¿Debería cobrar la Red Sara por los servicios que ofrece?
No hace mucho, era noticia la intención de la Comunidad de Madrid de establecer peajes en sus autovías, hasta ahora de uso gratuito, ya que “… no podemos pagar su mantenimiento“. Seguramente esto no le habrá hecho mucha gracia a todos los que las usan a diario para ir desde su domicilio en la periferia de Madrid hasta el centro, sobre todo porque hasta ahora siempre daban por supuesto de que eran “gratis” (lógicamente descontando los costes del combustible, compra y amortización del vehículo, etc.).
Esta semana, en el evento de Socinfo “Simplificación y Seguridad Jurídica en la Administración Electrónica”, el Subdirector General de Programas, Estudios e Impulso de la Administración Electrónica, Aitor Cubo Contreras, al tiempo que explicaba los aspectos técnicos de la Seguridad de las aplicaciones de Administración Electrónica, ofrecía a los presentes, muchos de ellos personal TI perteneciente a los Ayuntamientos y CCAA, al explicar el Sistema de Interconexión de Registros, la posibilidad de utilizar sus servicios, bien interconectándose al sistema SIR, o bien a través de una aplicación gratuita en modo Software as a Service (SaaS) usando para ello el servicio ORVE (Oficina de Registro Virtual de Entidades Locales).
Desde luego, muchas Entidades Locales y, quizás también Comunidades Autónomas, están muy interesadas en la utilización de este tipo de servicios gratuitos, puesto que sus presupuestos han bajado notablemente en los últimos tiempos.
Este caso no es un caso puntual. Desde hace tiempo, están disponibles en la Red Sara un buen número de servicios, que desde luego entrarían en la categoría de servicios comunes, para su utilizacion por los diversos organismos de la AGE y también por el resto de Administraciones, de los cuales el más conocido es el servicio de validación de certificados de la plataforma @firma, que, según el OBSAE, en 2011 fueron más de 66 millones.
Sin embargo, la pregunta es, ¿está también la AGE, en particular la DG de Modernización administrativa, procedimientos e impulso de la administración electrónica, en condiciones de seguir aumentando la prestación de estos servicios gratuitos, y con un prespuesto también cada vez más reducido?.
Debo decir de antemano que estoy a favor de la “factorización” en las AAPP, es decir de eliminar duplicidades, y por ello la creación y mantenimiento de servicios comunes es una necesidad. Pero también tengo serias dudas sobre su viabilidad si no existe un “modelo de negocio” que soporte estas iniciativas. Este fué el peligro que ya expresamos en este blog no hace mucho en el artículo ¿Puede morir de éxito la Administración Electrónica?.
Este punto en concreto es un tema candente. Hace poco lo comentaba Joseche en su artículo Achtung!, peligro. ¿Cuál va a ser el papel de RED.ES en los servicios TIC de la AGE?, el origen del cual es la posibilidad de que sea Red.es quien diseñe, implante y ofrezca estos servicios comunes a todas las Administraciones. En este caso se plantea una posible financiación de los servicios, acudiendo a la figura de la encomienda de gestión. Puede opinarse si es una mejor o peor idea, pero la alternativa (es decir mantener el modelo de todo gratis) es para mí simplemente inviable a medio plazo y quizás también a corto plazo.
En cuanto a la posibilidad de utilizar la encomienda de gestión como herramienta que permita a cualquier órgano administrativo “contratar” el acceso y uso de esos servicios comunes, bien sea a Red.es o a otra entidad, en en cualquier caso algo que desde luego requiere un estudio en profundidad. A esos efectos, extraigo del interesante análisis La doctrina “in house providing” y las encomiendas de gestión en el ordenamiento jurídico español de Aída Mª Conde Quintano, los requisitos que debe tener toda encomienda de gestión:
a) La entidad encomendante, poder adjudicador, debe ejercer sobre su medio propio un control análogo al que puede ejercer sobre sus propios servicios.
b) La entidad encomendada (medio propio) debe, a su vez, realizar la parte esencial de su actividad con la entidad encomendante.
c) El encomendado puede ser un ente, organismo o entidad del sector público.
d) Las encomiendas de gestión han de ser de ejecución obligatoria para el encomendado, de acuerdo con instrucciones fijadas unilateralmente por el encomendante.
e) El encomendante aprobará unas tarifas en base a las cuales se calculará la retribución a percibir por el encomendado.
f) El encomendado deberá reconocer en sus estatutos o en sus normas de constitución, su condición de medio propio y servicio técnico determinando las entidades respecto de las cuales tiene esta condición y precisando el régimen de las encomiendas que se le pueden conferir.
g) El encomendado no podrá participar en licitaciones públicas convocadas por los poderes adjudicadores de los que sea medio propio, sin perjuicio de que, cuando no concurra ningún licitador, pueda encargársele la ejecución de la prestación objeto de la misma.
El navegador del ciudadano
Google Chrome a punto de superar a Internet Explorer
Ya es oficial: muy pronto, a lo largo del año 2012, el navegador Google Chrome superará a Internet Explorer como herramienta más utilizada para navegar la web. Hasta el punto que por ese motivo recomiendan a Facebook desarrollar su propio navegador para luchar contra la estrategia de Google, que facilitará a sus usuarios la utilización por defecto de su red social, Google Plus.
Estamos ante una batalla más en la famosa guerra de los navegadores. La contienda empezó con el desarrollo del primer navegador, basado en Mosaic, en 1993, en los albores de Internet. Netscape Navigator fué el navegador dominante durante varios años, hasta que Microsoft contraatacó con Internet Explorer, cuya versión 4 acabó por desbancar a Netscape en 1998. La hegemonía de Explorer ha durado hasta nuestros días, aunque ahora empieza a estar amenazada seriamente.
