. Desde luego no nos debería extrañar, pues nuestro país siempre se ha distinguido por “vivir más en la calle” y por ello siempre hemos sido líderes también en movilidad digital.

De modo que es notable que un conjunto de trabajadores TIC de la Administración se esté lanzando a la adopción de estos nuevos medios y formas de comunicación sin duda útiles y con alcance en una sociedad como la española que precisamente evoluciona y se dirige en esa dirección, a pesar de los nubarrones económicos y políticos que se ciernen sobre ella. Es notable y significativo, y yo me pregunto, ¿no debería la Administración Pública evolucionar también su comunicación con los ciudadanos hacia estos nuevos medios digitales en movilidad?.

¿No sería una buena idea que las conferencias de prensa del Consejo de Ministros se publicasen en formato podcast, o que las disposiciones del BOE se publicasen también en ePub, o que el portal administracionelectronica.gob.es dispusiese de su propia publicación en Currents?.

Yo comprendo que estas propuestas están muy alejadas de las tradiciones garantistas de la Administración, que incluso en el ámbito digital han derivado en el establecimiento de las Sedes Electrónicas como medio “oficial” de publicar información, sometiéndolas incluso a un encuadre en un subdominio obligatorio dentro de *.GOB.ES. Quizás se levanten voces clamando por la inseguridad o la inoficialidad de estos nuevos medios, por las posibilidades de malinterpretacion o de tergiversación por la falta de garantías.

Pero yo digo, ¿no es el fin principal de la Administración Pública el servicio al ciudadano, y no debería ser conseguido acercando la Administración a donde se encuentra el ciudadano?. En este caso, en el smartphone que todos llevamos en el bolsillo.

Si las garantías legales fuesen el problema, elaboremos la normativa necesaria y suficiente para habilitarlo. Y el coste no debe ser desde luego una excusa, porque estamos hablando de formas de comunicación con un coste mínimo aprovechando las infraestructuras existentes, y como hemos visto, gracias a que contamos con funcionarios TIC perfectamente preparados, y lo que es más importante, INTERESADOS e IMPLICADOS, en estas nuevas formas de comunicación.

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Mejora de la Administración

¿Cuál es el ahorro potencial en la AGE por el uso de las TIC?

Euro-Banknoten_esRecientemente, ASTIC ha hecho pública una nota de prensa en la que afirma que «el desarrollo de estrategias centralizadas de datos abiertos y grandes volúmenes de datos (Open Data y Big Data) que explotasen todo el potencial de la información pública permitiría … ahorros para la Administración por valor de 12.750 millones de Euros.». En la nota publicada por la Fundación ASTIC se hace referencia a un artículo anterior, en la que se recogen las medidas TIC propuestas en el Plan de Medidas Alternativas de FEDECA ante la crisis, la cual está a su vez basada en un informe del McKinsey Global Institute titulado «Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity«. Esta medida concreta debe su autoría a Emilio García, actual Presidente de ASTIC, quien la publica en agosto de 2012 con el título de #Respuestas #TIC en #aapp para salir de la crisis (I): #RISP y #BigData, y de ahí he tomado los principales datos para escribir este artículo.

En un interesante comentario al artículo publicado en la web de FUNDASTIC, franjnova dice: «… en mi opinión las estimaciones de ahorro para las Administraciones publicada (12.750 millones) están sobrevaloradas, si nos referimos ahorros potenciales en la AGE.» Al hilo de este comentario, me he puesto a investigar cuáles podrían ser de verdad los ahorros potenciales de la AGE por un uso inteligente de las TIC.

El informe de McKinsey mencionado hace inicialmente una estimación de ahorro de 100 M€ para el conjunto de las Administraciones Europeas, sólamente en costes operativos, en el resumen ejecutivo del informe (página 2). No obstante, más adelante (pag. 54) dice:

Our research shows Europe’s public sector could potentially reduce the costs of administrative activities by 15 to 20 percent, creating the equivalent of €150 billion to €300 billion ($223 billion to $446 billion)—or even higher—in new value.

Esta nueva cifra, como explica más adelante (pag 62) proviene de la suma de tres cantidades:

  • Ahorros por eficiencia operacional
  • Reducción de pagos por errores y fraude
  • Incrementos de ingresos por impuestos

Así pues, la utilización de las TIC y concretamente las tecnologías Big Data aplicados a gran escala tienen dos beneficios económicos potenciales, el primero directo como consecuencia de una optimización de operaciones, el segundo indirecto como consecuencia de una mejora de resultados económicos en el ámbito de la gestión de impuestos, el cual no lo podemos denominar stricto sensu, ahorro (ya que hay reducción de gastos, pero también aumento de ingresos), sino más bien rentabilidad de las TIC.

Ahora viene la parte en que calculamos las cantidades que se aplicarían a nuestro país. Según Eurostat, el PIB de la UE 27 en 2012 sería de 12.810.084 millones de euros, y el de España de 1.050.211, lo cual representa un 8,2% del total. Prorrateando las cifras de McKinsey sobre el peso del PIB nacional, la rentabilidad potencial de la aplicación de las TIC en el conjunto de las AAPP españolas sería de 12.297 millones de euros, de los cuales 9.838 serían de ahorros en operaciones. Y esto tomando las cifras más conservadoras de McKinsey, porque si usamos las más optimistas, estaríamos hablando de una cifras totales de cerca de 16.397 millones de ahorro operativo, y de 24.595 millones de ahorro total.

¿Cuales son las objeciones a este análisis?. Para empezar, es una extrapolación de un estudio global sobre la UE, y su aplicación a España no deja de ser sólo una primera aproximación. ¿Serán nuestras posibilidades mejores o peores?. ¿Serán realistas las posibilidades de obtener cifras de optimización que ronden las decenas de miles de millones de euros sobre unos Presupuestos Generales del Estado de 319.460,6 milones de euros para 2013?. Ésta es la duda que plantea franjnova en su comentario.

Supongo que habrá opiniones para todos los gustos, pero aquí dejaré sólo una reflexión: si fuese cierto que la cifra de fraude fiscal en España ronda los 80.000 millones de euros anuales, entonces el incremento de ingresos por la reducción estimada de entre un 10% y un 20% del fraude, según las estimaciones de McKinsey, aportarnos entre 8.000 y 16.000 millones de euros de ingresos anuales adicionales, gracias a la aplicación de las TIC y de las tecnologías Big Data.