El navegador es tan importante porque es la herramienta básica de acceso a Internet. Si hacemos un símil administrativo, diríamos que el navegador cumple la función del formulario y el bolígrafo, luego reemplazados por la máquina de escribir, que han sido usados para las relaciones formales con la Administración durante mucho tiempo. Pero hay importantes diferencias entre el papel y el bolígrafo y el navegador de internet: diferencias de carácter tecnológico y diferencias de funcionamiento que afectan a la compatibilidad, fiabilidad, rapidez y sencillez de uso para los diversos trámites, consultas y actuaciones diversas en modo electrónico que están habilitados actualmente en España en virtud de la Ley 11/2007.
Además, a diferencia del resto de medios de que dispone la Administración, el navegador del ciudadano está completamente fuera de nuestro control. Cada usuario utiliza el que prefiere, e incluso usará varios, según sus preferencias o los dispositivos que en cada momento utilice. Si la Administración Pública quiere ofrecer un buen servicio público electrónico al ciudadano, debe ser compatible con los principales navegadores utilizados, que actualmente, si hacemos caso de las estadísticas publicadas, son cuatro, por este orden: Microsoft Internet Explorer, Google Chrome, Mozilla Firefox y Apple Safari.
La compatibilidad con todos ellos puede ser fácil en determinados casos, como una simple consulta de información en modo anónimo, y bastante difícil en otros, como puede ser la realización de trámites electrónicos que precisan firma electrónica basada en certificado de clave pública. Esto es así porque las tecnologías que permiten la ejecución de código que habilita el trámite son diversas (ActiveX, Java, …) y muchas veces están ligadas al sistema operativo subyacente sobre el que se ejecuta el navegador (Windows, Linux, OSX,…)
De modo que la maximización de la compatibilidad con el navegador del ciudadano va a requerir, o bien un enorme esfuerzo tecnológico de desarrollo, validación, explotación, y soporte de todas las plataformas y sus diversas combinaciones, o bien una simplificación generalizada de la tecnología que permita compatibilizar con todos ellos en base a una factorización tecnológica.
Así por ejemplo, pensemos que la utilización de tecnologías de firma electrónica basadas en certificados de clave pública (eDNI, Ceres, …) son muy seguras, pero también complicadas y costosas. Puede ser que su uso esté justificado en determinados trámites, cuyo impacto potencial, económico o jurídico, lo precise. Pero quizás haya una gran mayoría de trámites para los que puedan tener validez tecnologías más simples, como el tradicional usuario/password, o el uso de claves concertadas, complementado si queremos con un tercer medio de verificación, como el SMS al móvil con un código temporal de un solo uso, que es la operativa utilizada actualmente por la mayoría de los bancos. De especial interés es la reciente Resolución de 17 de noviembre de 2011 de la AEAT, por la que se aprueban sistemas de identificación y autenticación distintos de la firma electrónica avanzada, que es un buen ejemplo de cómo podemos aplicar el principio de proporcionalidad entre los medios y los fines, simplificando la vida a todos, administración y ciudadano, cuando no sean imprescindible aplicar medidas de muy elevada seguridad.
Por otra parte, la estadística de navegadores señalada anteriormente ofrece un dato curioso, que es el alto grado de utilización de Safari, el navegador de Apple. Si los MAC representan menos del 8% del total de ordenadores en el mundo, ¿cómo es posible que su navegador supere el 13% de uso en la red?
La respuesta es que se debe a que Safari es el navegador usado también en los dispositivos móviles de Apple: iPOD, iPAD e iPHONE. Según Deloitte , en 2011 la venta de Tablets + Smartphone habría superado a la venta de PC. Lo cual nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Está la Administración Electrónica preparada para dar servicio en movilidad?.
La Administración Electrónica en movilidad es un tema desde luego complejo, ya que no sólo hay que tener en cuenta el navegador y el sistema operativo, además hay que considerar las características del dispositivo (no es lo mismo un smartphone que un tablet), así como la plataforma de movilidad, de las que habrá que soportar las principales que se utilizan hoy día. Además, no debemos olvidar que los modos de uso de estos dispositivos no son los mismos que los del PC de escritorio. Para algunas cosas usamos uno, para otras cosas otro, y para otras, ambos.
El Plan Estratégico de las TI en la AGE
Decía hace poco Jordi Sevilla que, para que España sea tomada en serio, para que sea creíble, para que se puedan abordar y resolver los problemas, para que pueda reaccionar y salir del agujero en que se encuentra, para que los mercados confíen en nosotros e inviertan en nuestro país, necesita un Plan Estratégico España S.A.
Paralelamente (aunque obviamente de forma mucho más modesta), se me ocurre que en el ámbito de las Tecnologías de la Información en la AGE, tenemos una situación parecida. Actualmente, las TI forman el tejido nervioso de los Ministerios y Organismos Públicos. El funcionamiento de ese tejido nervioso es crítico para la eficacia y eficiencia de toda la AGE. Sin embargo, ese tejido nervioso no está funcionando todo lo bien que debiera. ¿Síntomas?. Veamos:
- Las TI están perdiendo relevancia en el conjunto de la AGE, en especial tras la última reorganización realizada por el actual gobierno, en la que desapareció la Dirección General para el Impulso de la Administración Electrónica. A partir de ese momento, ha vuelto a desempeñar un una función meramente instrumental, y no potenciadora y transformadora de las Administraciones Públicas, que sin embargo sí asume en algunos notables ejemplos como la Dirección General de Innovación y Administración Electrónica del Gobierno Vasco. Lectura obligada sobre este asunto: el artículo de Andrés Nin titulado Profesionales TIC de las AAPP: Abrirnos a la sociedad para ser relevantes
- Los presupuestos asignados a las unidades TI durante los últimos años no han dejado de descender, con bajadas en el entorno del 20% al 30% en TI en los PGE de 2012 respecto al año anterior. Si unimos este hecho a la falta de una reorganización que evolucione el posicionamiento de las TI en la AGE, a la falta de creación de unidades factorizadoras que racionalicen y centralicen los numerosos CPD en la AGE, que provean servicios comunes, en definitiva que permitan reducir los costes manteniendo o aumentando la cantidad y calidad de los servicios, el resultado será, y ya está siendo, una paralización primero, y ulterior degradación del funcionamiento y de los servicios apoyados en TI. Sobre este tema se ha escrito mucho. Andrés Pastor lo trataba hace poco en su artículo Consecuencias de los recortes TIC en la AAPP.
- Las TI en la AGE siguen siendo un coste, no una fuente de ahorro. No hemos sido capaces de establecer la relación directa entre cada euro que se gasta en TI y su retorno en forma de servicios concretos, internos y externos. Para conseguirlo no hay ningún secreto: bastaría con aplicar alguna de las metodologías de Gobierno TI, como COBIT, ITIL o ISO 38500 (recomiendo la lectura del artículo sobre COBIT 5 de Andrés Pastor). La imputación de costes de proyectos y servicios TI permitirían a las unidades usuarios, y sobre todo a los responsables conocer y decidir sobre la utilidad de los diversos servicios y priorizarlos, permitiendo por tanto un uso más racional de los recursos y del dinero disponible. Aún mas, al ser las TI simplemente un coste, la ecuación del ahorro es directa: rebajando el presupuesto en TI, ahorramos, sí o si.
- Sigue habiendo un alto grado de desconocimiento y minusvaloracion de los requisitos, costes, plazos y recursos de los proyectos informáticos, lo que produce “poblados del oeste”, fachadas que parecen funcionar pero que están cogidas con pinzas, funcionan gracias a un importante trabajo manual, y generan un elevado coste sobrevenido y oculto de mantenimiento y soporte que resta fondos para los verdaderos proyectos de renovación y mejora (que incluyen ahorro) de los servicios. Esta es la situación que describe ejemplarmente Jose Antonio García en su reciente artículo Como el agua: ¿son las TICs una utility?
- Los instrumentos de contratación de los medios materiales, hardware y software, y servicios, necesarios para ejecutar los proyectos y ofrecer servicios de Administración Electrónica siguen siendo un lastre, son excesivamente burocráticos y lentos y suponen un sobrecoste que impide contratar en las mejores condiciones las tecnologías adecuadas. Carecen de la necesaria capacidad de adaptación a un mercado tecnológico en contínua evolución en el que cada vez más se está imponiendo el pago por uso. Incluso una herramienta recientemente añadida como son los Contratos de Colaboración Público Privada (CPP), potencialmente de gran aplicación para la compra de tecnología innovadora por las AAPP, tienen un uso marginal, quizás porque su uso está limitado a grandes periodos de tiempo, y en los tiempos que corren, nadie en las AAPP lo fía tan largo. A estos efectos recomiendo la lectura del clarificador artículo de (una vez más) Andrés Pastor “CPP: Colaboración Público-Privada“.
- Se están perdiendo las oportunidades de utilizar las TI de forma eficaz para aumentar el rendimiento de las AAPP y de sus trabajadores, reduciendo al mismo tiempo costes totales. Cuestiones como la generalización del teletrabajo, cuya aplicación no sólo produciría importantes ahorros directos e indirectos en infraestructuras y gastos energéticos, sino aumentos de productividad gracias al trabajo por objetivos, no sólo no están siendo abordados, sino que se está volviendo al modelo de control de presencia por fichaje, con una llamada al “adiós al cafelito y el periódico”, como si el café y las noticias fuesen la causa y no la consecuencia de una mala organización del trabajo, en lugar de diseñar una solución a la productividad del trabajador público basado en un trabajo por objetivos y no por horas. Y no pensemos que las AAPP están lastradas o limitadas a priori para aplicar las tecnologías para la mejora de su funcionamiento. De hecho, sorprende descubrir que el grado de innovación de las AAPP en España es muy superior al de las empresas, según revela Andrés Nin en su reciente artículo #innovacion en #aapp en la #UE
- Para terminar, resulta evidente que los actuales órganos coordinadores de las TI en la AGE, en particular el Consejo Superior de Administración Electrónica, más allá de su labor informativa y normativa, han demostrado ser totalmente insuficientes para ofrecer soluciones a estos problemas. Para ello, es necesaria la creación de una figura ejecutiva, un jefe máximo de las TI en la AGE, figura que argumenta y describe Lucia Escapa en “A vueltas con un CIO para la AGE”, en un artículo que trata con mucho criterio los temas anteriormente mencionados aquí.
En definitiva, ¿qué podemos hacer?. La AGE necesita un Plan Estratégico de TI, pero no parece que exista nadie competente para hacerlo, ya que nos falta la figura del #CIOAGE, que sería quien debe elaborarlo. Al no existir, sería preciso que el primer punto de ese plan fuese precisamente la creación de la figura del CIOAGE. Nos encontramos en una situación de deadlock, que es preciso romper. ¿Quien puede elaborar ese Plan Estratégico de TI para la AGE?.
No se me ocurre nada mejor que sea ASTIC, la Asociación profesional del Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información quien lidere los trabajos. Sin duda hay integrantes de ASTIC plenamente capacitados, incluidos los que cito en este artículo, para colaborar en la elaboración de este Plan. Pero, además, es preciso contar con todos los agentes, técnicos y políticos, privados y públicos, implicados y afectados. Deben ser elaborado de forma transparente, abierta y colaborativa. Y finalmente debe ser elevada esta propuesta al Gobierno de España, para que la aplique en las disposiciones legales pertinentes que permitan su ejecución.
Bueno, os dejo con un tweet que leí hace poco pero del que no recuerdo su autor. Era algo así como:
“Si no puedes pagar el coste de hacer las cosas bien, espera a que te llegue la factura por hacerlas de forma mediocre”.
La Transparencia del Conde Lucanor
La publicación del Anteproyecto de Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, así como la oportunidad, inusual, de remitir comentarios, opiniones y propuestas al Anteproyecto de Ley, ha despertado un gran interés en la Blogosfera. Prácticamente todos los blog relacionados con las AAPP que sigo se han pronunciado ya. He leído con interés sus opiniones y son muchas e interesantes. Por ello solamente daré algunas pinceladas sobre este Anteproyecto y no me extenderé demasiado.
Para empezar, diré que me parece muy buena idea publicar el Anteproyecto y abrirlo a comentarios y propuestas. Como posibles mejoras, que tales comentarios y propuestas recibidas fuesen públicas, de forma que se pudiese saber lo que otros ya han comentado y construir sobre ello.