Desde luego, lo que hace falta es un análisis serio en esta dirección, que parta de la situación que tenemos en España examine con rigor siguiendo los principios que exponen McKisey y otros analistas, para que dispongamos de información de primera mano con la que tomar decisiones sobre cómo aplicar la Tecnología en la Administración Española. Yo la verdad no conozco que exista ninguno. Posiblemente, esta será una de las tareas primeras del CIOAGE, si finalmente se acepta la propuesta de ASTIC en esa dirección.

En fin, es un tema muy amplio y complejo, que obviamente no puedo cerrar aquí, pero quiero para finalizar trasladar las recomendaciones del informe de MGI para los Líderes de la Administración:

Public sector leaders who want to realize the value potential offered by big data need to address a number of internal and external issues. These include implementing appropriate technology, recruiting and training talented personnel, and managing change within their organizations. Just as important, government will need to use policy to support the capture of value from big data and the sharing of data across agencies.

Mi traducción:

Los líderes del Sector Público que quieran alcanzar el valor potencial ofrecido por el Big Data necesitan abordar algunas cuestiones internas y externas. Éstas incluyen la implantación de la tecnología adecuada, reclutar y entrenar personal con talento, y gestionar el cambio en sus organizaciones. Igualmente importante, los gobiernos necesitarán usar políticas de apoyo para capturar el valor del Big Data y la compartición de los datos entre organismos públicos.

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Administración Electrónica Mejora de la Administración

Año cerrado, Año abierto

2012-2013Por estas fechas llega el momento tradicional de hacer balance del año que nos abandona, y de elucubrar qué nos puede deparar el que empieza.

2012 ha sido el año en el que el nuevo partido en el Gobierno ha comenzado a desempeñar efectivamente sus funciones. Bien es verdad que en un contexto muy difícil, pero no podemos decir que lo visto hasta el momento haya sido muy creativo o innovador. En el ámbito de las TIC, la actuación más importante ha sido sin duda la fusión de dos Direcciones Generales en una, la actual Dirección General de Modernización Administrativa, Procedimientos e Impulso de la Administración Electrónica (DGMAPAE). Esta fusión se puede ver como una relegación del estatus de las TIC en la AGE a un subconjunto de una Dirección General, cuando antes era una Dirección General completa. Pero también se puede ver como una oportunidad de facilitar la cooperación entre la Administración Electrónica y la organización y gestión de procedimientos, reforzándose ambas mutuamente.

La DGMAPAE ha publicado este año el Plan Mejora, que se compone del Plan Racionaliz@, dirigido a la AGE, el plan Simplific@, dirigido a los ciudadanos y empresas, y el Plan Comp@rte, dirigido al conjunto de las Administraciones Públicas españolas. Este plan prevé la consecución de sus principales objetivos entre los años 2012 (1), 2013 (1), 2014 (2) y 2015 (7).

Aparte de ésto, el año 2012 se ha caracterizado para los TIC de la AGE, y para los funcionarios en general, como un año de duros ajustes y recortes, no sólo en lo económico (supresión de la paga extra de navidad, congelación de sueldos), sino también en las condiciones de trabajo (eliminación de la mayor parte de los días de libre disposición), y sigue habiendo rumores de endurecimiento en las condiciones laborales y en los horarios del personal al servicio de las AAPP. Por si fuera poco, también se han comenzado a aplicar medidas limitativas en el uso de servicios básicos como las llamadas telefónicas o el acceso a internet de los empleados públicos.

En cuanto a las unidades TIC de las AAPP, la reducción presupuestaria en 2012 se acumula sobre la que ya se empezó a producir en ejercicios pasados, por lo que empiezan a ser preocupantes los efectos de los ajustes en las unidades y servicios TIC de la Administración.

En 2012 se ha producido también una Renovación en la Junta Directiva de ASTIC, la Asociación Profesional del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado, y la nueva Junta está elaborando un documento denominado “Una Administración General del Estado para la Sociedad de la Información”, abordando la reforma organizativa de las TIC dentro de una reorganización global de la Administración General del Estado, en la que se propone la creación del CIO de la Administración General del Estado como elemento clave de esta reforma. El objetivo es realizar el envío de esta propuesta a la Comisión para la Reforma de la Administración.

Esta Comisión, creada a finales de octubre pasado, se centrará en eliminar duplicidades administrativas y reforzar los mecanismos de cooperación, simplificar los procedimientos administrativos, centralizar la gestión de servicios y medios comunes y revisar las entidades que componen la administración institucional. Poca presencia de las TIC como se ve, tanto en sus objetivos como en su composición, obviando el hecho de que todos ellos están fuertemente apoyados en las infraestructuras y servicios tecnológícos que actualmente soportan el funcionamiento de la Administración.

Esta es la situación al cierre de 2012, y ahora nos preguntamos, ¿qué nos espera en 2013?.

Para empezar, la situación presupuestaria no tiene pinta de mejorar. Como comentábamos anteriormente en este mismo blog, el ajuste presupuestario está probablemente demorando actuaciones necesarias que de no acometerse, se irán traduciendo en un progresivo deterioro de las infraestructuras y servicios TIC de la Administración. La alternativa es una importante reforma estructural de las TIC que, deseablemente, debería ser uno de los resultados de la Comisión para la Reforma de la Administración.

Si esos resultados se alinean con las propuestas de ASTIC y con los objetivos y plazos del Plan Mejora, y si, sobre todo, se desarrolla un Plan de Acción realista que contemple todos los elementos y sea viable, podremos decir que el temporal aún no ha pasado, pero a lo lejos ya veremos las luces de una costa hacia la que podemos navegar.

Dicho eso, el futuro sigue lleno de incertidumbres. Hacer predicciones no solamente es difícil sino generalmente muy arriesgado, por dos motivos: el efecto realimentación, que impide las predicciones lineales, y el efecto cisne negro, que supone que los cambios verdaderamente importantes se producen por circunstancias que no podemos prever de antemano.

Por ello, lo mas sensato en estos tiempos es seguir trabajando lo mejor posible, seguir planificando y ejecutando, pero también seguir estudiando y aprendiendo, y sobre todo estar preparado para descubrir las oportunidades cuando se presentan y aprovecharlas.

Nada más, con mis mejores deseos para el año 2013 para todos los lectores de este blog (bueno, también para todos los demás 😉 ) me despido, sin mucha pena la verdad, del 2012 que por fin nos deja.

¡Feliz 2013!