Por otro lado, se echa de menos la exposición de motivos. Ayudaría a entender mejor la ley, sus motivaciones, y sus propósitos. Ciertos indicios los podemos, sin embargo, obtener de la Proposición de Ley relativa a la Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno que presentó el Partido Popular en Junio de 2011.
Encuentro cierta confusión entre el término “información pública” referido a la información que maneja la Administración Pública en el uso de sus competencias, y la interpretación del término referida a la información disponible públicamente, que puede ser de origen público o privado. La desambiguación la evita el Convenio del Consejo de Europa sobre el Acceso a los Documentos Públicos que en su versión inglesa habla de “official documents” y por lo tanto no se presta a confusión.
Además de los principios inspiradores del Consejo de Europa para el acceso a la información pública, creo podríamos inspirarnos en la norma ISO 26000, que describe el Modelo de Desarrollo de la Responsabilidad Social y es aplicable tanto a las organizaciones privadas como públicas, y en particular para comprender los principios de Transparencia, que es la base de la Reputación Corporativa.
Otro asunto que no me queda demasiado claro en la redacción del Anteproyecto de Ley es el referente a los datos de carácter personal. Creo que sería conveniente que se aclarasen las circunstancias en las que prevalece el derecho a la información, y aquellas en las que prevalece el derecho a la privacidad. Y en todo caso, establecer mecanismos que puedan combinar en lo posible ambos derechos.
No me gusta mucho que el silencio administrativo sea desestimatorio de las solicitudes, pues en los tiempos de escasez que corren, es fácil que se opte por esta vía cuando haya que elegir entre prestar este servicio y otros igualmente o más prioritarios, convirtiendo gran parte del potencial de la ley en poco menos que papel mojado.
Por último, y para no extenderme más, echo de menos la definición de un conjunto de indicadores de seguimiento y ejecución de la ley que sean lo más objetivos posible, y que permitan comprobar, pasado un tiempo, hasta qué punto se ha alcanzado la eficacia deseada o en su lugar se trataría de una ley simplemente anecdótica.
En fin, os dejo con una conocida fábula del siglo 14 (del libro El Conde Lucanor, de Don Juan Manuel, disponible íntegramente en la Biblioteca Virtual Cervantes), y que tiene mucho mucho que enseñarnos, también hoy día, sobre transparencia y engaño.
Cuento XXXII
Lo que sucedió a un rey con los burladores que hicieron el paño
Otra vez le dijo el Conde Lucanor a su consejero Patronio:
-Patronio, un hombre me ha propuesto un asunto muy importante, que será muy provechoso para mí; pero me pide que no lo sepa ninguna persona, por mucha confianza que yo tenga en ella, y tanto me encarece el secreto que afirma que puedo perder mi hacienda y mi vida, si se lo descubro a alguien. Como yo sé que por vuestro claro entendimiento ninguno os propondría algo que fuera engaño o burla, os ruego que me digáis vuestra opinión sobre este asunto.
-Señor Conde Lucanor -dijo Patronio-, para que sepáis lo que más os conviene hacer en este negocio, me gustaría contaros lo que sucedió a un rey moro con tres pícaros granujas que llegaron a palacio.
Y el conde le preguntó lo que había pasado.
-Señor conde -dijo Patronio-, tres pícaros fueron a palacio y dijeron al rey que eran excelentes tejedores, y le contaron cómo su mayor habilidad era hacer un paño que sólo podían ver aquellos que eran hijos de quienes todos creían su padre, pero que dicha tela nunca podría ser vista por quienes no fueran hijos de quien pasaba por padre suyo.
»Esto le pareció muy bien al rey, pues por aquel medio sabría quiénes eran hijos verdaderos de sus padres y quiénes no, para, de esta manera, quedarse él con sus bienes, porque los moros no heredan a sus padres si no son verdaderamente sus hijos. Con esta intención, les mandó dar una sala grande para que hiciesen aquella tela.
»Los pícaros pidieron al rey que les mandase encerrar en aquel salón hasta que terminaran su labor y, de esta manera, se vería que no había engaño en cuanto proponían. Esto también agradó mucho al rey, que les dio oro, y plata, y seda, y cuanto fue necesario para tejer la tela. Y después quedaron encerrados en aquel salón.
»Ellos montaron sus telares y simulaban estar muchas horas tejiendo. Pasados varios días, fue uno de ellos a decir al rey que ya habían empezado la tela y que era muy hermosa; también le explicó con qué figuras y labores la estaban haciendo, y le pidió que fuese a verla él solo, sin compañía de ningún consejero. Al rey le agradó mucho todo esto.
»El rey, para hacer la prueba antes en otra persona, envió a un criado suyo, sin pedirle que le dijera la verdad. Cuando el servidor vio a los tejedores y les oyó comentar entre ellos las virtudes de la tela, no se atrevió a decir que no la veía. Y así, cuando volvió a palacio, dijo al rey que la había visto. El rey mandó después a otro servidor, que afamó también haber visto la tela.
»Cuando todos los enviados del rey le aseguraron haber visto el paño, el rey fue a verlo. Entró en la sala y vio a los falsos tejedores hacer como si trabajasen, mientras le decían: «Mirad esta labor. ¿Os place esta historia? Mirad el dibujo y apreciad la variedad de los colores». Y aunque los tres se mostraban de acuerdo en lo que decían, la verdad es que no habían tejido tela alguna. Cuando el rey los vio tejer y decir cómo era la tela, que otros ya habían visto, se tuvo por muerto, pues pensó que él no la veía porque no era hijo del rey, su padre, y por eso no podía ver el paño, y temió que, si lo decía, perdería el reino. Obligado por ese temor, alabó mucho la tela y aprendió muy bien todos los detalles que los tejedores le habían mostrado. Cuando volvió a palacio, comentó a sus cortesanos las excelencias y primores de aquella tela y les explicó los dibujos e historias que había en ella, pero les ocultó todas sus sospechas.