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Sociedad de la Información

Cántico a San Leibowitz

canticle_100Después de la gran catástrofe, llegó la Era de la Simplificación: la ira de los simples se abatió sobre todos los sabios, maestros e investigadores. Todos los libros ardieron en la hoguera del odio y de la rabia. La abadía de Leibowitz se convirtió en el refugio de los pocos ilustrados que pudieron escapar; sus monjes, en los celosos guardianes de la Memorabilia, única biblioteca que se salvó de la quema. Y los siglos pasaron, esperando los monjes que aquel tesoro pudiera algún día abrir al hombre nuevas vías de conocimiento. Pero cuando el nuevo Renacimiento llegó, otro holocausto nuclear conmovió la Tierra y la peregrinación de la Memorabilia volvió a comenzar.

Acerca de Cántico a San Leibowitz, de Miller Walter M Jr.

Cita tomada de http://www.quedelibros.com

2012, según algunos agoreros, es el año del fin del mundo, y la fecha fatídica es el 21 de diciembre (que en el extraño formato sajón de fechas se escribe 12/21/12).

El fin del mundo (tal como lo conoce la raza humana) podría adoptar muchas formas, la mayoría reflejadas en la ficción como catástrofes naturales: cambios climáticos globales (El día de Mañana, 2012), meteoritos gigantescos (Deep Impact, Armagedon)… En la ficción científica, también se produce el fin del mundo por invasiones alienígenas (El día de los Trífidos, Independence Day) o por agotamiento de recursos naturales como el petróleo (Mad Max II).

No hay muchas ficciones en las que el fin de nuestro mundo lo provoquemos nosotros mismos. Pasada la era del miedo nuclear (Teléfono Rojo, de Kubrick), varios escenarios del fin del mundo son provocados por un crecimiento descontrolado de la tecnología: la saga Matrix, o la saga Terminator. En esos mundos, unas máquinas inteligentes toman el control y someten a los hombres. Curioso modo de echar la culpa de tus males a la «tecnología» cuando precisamente la tecnología ha sido creada por nosotros. Pero esas visiones no hacen sino reflejar el miedo que los hombres tenemos a la tecnología, un miedo que no es ni más ni menos que el miedo al cambio, como se ha tenido anteriormente a la invención del motor de explosión, al ferrocarril, o a la revolución industrial.

En cambio, en Cántico a San Leibowitz, publicada a finales de los 50, el fin del mundo se produce por extinción del recurso principal del que dispone la raza humana: La Información. «Todos los libros ardieron en la hoguera del odio y de la rabia«, dice Walter Miller. Y otro gran sabio, en el prólogo de su libro «La Información», James Gleick dice:

Hoy día podemos comprobar que la información es por donde discurre nuestro mundo: es la sangre y la savia, el principio vital. Impregna de arriba abajo las ciencias, transformando todas las ramas del conocimiento. La teoría de la información empezó como un puente que llevaba de las matemáticas a la ingeniería eléctrica, y de allí a la informática. Lo que los angloparlantes llaman computer science, en Europa los franceses lo denominan informatique, los italianos informatica, los alemanes Informatik y los españoles «informática».

Aunque muy pocos creen de verdad en el fin del mundo, sí que resulta un ejercicio útil imaginarse tal escenario, para comprender mejor el mundo en el que vivimos. En ciertos ámbitos, resulta posible hacerse una idea por medio de los efectos de las movilizaciones sociales recientes: huelgas en el transporte, en los servicios de limpieza, en la sanidad, en la educación, en la justicia… todos servicios esenciales, y por ello que nos afectan a todos de una manera u otra. Y no nos gustan sus efectos, ¿verdad?.

Pero, ¿qué pasaría si lo que dejase de funcionar (aunque sólo fuesen 24 horas) fuesen las Tecnologías de la Información?. ¿Que pasaría si los teléfonos fijos y móviles no funcionasen, si tampoco lo hiciese Internet (con su Gmail, y su banca electrónica,…), si tampoco funcionasen la televisión y la radio (al fin y al cabo, apoyadas hoy dia por completo en las TIC)?.

¿Podemos imaginarnos un mundo así?. Yo no puedo. En una de las últimas escenas de la película 2012, en la que las gigantescas mareas de los tsunamis están invadiendo los continentes, se produce una conversación por teléfono móvil entre una persona en las montañas de la India que ve aproximarse su final en forma de ola gigantesca y otra que está en el refugio del Tibet.

¿Por móvil?

Si llegan las catástrofes de esa magnitud, los grandes Data Center, y las redes de comunicaciones, y todos los teléfonos, fijos y móviles, serán los primeros en caer. Y con ellos, el caos total.

En las grandes arcas que supuestamente van a salvar la humanidad, se guardan animales así como obras maestras de la pintura como La Gioconda. Pero no aparece ninguna escena en la que se vea cómo se almacenan los Zettabytes que hoy día formarían la Información Digital de la Humanidad.

Quizás en ese caso, en ese supuesto, hipotético, lejano caso, en el que se extingue la humanidad al extinguirse la Información, y junto con ella las tecnologías que usamos hoy para gestionarla, quizás en ese caso ya sólo nos quede rezar… rezar a San Leibowitz.

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Innovación Mejora de la Administración

¿Es posible innovar en las AAPP con la que está cayendo?

El miércoles pasado se celebró el encuentro de ASTIC con GARTNER sobre innovación, y la innovación en las AAPP vuelve a ser tema de debate, tal y como lo explican Emilio García y Andrés Pastor, dos ilustres bloggers funcionarios, en sus Blog, y también en el grupo de Linkedin que Montaña Merchán, otra ilustres bloguera, ha creado recientemente, «Innovación en la Administración«.

Según nos cuenta Mary Messaglio, Gartner define la innovación como “nuevas ideas que se implementan para crear valor para el negocio», o dicho más simple, “hacer las cosas de forma diferente para conseguir mejores resultados”. Así que innovación implica cambio, e implica mejora. El cambio puede ser tecnológico, de procedimientos, o de organización, aunque generalmente, los cambios que constituyen verdaderas mejoras para el negocio incluyen estos tres aspectos.

Para que haya cambio e innovación, además, tiene que haber urgencia. Nadie siente la necesidad de cambiar cuando las cosas van bien. En cambio, cuando hay problemas, es cuando surgen las oportunidades para innovar. Así que podríamos decir que este es el momento adecuado para innovar en las AAPP.

Pero la innovación, para que sea eficaz, no debe ser anárquica. Debe respetar unas reglas, un procedimiento, y, sobre todo, debe tener claro para qué se hace, cuál es su objetivo. Para innovar hace falta motivación, y no hay nada tan desmotivante como desarrollar un proyecto innovador para al concluirlo descartarlo porque no sirve para nada.