»A los pocos días, y para que viera la tela, el rey envió a su gobernador, al que le había contado las excelencias y maravillas que tenía el paño. Llegó el gobernador y vio a los pícaros tejer y explicar las figuras y labores que tenía la tela, pero, como él no las veía, y recordaba que el rey las había visto, juzgó no ser hijo de quien creía su padre y pensó que, si alguien lo supiese, perdería honra y cargos. Con este temor, alabó mucho la tela, tanto o más que el propio rey.
»Cuando el gobernador le dijo al rey que había visto la tela y le alabó todos sus detalles y excelencias, el monarca se sintió muy desdichado, pues ya no le cabía duda de que no era hijo del rey a quien había sucedido en el trono. Por este motivo, comenzó a alabar la calidad y belleza de la tela y la destreza de aquellos que la habían tejido.
»Al día siguiente envió el rey a su valido, y le ocurrió lo mismo. ¿Qué más os diré? De esta manera, y por temor a la deshonra, fueron engañados el rey y todos sus vasallos, pues ninguno osaba decir que no veía la tela.
»Así siguió este asunto hasta que llegaron las fiestas mayores y pidieron al rey que vistiese aquellos paños para la ocasión. Los tres pícaros trajeron la tela envuelta en una sábana de lino, hicieron como si la desenvolviesen y, después, preguntaron al rey qué clase de vestidura deseaba. El rey les indicó el traje que quería. Ellos le tomaron medidas y, después, hicieron como si cortasen la tela y la estuvieran cosiendo.
»Cuando llegó el día de la fiesta, los tejedores le trajeron al rey la tela cortada y cosida, haciéndole creer que lo vestían y le alisaban los pliegues. Al terminar, el rey pensó que ya estaba vestido, sin atreverse a decir que él no veía la tela.
»Y vestido de esta forma, es decir, totalmente desnudo, montó a caballo para recorrer la ciudad; por suerte, era verano y el rey no padeció el frío.
»Todas las gentes lo vieron desnudo y, como sabían que el que no viera la tela era por no ser hijo de su padre, creyendo cada uno que, aunque él no la veía, los demás sí, por miedo a perder la honra, permanecieron callados y ninguno se atrevió a descubrir aquel secreto. Pero un negro, palafrenero del rey, que no tenía honra que perder, se acercó al rey y le dijo:
«Señor, a mí me da lo mismo que me tengáis por hijo de mi padre o de otro cualquiera, y por eso os digo que o yo soy ciego, o vais desnudo».
»El rey comenzó a insultarlo, diciendo que, como él no era hijo de su padre, no podía ver la tela.
»Al decir esto el negro, otro que lo oyó dijo lo mismo, y así lo fueron diciendo hasta que el rey y todos los demás perdieron el miedo a reconocer que era la verdad; y así comprendieron el engaño que los pícaros les habían hecho. Y cuando fueron a buscarlos, no los encontraron, pues se habían ido con lo que habían estafado al rey gracias a este engaño.
»Así, vos, señor Conde Lucanor, como aquel hombre os pide que ninguna persona de vuestra confianza sepa lo que os propone, estad seguro de que piensa engañaros, pues debéis comprender que no tiene motivos para buscar vuestro provecho, ya que apenas os conoce, mientras que, quienes han vivido con vos, siempre procurarán serviros y favoreceros.
El conde pensó que era un buen consejo, lo siguió y le fue muy bien.
Viendo don Juan que este cuento era bueno, lo mandó escribir en este libro y compuso estos versos que dicen así:
| A quien te aconseja encubrir de tus amigos | |||
| más le gusta engañarte que los higos. |
Gobernante: si en tu gobierno no eres transparente,puedes acabar desnudo y deshonrado perpetuamente.
- La nueva ley de transparencia, de Andrés Pastor
- Anteproyecto Ley de Transparencia: corriendo, corriendo, de Joseche
- Mis dos lineas sobre el anteproyecto de #leytransparencia, de Andres Nin
- i-public@: La transparencia opaca, de Oscar Cortés
- Tres tipos de transparencia, de Alberto Ortiz de Zárate.
- De la frágil transparencia del Anteproyecto de Ley de Transparencia, de Sevach
- Alegaciones al anteproyecto de Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, de Javier García de Bringas
- El derecho de acceso a la información Pública del Síndic de Greuges de Catalunya
- Convenio del Consejo de Europa sobre el Acceso a los Documentos Públicos, ofrecido por access-info.org con traducción al español
- Norma ISO 26000 Responsabilidad Social , resúmen ofrecido por la organización Global Standards
Planificando y Diseñando el Almacenamiento Corporativo en las AAPP
¿Qué es el almacenamiento corporativo?
El almacenamiento es una de esas tres variables fundamentales que se manejan en las infraestructuras de todo servicio TI. Las otras dos son, por supuesto, el procesamiento y las comunicaciones. El almacenamiento es esencial en tanto en cuanto contiene la información, nuestra información, la información de la organización a la que pertenecemos. Sin información no hay TI. Por lo tanto el almacenamiento es necesario para contener esa información, de forma que pueda ser procesada y transmitida a los lugares donde debe ser utilizada.
Podremos definir el almacenamiento corporativo como el espacio que se destina a almacenar la información corporativa, la cual es, primariamente los datos relacionados con el funcionamiento del negocio: ficheros en formatos variados (PDF, DOC, Audio, Vídeo, etc.), información estructurada almacenada normalmente en bases de datos relacionales, aunque también a veces en simples tablas Excel, e información no estructurada, que puede estar almacenada en sitios como por ejemplo los buzones de correo electrónico.
Existen ciertos datos que podríamos considerar en principio que no son información corporativa, como por ejemplo los sistemas operativos y aplicaciones que residen en los servidores y en los ordenadores personales (dispositivos móviles incluidos) de la organización. Si lo son o no dependerá de cuánto estén ligados a los datos que manejan, es decir, si son absolutamente necesarios para acceder y procesar la información corporativa, o la información puede accederse desde otros sistemas compatibles. En principio estos datos no los vamos a considerar parte de la información corporativa, aunque hay algunos matices, que son de detalle y no abordaremos aquí.