En este momento, hay una importante confluencia de fuerzas digitales que están sirviendo como palanca en muchos proyectos de innovación. Se trata de las Redes Sociales, Movilidad, Cloud y Big Data. En la confluencia de estas fuerzas hay muchas oportunidades para hacer las cosas mejor de manera diferente. Es el momento para aprovechar esta oportunidad.

La pregunta, al menos para muchas de las personas que trabajamos ahora en la Administración Pública, es si no resulta poco menos que una quimera pretender innovar en este momento en que toda la presión se dirige en el mismo sentido, ajuste, reducción presupuestaria y de recursos. La respuesta, al menos la que me dió Mary Messaglio, es que innovar también sirve para ahorrar. Precisamente la mejor forma de ahorrar es hacer las cosas de otra manera, pues en caso contrario se puede llegar a un ahogo («deadlock«) como decíamos en nuestro anterior artículo Los efectos de los ajustes en las unidades y servicios TIC de la Administración.

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Tecnologías de la Información

El escritorio virtual del funcionario

¿Qué es la tecnología VDI?

El escritorio virtual es una de las tecnologías que se engloban dentro del paradigma del cloud computing, y es una de las que más van a cambiar la forma en que trabajamos.

Básicamente, la tecnología de escritorio virtual VDI (virtual desktop infrastructure) resulta de la confluencia de dos tecnologías, la tecnología de virtualización de servidores, y la tecnología de escritorio remoto. Aunque comparte mucho de ambas, tiene sus propias características, y por ello, sus propios productos y servicios asociados. Esta tecnología no es nueva, ya que fabricantes como CITRIX ya hace más de diez años que disponen de productos en el mercado, pero en este momento se puede decir que ha alcanzado un grado de plena madurez.

En esencia, la virtualización de escritorio se basa en la creación de un PC virtual  es decir, una máquina virtual que se ejecuta en un servidor de virtualización (VDI Server), cuyas características (memoria, CPU, disco, etc.) son las típicas de un PC, y así se presenta al sistema operativo que ejecuta, y de un sistema de comunicaciones que permite acceder a este PC virtual desde la distancia. Para este acceso, se puede utilizar cualquier ordenador que ejecute el software de cliente de terminal remoto, o bien un equipo especializado que únicamente dispone del software de terminal remoto, que se suele denominar en la jerga un «cliente ligero» (Thin Client), que consiste en procesador, memoria, y periféricos, y un sistema operativo empotrado, que únicamente sirve para arrancar el equipo e iniciar sesión en un servidor de VDI.

Para el usuario, y por supuesto en un sistema correctamente configurado, tanto en el servidor como en el cliente como en la red de comunicaciones que los une, el sistema y su manejo se parecen mucho a un PC tradicional. No obstante, los discos duros de este PC virtual ya no están en su ordenador, sino en el servidor de virtualización, es decir, si su dispositivo se avería o se extravía, no se pierden los datos guardados en estos discos locales. Por otra parte, es posible iniciar sesión desde varios lugares, bien remotamente, bien localmente, en aquellos dispositivos que tengan la conectividad y el software apropiado, lo que permite la continuidad de los trabajos iniciados en un lugar desde otro distinto.

Ventajas la tecnología VDI

Cuando se utiliza la tecnología VDI se pueden obtener, entre otras, las siguientes ventajas:

Para la organización:

  • Mejora y simplifica la gestión de los PC de escritorio. Puesto que básicamente son todos iguales, y no tienen disco duro local, se reducen enormemente las averías, y las reparaciones son mucho más sencillas y rápidas. Todo ello, además de mejorar el servicio, reduce los costes de mantenimiento.
  • Reducen el coste de inversión en PC, pues el Thin Client tiene una vida útil mucho más larga, ya que dependen menos de las evoluciones de los sistemas operativos y de las aplicaciones.
  • Permiten reutilizar equipos PC existentes, alargando la vida útil de los mismos, lo que es otro factor de reducción de costes adicional.
  • En ocasiones es posible obtener también ahorro en licencias de software de los PC, si éstas tienen en cuenta el uso concurrente en los equipos.
  • Simplifican también la evolución obligada como consecuencia de la obsolescencia, por ejemplo las migraciones de la gran cantidad de equipos actualmente con Windows XP, cuya vida útil soportada está a punto de finalizar.
  • Presentan ventajas adicionales en forma de ahorro energético de los equipos, si se utiliza la solución basada en thin client.
  • Permiten abordar soluciones de virtualización y servicios cloud sobre aplicaciones heredadas, típicamente cliente/servidor.
  • Mejoran la seguridad de la información al no contener datos locales que puedan ser robados o dañados por averías.
  • Como parte de un Plan de Continuidad de Negocio (BCP), permiten mantener operativos los puestos de trabajo de los empleados en caso de desastre, que afecte a alguna de las sedes de la organización.

Para el usuario:

  • Al haber menos averías y ser las reparaciones mucho más rápidas, aumenta la productividad de los trabajadores derivada de las averías de sus PC, pues las interrupciones por este motivo son mucho menores.
  • Se elimina la pérdida de datos del usuario por averías de los discos locales del PC.
  • Habilita la movilidad del trabajador, facilitando la continuidad de los trabajos realizados, por ejemplo para el caso de los teletrabajadores a tiempo parcial. También facilita la movilidad de los trabajadores entre sedes y edificios corporativos.

El análisis técnico/económico de los proyectos VDI

Está claro que un proyecto VDI tiene ventajas para la organización y para los empleados, muchas de ellas no solamente económicas. Sin embargo, ningún nuevo proyecto hoy día va a ser ni siquiera considerado sin un análisis previo de coste/beneficio, en este caso de forma comparativa con el de una solución tradicional. No hay respuestas mágicas, aunque algún estudio (Forrester, 2010) sugiere que para un proyecto de 2500 clientes VDI, el ROI alcanza el 170% comparado con una situación tradicional, y el punto en el que se igualan ambos costes es en unos cinco meses después del despliegue. En otros artículos atribuyen a Gartner una cifra mágica de 300 clientes como mínimo para que un proyecto VDI sea rentable.

En cualquier caso, tenemos también en la red una Guia para calcular el ROI de un proyecto VDI, así como algunos consejos útiles para este tipo de proyectos.

¿Cómo puede ser aprovechado en las Administraciones Públicas?