También vamos a considerar que la información de usuario almacenada en los PC no es parte de la información corporativa per se, en el supuesto de que la organización dispondrá de políticas que evitan que la información de negocio resida en este tipo de dispositivos.
Dada la importancia del almacenamiento, es conveniente que cada organización disponga de su propio Plan o Proyecto de Almacenamiento Corporativo, en el cual, como en todo proyecto TI debe pasar por una fase de análisis, una de diseño, y una de ejecución, procediendo periódicamente a realizar procesos de revisión y adaptación tanto a las necesidades del negocio como a la optimización de los costes y recursos necesarios.
El problema del crecimiento desmesurado
Según estudios de IDC, la tasa de crecimiento anual de toda la información digital generada, capturada y replicada en 2009 fué un 60% superior a la del año anterior. Y se espera que el tamaño de la información en 2020 sea 44 veces la de 2009, alcanzando 35 Zettabytes.
Los motivos de esta explosión de datos son diversos, pero concurrentes: el número de dispositivos digitales que generan información aumenta constantemente, sobre todo los dispositivos móviles, que actualmente ya superan en número a los PC; también se espera una explosión de dispositivos no atendidos inteligentes, los cuales a su vez generan cada vez más información, y en ambos casos información que consiste en muchos ficheros no excesivamente grandes, y con contenidos poco estructurados. Por otro lado los ficheros de audio y vídeo generados por los usuarios son cada vez de mayor tamaño porque se generan y almacenan con mayor calidad; y para terminar, es necesario conservar todo lo existente (¿quién toma la decisión de que algo se puede borrar?), que se añade a lo nuevo.
El enorme crecimiento de toda esta masa de información genera además otros problemas y necesidades, como los sistemas de indexado y búsqueda que nos permitan analizar y encontrar la información deseada (BIG DATA), y las necesidades de protección de la información (privacidad, confidencialidad, autenticidad, etc.)
A estas circunstancias, conocidas desde hace tiempo, se añade un hecho nuevo: los presupuestos disponibles para las unidades de TI son cada vez más ajustados, particularmente en el caso de las Administraciones Públicas. Como consecuencia, si la tasa de crecimiento de la información generada es del 60%, la tasa de crecimiento de los sistemas de almacenamiento es inferior, a pesar de que el precio por TB es constantemente decreciente. Según estimaciones de IDC, en 2020, el 60% de la información generada no podrá almacenarse, pues no existirá espacio de almacenamiento suficiente.
¿Cómo abordar este problema?. Desde luego ya no es posible mantener una política de crecimiento vegetativo del almacenamiento corporativo, aprovisionando el espacio a medida que se vaya necesitando, sino que habrá que establecer un conjunto de políticas que hagan uso de las tecnologías y servicios disponibles para maximizar el espacio disponible para los servicios de almacenamiento y recuperación, al tiempo que minimizamos el coste. Para ello es imperativo diseñar y aplicar nuestro Plan de Almacenamiento Corporativo.
¿De qué estamos hablando?. Dame un ejemplo.
Supongamos el siguiente caso:
Un archivo histórico tiene un conjunto de documentos (unos 10.000) de bastante antiguedad (algunos de más de 100 años) que son consultados con cierta frecuencia para fines de investigación. Cada documento tiene una media de unas 10 páginas, que se componen de texto manuscrito y algunos gráficos. Se pretende digitalizar los documentos, de forma que puedan ser consultados electrónicamente por los investigadores, evitando de este modo su deterioro. También se pretende publicar algunos los documentos en la web, en resolución reducida, en la página del museo histórico de la entidad, así como su venta en la tienda electrónica, en formato de alta calidad, a posibles interesados.
Analicemos el problema en términos de almacenamiento. En primer lugar, estamos hablando de unas 100.000 páginas de información, que han de digitalizarse y almacenarse en modo imagen para su posterior procesamiento.
¿Cuánto espacio ocupará toda esta información?. En primer lugar, las DIRECTRICES PARA PROYECTOS DE DIGITALIZACIÓN del Ministerio de Cultura (2002) recomiendan almacenar los archivos originales en formato TIFF sin compresión, aunque no ofrece orientación sobre la resolución (DPI) a utilizar. En cambio, la Norma Técnica de Interoperabilidad de Digitalización de Documentos indica que la resolución mínima a emplear será de 200 píxeles por pulgada. Sin embargo, en este caso, al tratarse de documentos manuscritos y dibujos a mano alzada, se ha optado, para asegurar la legibilidad y la conservación de los detalles, digitalizar a 300 DPI. El tamaño de una página DIN-A4 digitalizada a 300 DPI y 24 bits por punto es de unos 25 Megabytes.
Tenemos que prever por tanto al menos 100.000 x 25 MB = 2,5 Terabytes de espacio para las imágenes originales. También hay que almacenar las imágenes procesadas, y puesto que los ratio de compresión superan fácilmente 10:1 supondremos que bastará con 250 Gbytes. Y además necesitamos espacio para la base de datos donde catalogar e indexar toda la información. En total, podemos calcular que el espacio aproximado necesario es de unos 3 Tb.
Si almacenamos toda esta información en nuestra SAN corporativa replicada de altas prestaciones, cuyos precios por TB rondan los 10.000 euros, el precio del almacenamiento necesario para este proyecto puede alcanzar los 30.000 euros. ¿Está justificado?. Quizás no. Pero, ¿es necesario usar una calidad de almacenamiento tan alta para toda la información utilizada en este proyecto?. Lo sensato es categorizar la información según sus características y tipo de utilización, y luego utilizar el tipo de almacenamiento apropiado para cada caso.
Así, por ejemplo, una solución podría ser la siguiente:
| Información | Almacenamiento (TB) | Tipo de almacenamiento | Coste/TB | Coste total |
| BBDD | 0,1 | Premium | 10.000,00 € | 1.000,00 € |
| Imágenes procesadas | 0,25 | Standard | 2.000,00 € | 500,00 € |
| Imágenes originales | 2,5 | Low Cost | 200,00 € | 500,00 € |
| TOTAL | 2.000,00 € |
¿Porqué hemos realizado estas elecciones?