Las ventajas, genéricas, expresadas anteriormente, son perfectamente aplicables en cualquiera de las infraestructuras informáticas de cualquier centro de servicios TI de nuestras Administraciones Públicas. En particular, en el caso de la AGE, y dado que en su mayor parte sus actividades están basadas en la gestión de la información, se puede sacar un gran provecho de las soluciones VDI. Por ejemplo:

  • Como parte de un proyecto de Consolidación de CPDs, basado en una solución de Nube Privada, que permita alojar infraestructuras y servicios de los diversos organismos, manteniendo la funcionalidad actual, incluso para aplicaciones del tipo cliente/servidor.
  • Como parte de una solución de Continuidad de Negocio, que puede ser independiente o asociada al proyecto de Nube Privada anterior.
  • Como parte de los proyectos de Teletrabajo, a tiempo parcial o completo, combinado con soluciones de movilidad para usuarios con elevadas necesidades, en este terreno, normalmente altos cargos.
  • Como elemento facilitador para la contratación de servicios TI, por ejemplo el desarrollo de aplicaciones en la modalidad de Software Factory, manteniendo el control sobre el entorno y trabajos realizados por los programadores remotos.
  • Como elemento facilitador de los cambios y reorganizaciones Ministeriales, posibilitando la creación de «Ministerios Marca Blanca» que proponíamos en este mismo blog hace ya casi un año.

Conclusiones

Pronto veremos como las soluciones VDI se extienden, sobre todo en los ámbitos de las grandes organizaciones, y las AAPP pueden y deben también prepararse para hacer uso de esta tecnología. Como todas las tecnologías, en particular las Tecnologías de la Información, para aprovechar a fondo sus beneficios, se precisan transformaciones, tecnológicas, organizativas, de procedimientos, y hasta de costumbres. Pero por encima de todo, se precisa que sean llevadas a cabo por un grupo de profesionales que conozcan profundamente  tanto la tecnología como las características, peculiaridades y necesidades que actualmente tienen las Administraciones Públicas.

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Organización y TIC

Los CIO de la Administración en el mundo

El próximo jueves 4 de octubre, se celebra en Madrid el evento “Meeting Point 2012” organizado por ASTIC, con el lema “Las TIC para la sostenibilidad del Servicio Público”. Durante esta jornada, tengo el gusto de coordinar la mesa redonda: “CIO en la Administración General del Estado: ¿Ha llegado la hora?”.

Para presentar la mesa he preparado unas líneas que os ofrezco a continuación.

Introducción

Estimados compañeros de ASTIC y compañeros de empresas de Tecnología, estimados invitados, buenos días a todos.

Estados Unidos, Corea, Singapur, Suecia , Japón, Finlandia, Alemania, Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Tailandia, Indonesia, … ¿Qué tienen en común estos países?. Según el informe “2012 World e-Government Ranking” del Institute of e-Government”, estos son los países líderes en el establecimiento de un CIO para la Administración, responsables ejecutivos de la Administración Electrónica, así como de la coordinación de las TIC en toda la Administracion.

Según el informe 2012 de las Naciones Unidas sobre e-Government, el número de países con CIO en la Administración creció desde 32 en 2010 a 60 en 2012. 18 paises europeos ya lo tienen, siendo Europa la región mundial donde mayor porcentaje de países tiene esa figura.

¿Tenemos en España una figura CIO de la Administración o equivalente?. En principio, no. No parece que los Órganos actuales de coordinación, como el Consejo Superior de Administración Electrónica, o las Direcciones Generales que se ocupan de las Tecnologías de la Información en el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, o de la Administración Electrónica en el Ministerio de Hacienda  y Administraciones Públicas, estén en la posición ejecutiva apropiada para desempeñar las funciones de un CIO para toda la Administración.

De modo que es legítimo plantearse la pregunta, ¿necesita la Administración General del Estado un CIO?. Y, en caso afirmativo, ¿cómo sería ese CIO?, y ¿cómo llegar a él?.

ASTIC, nuestra asociación profesional, dentro del portafolio de propuestas para la mejora de la Administración por medio de la Tecnología, está estudiando la figura del CIO de la Administración General del Estado como un elemento clave para seguir avanzando en el camino que permite una mejor administración para los ciudadanos, con un menor coste.

Por ello organiza, dentro de la jornada Meeting Point, la mesa de debate denominada “CIO en la Administración General del Estado: ¿Ha llegado la hora?”. Que tengo el honor de presidir.

Para ello contamos con cuatro distinguidos intervinientes que arrojarán con seguridad luz sobre esta materia.

Referencias

Estas son las tres referencias usadas en la introducción, junto con el enlace al lugar del que las he obtenido:

Government Chief Information Officer (CIO)

The Government CIO was a very important indicator in Waseda e-Government ranking. The CIO was expected to align management strategy with ICT investment in order to achieve a balance between the business strategy, organizational reform, and management reform; hence, the Government CIO was considered by many governments to be one of the key factors in the success of e-Government implementation.

clip_image010In the Waseda survey, we split this indicator into four elements: firstly the presence of CIOs in government; secondly, the extent of their mandate; thirdly, the existence of organizations which fostered CIO development, and finally, the special development courses and the degree/quality which taught CIO related curricula.

In the top of ranking was USA, Korea as 1st and Singapore in the 3rd. USA and Korea had the full score, which means that these countries had many CIO policies and strategies and they issued laws and legislations on CIO in order to develop e-Government. Singapore fell from the second place last year to the third this year, followed by Sweden at fourth. Compared to last year, Sweden had a big change in this indicator; the country climbed four steps. Japan was down to the fifth place. For the first time, Thailand and Indonesia rose to the high rank group of this indicator among the only Southeast Asian countries to do so.

2012 World e-Government Ranking

Waseda University Institute of e-Government

CIO in Government in SPAIN

Currently, there is no official legal enactment of establishing ClO position in Spanish government. At national level Ministry of the Presidency is responsible for steering the development and implementation of e-Government in Spain. The Ministry of Industry, Tourism and Trade is responsible for conducting the Avanza Plan – now in its second phase, Avanza 2 (2009-2012). Among the key objectives of this plan is the full development of e-Government.

The Higher Council for Electronic Administration is an inter-ministerial body comprised of senior officials representing all ministries and the Central Administration. It is tasked with the preparation and development of the e-Government strategy and policy for Spain’s Central Administration and in charge of leading, coordinating and monitoring the implementation of e-Government across the Spanish central Government. At ministry level, there is a Ministerial Committee for Electronic Administration in each ministry, undertakes CIO tasks in term of information technologies and e-government and in charge of coordinating le T and e-Government developments within the various central ministries. A Ministerial Committee for Electronic Administration is chaired by the Undersecretary of the ministry and the composition will be determined by their respective governing according to the specificities of each department

The Ministerial Committees for Electronic Administration are the instruments for the internal coordination of each department regarding information technologies and eGovernment. Its functions among others are: Develop strategic plan for the department, from the proposals of the various public bodies and agencies concerned; To monitor, within the department, enforcement of guidelines and monitoring the course of action agreed by the Higher Council for Electronic Administration; and Issue the reports in relation to recruitment files relating to information technology.