- La base de datos precisa un sistema de almacenamiento que sea de altas prestaciones (discos FC o discos de estado sólido SSD), no sólo para las funciones propias de utilización y gestión de los expedientes, sino porque la información contenida está enlazada con otros sistemas corporativos a través de Web Services. Además, precisa de alta disponibilidad pues está integrado en el sistema corporativo replicado en un nodo lejano que asegura la continuidad del negocio.
- Las imágenes procesadas se acceden regularmente por los usuarios y por varios sistemas enlazados. No obstante, los tiempos de acceso no son críticos, se espera disponer del archivo en cuestión de segundos, por lo que podemos usar discos SATA, más baratos, aunque si precisa redundancia RAID para cubrir posibles averías. No se precisa replicación en vivo ya que la recuperación frente a desastres se realiza mediante restauración de las copias de seguridad.
- Las imágenes originales se generan una vez y se almacenan, y se recuperan muy raramente. Los tiempos de acceso admisibles son los de tratamiento manual: se miden en minutos. Esto nos permite acudir a almacenamiento terciario (DVD/cintas DLT) o bien a servicios de almacenamiento en la nube privada, en su caso.
Al realizar este escalado de almacenamiento, basado en la categorización de la información, hemos conseguido pasar de un coste de almacenamiento inicial de 30.000 euros a unos 2.000, es decir, hemos dividido por 15 el coste.
Lógicamente, no es un análisis en profundidad. No hemos entrado en los necesarios recursos de gestión y administración, ni en los costes de mantenimiento. Las interrelaciones con otros sistemas no se han analizado, aunque todo ello sí debería entrar en un estudio de caso real.
Diseñando el Plan de Almacenamiento Corporativo
Así pues, para el diseño del plan seguiremos los siguientes pasos:
- Recopilación de la información sobre los diversos tipos de información de que dispone la organización, sus características, su tamaño, su propietario, y sus usuarios.
- Categorización de la información en términos de valor para el negocio, evaluando aspectos como el rendimiento, disponibilidad, rendimiento, confidencialidad, siempre en colaboración y de acuerdo con el propietario de la información. Puede resultar de gran ayuda aplicar, donde se pueda, el Esquema Nacional de Seguridad.
- Análisis de las alternativas de almacenamiento para cada tipo de información, partiendo siempre de las infraestructuras disponibles y del presupuesto, así como de las prioridades establecidas por el negocio para los diversos sistemas de información y servicios TI.
- Diseño del plan, que especificará las soluciones adoptadas para cada tipo, su evolución a lo largo del tiempo, el diseño de los servicios de almacenamiento, de las medidas específicas de seguridad, confidencialidad, disponibilidad, rendimiento, la interoperabilidad interna y externa necesaria para la información (Ficheros de cada tipo, BBDD, webservices, etc.). El diseño debe contemplar también las políticas de copias de seguridad y retención de la información, las políticas de borrado y eliminación, y las medidas necesarias para la cobertura de los Planes de Contingencias y la Continuidad del Servicio.
- Implantación del plan por fases (podrían coincidir con anualidades), incluida la contratación o adquisición de infraestructuras (HW y SW) o servicios, la implantación de los mismos, la puesta en servicio, la obtención de metricas para la evaluación del funcionamiento y la resolución de incidencias y problemas que pudieran surgir.
- Y por supuesto la Revisión periódica del plan, comparando los resultados esperados con los obtenidos, revisando los requisitos cambiantes del negocio y la evolución de las soluciones de almacenamiento disponibles en el mercado, así como los presupuestos disponibles.
¿Qué nos depara el futuro?
Hemos planteado aquí el desarrollo de un Plan de Almacenamiento Corporativo de corte bastante clásico que debería tener una vigencia aproximada de una legislatura, es decir, unos cuatro años. Sin embargo, existen cuestiones a medio y largo plazo que pueden incidir en nuestro plan, obligándonos a revisarlo o cambiarlo. Entre ellas pueden estar:
- Evolución de las soluciones tecnológicas: Las necesidades de almacenamiento están produciendo una constante evolución de las soluciones tecnológicas disponibles, muchas de ellas ya ofertadas, como el aprovisionameinto dinámico, la deduplicación on-line, la estratificación automática en función de parámetros configurables, la virtualización en todo o en parte de los sistemas, etc. Es obvio que los diseños de soluciones de almacenamiento de un momento concreto pueden resultar obsoletos poco tiempo después si surgen innovaciones tecnológicas rompedoras, y por ello el Plan debe estar también en fase de contínua adaptación tecnológica.
- Evolución de los servicios de almacenamiento: como contrapartida o alternativa a las soluciones de almacenamiento autogestionadas, surgen cada vez con más fuerza los servicios de almacenamiento ”en la nube”, bien sean en “nube pública” o en “nube privada”. Con independencia de que estas soluciones tienen todavía una aplicabilidad muy limitada para las necesidades de almacenamiento corporativo en las AAPP, la intensa presión hacia la reducción de costes y del presupuesto hará que estas soluciones cobren cada vez más importancia. Habrá que estudiar su aplicación siempre que sea posible manteniendo los objetivos y requisitos de negocio y sin comprometer las funciones esenciales que deben realizar las AAPP.
- Modificaciones organizativas, que podrían producir o habilitar iniciativas como una hipotética Concentración de CPD de la AGE: Si en algún momento el Gobierno decide acometer este proyecto, lógicamente el Plan de Almacenamiento debería ocupar un lugar principal, y para su diseño se debería contar con las potenciales unidades u organismos usuarios del mismo.
222
“222… la galleta que se pide por su número”
Quizás algunos de los lectores recuerden este anuncio de los años sesenta, los años de la explosión publicitaria, con unos eslóganes inocentes y pegadizos. Bueno, en este artículo, un tanto especial y personal, haremos uso de ese eslogan, con permiso de las galletas Solsona. El porqué… lo veréis a continuación.