The Innovative CIO and E-Participation in E-Government Initiatives

Toshio Obi

IOS Press, 2010

National coordinating authorities

To realize a national strategy, strong leadership is required. Among other things, top e-government officials can bring together key stakeholders across ministries and agencies, define shared needs, identify potential gaps and redundancies in implementing strategic goals, and guide e-government innovation in service delivery. They can also steer process redesign efforts, facilitating communication among departments, highlight best practices, and leverage shared solutions. Given the mandate to do so, they can identify and remove common barriers to one stop service provision as well. It is therefore vital to e-government transformation that governments appoint an official with real authority across departmental and ministerial boundaries to facilitate strategy and decision-making regarding the country’s ICT architecture, and assist agencies in their efforts to run more effective and efficient programmes.

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One measure to be taken is the establishment of a coordinating authority in the form of a chief information officer (CIO) or equivalent at the national level. Since 2008, United Nations E-Government Surveys have assessed governments’ organizational commitment to a whole-of-government approach by asking whether they have identified a government wide CIO or similar official responsible for overseeing e-government strategy. As seen in figure 3.1, the number of countries publicizing such a post has steadily increased. In the current Survey, 60 countries – 31 per cent of Member States – were found to have an e-government CIO or equivalent. This is up from 32 countries in 2010 and 29 countries in 2008.

As shown in table 3.1, Africa and Oceania lag behind the other regions with only 17 per cent and 14 per cent, respectively, of countries identifying a CIO or equivalent. The percentages of countries installing a CIO or equivalent in the Americas (34 per cent), Asia (40 per cent), and Europe (42 per cent), however, are roughly comparable. In developed countries, the CIO or equivalent is typically responsible for providing policy leadership, supporting and monitoring open government initiatives, coordinating ICT projects across government to ensure they are aligned with overall strategy, and monitoring and reporting on spending. In developing countries, the role is oft en described in similar terms, but with the addition of building technology competence among government officials and improving and expanding ICT infrastructure and international cooperation with donors and NGOs on e-government initiatives.

clip_image014The CIO function may be situated at any level within a national administration, from a technical support group to a ministerial office. Given the emphasis on ICT inherent in CIO functions, responsibility for e-government coordination at the national level is assigned to a technology unit more often than not, frequently within a communications department. Only some 10 per cent of countries have a CIO or equivalent official placed in a senior position in the cabinet office, finance ministry or public administration department, among them many top-performing high-income countries such as the United States, the Republic of Korea, the Netherlands, Canada and France.

Association of the national coordinating authority with the executive or reform elements of public administration serves a dual purpose. First, business ownership of e-government at a high-level assigns responsibility for government modernization to those responsible for the design and management of public services. Second, it imparts to the CIO function a significant convening power that facilitates national strategy development and ongoing collaboration. The authority to bring different constituencies together to address common problems may be especially important in large countries having a substantial number of administrative divisions. The institutional realignment needed for effective e-government echoes responses to questions of coordination and participation that arise in other areas. In particular, the e-government experience can be taken as an important lesson learned in the design of institutional frameworks for sustainable development. However, despite its evident value, the CIO or official with an equivalent function is not always easy to identify. Fewer than 10 per cent of leading e-government officials use “Chief Information Officer” as their functional title, preferring instead appellations such as “Director-General” or “Head” of the organizational unit mandated to undertake e-government coordination activities. The variety of arrangements and difficulty establishing exactly who is responsible for overseeing administrative reform processes at the national level is indicative of the evolving nature of the institutional frameworks for e-government development and the absence of global norms in this area.

United Nations E-Government for the People

E-Government Survey 2012

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Funcionario Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

Los efectos de los ajustes en las unidades y servicios TIC de la Administración

Desde hace ya unos años, las unidades TIC de la Administración venimos sufriendo un proceso de ajuste, o más precisamente de reducción presupuestaria, que está afectando y afectará a los servicios que ofrecen, tanto al interior de la propia Administración como a los ciudadanos. En este artículo analizaremos los procesos más importantes involucrados y sus efectos.

La reducción presupuestaria, por capítulos

Desde 2009 hasta hoy, se ha venido realizando una reducción presupuestaria generalizada en la Administración General del Estado, y en las unidades TIC (generalmente con rango de Subdirección General), que ronda aproximadamente el 20% anual (en los capítulos 2 y 6), especialmente en los últimos ejercicios (2011 y el actual). Como consecuencia de esta reducción, que por lo que sé es similar al resto de las unidades horizontales, y al hecho de que realmente nunca se ejecuta el presupuesto real (en épocas como la actual se acentúan los controles y procedimientos de gestión de compras y de gasto, lo cual reduce inevitablemente el porcentaje de ejecución del presupuesto, cuando no directamente se reduce una vez aprobado, en base a una figura denominada «acuerdo de no disponibilidad»), la reducción del presupuesto real TIC de las unidades ronda el 50% acumulado en los últimos años.

Como es lógico, las cosas tienen que seguir funcionando. Es por ello que, de los dos capítulos de gasto disponibles, el 2 de gastos corrientes, donde se ubican habitualmente los servicios de mantenimiento y soporte y las telecomunicaciones (es decir los gastos de operación), y el 6 donde se ubican las inversiones y los proyectos de desarrollo de aplicaciones y servicios nuevos, la tendencia actual es que la mayor parte de las reducciones presupuestarias se han efectuado sobre el capítulo 6, siendo también reducido pero en menor medida el capítulo 2.

Hasta hace poco, se premiaba y facilitaba la disponibilidad económica en capitulo 6 sobre el capítulo 2, es decir, se consideraba beneficioso destinar el dinero a inversiones por dos motivos: el primero es que esto fomenta la innovación y la actualización constante de la tecnología, y en segundo lugar por el efecto de acción tractora de las inversiones TIC de la Administración sobre la industria TIC de proveedores de la Administración.

El efecto de esta predilección ha sido el traslado de una parte importante de los gastos TIC del capítulo 6 al capítulo 2, sobre todo en la última década. Es decir, las inversiones en hardware y software se contrataban incluyendo amplísimos periodos y condiciones de garantía, casi siempre de 3 ó 4 años de duración, lo que en la práctica abarcaba la mayor parte de la vida útil, e incluyendo no sólo la garantía sino también el soporte, y en el caso del software, el mantenimiento y actualización de versiones, que normalmente deberían haber estado en el capítulo 2.

Los efectos

¿Qué pasa ahora?. Las fuertes reducciones del capítulo 6 impiden mantener esta política de compras TIC. Es decir, se producen dos efectos:

  • Envejecimiento del parque hardware y software por la imposibilidad de acometer las compras de nueva tecnología. Como es lógico, este envejecimiento llevará aparejado un deterioro de los sistemas y servicios que prestan.
  • Al ir venciendo paulatinamente las garantías, será preciso contratar mantenimientos, los cuales tendrían que cargarse al capítulo 2, que debería aumentar por ello, pero que sin embargo también está siendo reducido. Es decir, aumento de costes.

No olvidemos también que, a diferencia de otros ámbitos (como la obra civil por ejemplo) el ciclo de la obsolescencia de la tecnología es mucho más acelerado. Lo que esto supone en términos presupuestarios es que resulta mucho más caro contratar mantenimiento y soporte cuando los sistemas tienen 4 ó 5 años (hasta el punto de que con frecuencia resulta más barato renovar el equipamiento que mantenerlo), lo cual agrava sin duda en problema.

Es decir, esta política de reduccion de inversiones y mantenimiento a la baja de los gastos corrientes, que podría tolerarse para otro tipo de instalaciones y servicios con un ciclo de vida más largo (por ejemplo el caso de las carreteras, autopistas, ferrocarriles, etc.), que sería la política del «me quedo parado hasta que pase la tormenta», aplicado a los servicios TIC no es realmente una buena idea.

El capítulo 1

El lector avezado habrá observado que he dejado deliberadamente fuera un capítulo importante, el capítulo 1: los gastos de personal. Y es que aquí también tenemos que hacer un análisis especial.

Hasta donde conozco la Administración, ninguna unidad TIC actual se autoabastece de personal. Es decir, una parte significativa del personal TIC (quizás entre un 25% y un 50%) no es personal propio de la Administracion, no son «empleados públicos», son personas contratadas que prestan su servicio en virtud de alguno de los contratos con la Administración, tanto los de servicios de mantenimiento y soporte de sistemas como los contratos para el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.

¿Porqué es esto así?. Fundamentalmente, se debe al fuerte crecimiento de la demanda de servicios TI dentro y fuera de las Administraciones, y al insuficiente crecimiento, cuando no directamente mengua, de la provisión de plazas  TI, tanto superiores como de grado medio, necesarias para cubrir este aumento de la demanda.

Es decir, en los últimos 20 años, tiempo en el que llevo trabajando en la Administración, las unidades TI han pasado de desempeñar al principio papeles de nicho y muchas veces no críticos para el negocio, a ser una pieza esencial en su funcionamiento diario. Y no sólo eso, también resulta que la «Administración 7×24», la ventanilla electrónica, ha trasladado y sigue trasladando los servicios desde las unidades (horizontales y verticales) tradicionales a las unidades TI, aumentando el horario de servicio y por tanto necesariamente la carga de trabajo y de soporte que generan.

Pero volviendo a los efectos de los ajustes, lo que está pasando es que estos ajustes están reduciendo los contratos y el personal técnico externo que presta servicios TI, sin poder asumir estas funciones adecuadamente de forma interna ya que vemos que la contratación de personal TI también se ha congelado. Tampoco ayuda mucho las progresivas reducciones de sueldo del personal TIC (al que se le aplican igual que a los demás) y el empeoramiento de las condiciones de trabajo. Y no olvidemos que los profesionales TIC bien preparados, a diferencia de otros sectores profesionales, no tienen paro. Es por tanto probable una fuga de una parte de esos buenos profesionales al sector privado, o, porqué no, al extranjero.

En pocas palabras, los servicios se prestan cada vez con menos personal, y por lo tanto en peores condiciones. La consecuencia directa es la reducción de la calidad de los servicios TI, el aumento de los incidentes, el aumento de los cortes de servicio, y en horario laboral (antes se hacían en fines de semana), y el aumento del riesgo de un incidente grave que pueda comprometer servicios críticos, así como los impactos de este incidente al no poder remediarlo bien y en corto espacio de tiempo.

¿Qué hacer?

En este escenario, resulta muy difícil dar recomendaciones. Tampoco tengo yo una bola mágica, de modo qué sólo voy a apuntar algunas ideas.

Reducir presupuestos, reducir personal, manteniendo o mejorando los servicios, y sin fuertes transformaciones internas, es sencillamente una ecuación irresoluble.

Servicios = Presupuestos * Personal * Transformaciones

En efecto, el único factor sobre el que podemos trabajar para mantener los niveles de servicio se llama cambio o transformación. En realidad la transformación de que hablo es un concepto que tiene dos caras: una cara tecnológica y una cara organizativa y cultural.

La cara tecnológica es la más conocida. Todos habéis oído hablar de esos servicios comunes o servicios compartidos de la Administración que ya llevamos tiempo comentando en la red, una forma de factorización que permite aprovechar las economías de escala y por lo tanto reducir costes manteniendo o mejorando el servicio. Se habla de objetivos como «reducción de un 30% del número de CPD», y se entiende que es uno de los aspectos en los que se puede aplicar la factorización, que ahora se combina con otro concepto muy de moda, la consolidación de sistemas. Se habla mucho también de «la nube de la Administración«, que es sin duda la culminación de los procesos de consolidación, factorización y finalmente aplicación de economías de escala, a gran escala.

Sin embargo no se habla mucho de que esta transformación tecnológica es imposible sin la misma transformación organizativa y a la postre, cultural. La que empiece por plantear los mecanismos organizativos eficaces para dar soporte al nuevo rol que representa la tecnología en las Administraciones (véase «Un modelo de referencia para la provisión de servicios TIC en la AGE«, «Steven VanRoekel y el #CIOAGE»). La que vaya acompañada de las reformas legislativas necesarias que apoyen y empujen la transformación. Y la que se plantee desde el principio como un ambicioso objetivo de largo alcance contando con todos, desde el primer trabajador público al último. Es decir, una transformación cultural de toda la Administración.

Para resumir, los trabajadores TIC de la Administración llevamos varios años sometidos a un proceso de fuerte ajuste con grave riesgo de repercutir en un deterioro de servicios, que sin embargo llevamos soportando estoicamente. No nos gustaría que, después de tanto esfuerzo, el deterioro de estos servicios se echara sobre nuestras espaldas. Por eso ha llegado el momento de decir que aguantar no es suficiente, de reclamar un proceso de transformación tecnológica, organizativa y cultural de la Administración.

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Funcionario

Renovación en ASTIC

Ayer 5 de julio se celebraron las elecciones para la renovación de la Junta Directiva ASTIC, la Asociación Profesional del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado. En las elecciones, convocadas según el sistemas de listas abiertas, resultó ganadora la candidatura encabezada por Emilio García García, cuyos integrantes formarán parte de la nueva junta, así como cuatro vocales más pertenecientes a la candidatura encabezada por Francisco Antón.

Lo primero que hay que resaltar es la notable afluencia de votantes, que por muy poco no alcanzaron los doscientos (197). Parece que esta notable afluencia se deriva del hecho de existir dos candidaturas, puesto que en las anteriores elecciones, al existir únicamente una candidatura, el número de votantes fué muy inferior. Esta alta concurrencia es por lo tanto una buena noticia, pues demuestra que una parte importante de los socios de ASTIC mantienen el interés por la Asociación y por el papel que la misma debe desarrollar para representar la voz de estos profesionales de las TIC públicas dentro y fuera de la Administración.

La candidatura ganadora ofreció de forma innovadora sus propuestas electorales en formato Blog, en la dirección http://astic-rafting.blogspot.com.es/. No me puedo desligar de la misma, ya que fuí uno de sus promotores. Pero me parece interesante, ahora que las elecciones han concluido ofrecer un pequeño resumen y análisis de algunas de las principales propuestas, que la nueva Junta tiene como objetivo ir materializando a lo largo de los dos próximos años.

La reforma de los estatutos de ASTIC

Una de las propuestas más ambiciosas radica en la modificación de los estatutos, con un triple objetivo:

  • Adaptar su formulación a los tiempos actuales, incluida la redefinición de los fines de la asociación de acuerdo al papel neural que han alcanzado las TIC dentro de las AAPP, muy diferente del que era hace casi 20 años, cuando se creó, así como a los requisitos de la «nueva» ley de Asociaciones (Ley Orgánica 1/2002) de creación posterior a la de los vigentes estatutos.
  • Digitalizar ASTIC incorporando en los estatutos la habilitación de los procedimientos electrónicos en su funcionamiento, tanto en lo que se refiere a la definición de la identidad digital de sus socios como en la utilización de medios electrónicos en los procesos de participación y votación de la Asociación.
  • Ampliar ASTIC para dar cabida a todos los profesionales TIC de los Cuerpos Superiores de la AGE, de forma que sirva como núcleo de unión y participación de todos, independientemente de su forma de acceso.

La modificación de los estatutos requiere un proceso de estudio, propuesta y aprobación ulterior en el que, tal y como lo definen los estatutos actuales, han de participar todos los socios, alcanzando un quorum mínimo de 1/4 de conformidad. El elevado indice de participación en las recientes elecciones hace presumir que tal objetivo es posible, siempre y cuando se redacte un texto que pueda alcanzar el amplio consenso necesario.

Un ASTIC de todos y para todos los socios

La elevada concurrencia electoral ha demostrado que hay un alto interés de participación y colaboración de los socios, y este impulso debe ser aprovechado mediante la creación del caldo de cultivo y los canales apropiados. La tecnología, como en el caso de los Estatutos, no puede ser ajena a este propósito. Así, se propone la conversión del BOLETIC a un formato nativo digital, lo que dinamizaría y actualizaría sus contenidos, enriqueciendo el debate mediante la publicación en un formato Blog que pueda ser comentado por todos, incluso aunque no sean socios de ASTIC. Este sería sólo un ejemplo de los posibles métodos para la apertura de canales digitales de colaboración y participación, que deben superar el canal e-mail como casi único medio de intercambio, bastante limitado para estos propósitos.

En este contexto se propone la clarificación de las relaciones entre ASTIC y la Fundación ASTIC, la cual canaliza actualmente sus relaciones mediante acuerdos de colaboración con las empresas del sector y otras organizaciones sectoriales. Esta clarificación es muy importante para deslindar las actividades de la Asociación ASTIC, que competen fundamentalmente a sus socios, y que deben ser claramente independientes de las actividades de la Fundación ASTIC, que desempeñará una función más operativa, pero siempre manteniendo el control de la Fundación por la Asociación, ya que es su promotora.

ASTIC abierto al mundo.

Otro aspecto relevante en las propuestas son las dirigidas a la creación de una ASTIC más abierta. Esa apertura se debe plasmar mediante una mayor presencia en Redes Sociales, el establecimiento de relaciones bilaterales con los agentes administrativos y sociales (figuras relevantes y organismos centrales en relación con las TIC en la Administración, Empresas y Asociaciones TIC, Organizaciones de usuarios/ciudadanos, etc.), la participación en los foros y ámbitos de decisión TIC de las AAPP, y todo ello acompañado de la necesaria transparencia que permita a todos los socios saber el contenido y la situación de estas relaciones en cada momento, y por lo tanto sentirse identificado con las mismas.

Como resultado de esta apertura ASTIC debe llegar a ser conocido como la referencia para apoyar e impulsar el papel de las TIC en la Administración.

ASTIC con visión

Nuestra asociación profesional tiene ya casi 20 años, que a algunos puede parecer mucho, pero en términos administrativos no es demasiado tiempo. Y sin embargo, tiene una estabilidad que para sí querrían muchos de los Ministerios y Organismos para los que trabajamos. En el actual contexto de cambios constantes e incertidumbres es más necesario que nunca tener una visión de referencia, un «faro» que nos sirva para no perdernos en la niebla y en el oleaje, una luz de largo alcance.

El programa de candidatura incluye la propuesta de la elaboración de un nuevo estudio «Vision 2020» que oriente el posicionamiento no sólo de la tecnología, sino también de la perspectiva organizativa y social de las AAPP por medio de las TIC. Y también propone estudiar, valorar, y colaborar en la definición del papel del CIOAGE, una figura crítica a instaurar si se quiere que las TIC de la AGE funcionen de verdad coordinadamente.

Un largo camino

¿Será posible que estas propuestas/ideas se hagan realidad?. Todo dependerá de la capacidad de la nueva Junta Directiva para liderarlas, pero también de la disponibilidad de los asociados para trabajar en ellas.

Desde aquí, ofrezco mi colaboración, en lo que pueda y sepa, para alcanzar estos objetivos, y felicito y deseo toda la buena suerte necesaria a la nueva junta directiva.