200 artículos
Según mi “asesor personal de WordPress”, este será mi artículo 200. Una barbaridad. Si me hubiesen dicho que iba a llegar a escribir doscientos artículos, no me lo hubiese creído, desde luego. Dicen que en la vida de un hombre (o mujer) hay que hacer tres cosas: plantar un árbol, tener un hijo, y escribir un libro. Lo primero es relativamente fácil. Lo segundo ya es un poquito más complicado, aunque visto desde ahora es la aventura más emocionante que me ha tocado vivir. Pero escribir un libro es, de las tres cosas, lo que queda más alejado de las posibilidades de los mortales corrientes.
¿Es equivalente escribir 200 artículos en un blog a escribir un libro?. Sí y no. Si fuese por letras, frases y párrafos, si fuese por páginas, desde luego lo sería. También hay algunos paralelismos. Suele haber un hilo conductor, relacionado con la temática del blog. También hay un hilo temporal, formado por la escala de tiempos en que van saliendo los artículos.
Pero la verdad es que un blog no va de eso, o si me apuran, es una experiencia distinta, ya que en el blog es fundamental el aspecto social. No sólo la participación de los comentaristas, sino la presencia de una mucho mayor masa de lectores “anónimos”. Y otro factor distinto es la inmediatez. El hecho de que los escritos son leídos horas después de su aparición, propagados por la red mediante ecos de personas o máquinas que reenvían filtran o reaccionan de alguna manera a la novedad.
Reconozco que el primer impulso que me llevó a escribir en un blog fué simplemente experimentar con estas herramientas. El segundo fué contar mi visión personal de ciertas ideas o situaciones con las que me enfrento cada día. Y el tercero es el impulso social, el deseo de exponer una reflexión y comprobar cómo era tomada por aquellos que se tomaban la molestia de leerlo, y en algunos casos, de comentarlo.
Ahora bien, no sé para los demás escritores, pero para mi, escribir en el blog a veces es como andar por el filo de una montaña, con abismos a ambos lados, intentando mirar hacia adelante y avanzar, pero con mucho cuidado de no dar un paso en falso.
Algunos escritores, funcionarios como yo, escriben con seudónimo. Quiero creer que es más fácil, o al menos menos arriesgado, pues las palabras comprometen más a aquel que las firma con su nombre y apellidos, y por escrito. En todo caso es una elección que tomé hace ya tiempo. Pero esa decisión, como todas las decisiones, es revisable.
Por otro lado, ese mismo aspecto potencia el poder del blog, el poder de difundir las ideas y sobre todo de plantear las reflexiones, para que otros las continúen. Algunos lo harán en público y otros en privado. A algunos les gustarán, y a otros no. No busco conseguir un fin concreto con esta actividad, más allá de sentirme un poco menos solo al compartir mis pensamientos con mis lectores que son en su mayoría también compañeros de esta aventura que representan trabajar en tecnología para mejorar la Administración.
20 años
El 10 de enero de 1992, se publicó en el BOE la convocatoria de pruebas selectivas para el ingreso en el Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado. El año de 1992 fué en el que se desarrolló todo el proceso selectivo, culminando el 11 de diciembre de 1992, con la resolución del Tribunal en la que se decidieron los opositores aprobados.
1992 fué, además del año de la Expo 92 y de las olimpiadas, el año en que nació mi primer hijo y el año en que me presenté y aprobé las oposiciones a funcionario TIC. 1992 fué un año desde luego crucial en mi vida.
Hace 20 años ya.
Ayer oí a Felipe Gonzalez hablando con Jordi Évole, en el programa Salvados. Felipe comentaba que, después de 14 años en el gobierno, tras dejarlo nunca tuvo síndrome de abstinencia, es más, cuando dejó de gobernar, tuvo “un sentimiento de liberación del diablo”.
Esta claro que no son situaciones comparables. Tampoco es este el sitio ni el momento de hacer balance de esos 20 años, plagados de situaciones, historias y anécdotas (¿veis?, ese sí podría ser un buen tema para un libro). Pero visto desde la distancia, sí me gustaría hacer algunas reflexiones de estos 20 años de carrera.
Cuando entré en la Administración, las TIC no eran ni una remota sombra de lo que son hoy en día. Entonces, en los sitios mejor preparados (que no eran muchos) había grandes ordenadores corporativos “mainframes”, con aplicaciones casi todas en modo Batch, y muy importante, con el que se confeccionaba la nómina. Empezaban a surgir algunas redes locales, a velocidades de unos pocos megabit por segundo, por supuesto desconectadas del mainframe. Había unos aparatos “PC” con Wordperfect que servían para escribir cartas y corregirlas, sin necesidad de typex. Windows 3.11, el primer sistema de Microsoft preparado para redes, estaba justo saliendo. Internet prácticamente no existía, salvo en universidades y centros de investigación. Los pocos servicios comerciales electrónicos existentes eran propietarios, como Compuserve, del que yo era abonado.
Desde luego, el mundo ha cambiado mucho desde entonces, y ese cambio viene representado sobre todo por la explosión de Internet y por todo lo que ello implica.
Pero la Administración, al menos la que percibo desde mi rinconcito de funcionario, ha cambiado bastante poco. Si, tenemos la Administración Electrónica, que nos permite realizar el trámite desde casa, y en cualquier horario. Pero los trámites vienen siendo más o menos los mismos, y consisten en las mismas operaciones. Ni siquiera han cambiado visiblemente los plazos de realización de la mayoría de los trámites.
Las estructuras internas de la Administración son muy parecidas a las que había hace 20 años, y también es muy parecido el concepto con el que se define el servicio público. Sólo ha cambiado el medio, el uso masivo de la tecnología para movilizar la Administración, pero con muy pocos efectos prácticos que se trasladen en una mayor eficacia y eficiencia, o en la aparición de nuevos servicios públicos, nuevos en el sentido de cómo se utilizan y cómo afectan a la vida de la gente.
Me gusta pensar que es posible que mi trabajo sea útil para la sociedad. Que no soy un mero comprador de hardware y software y contratador de servicios para desarrollar aplicaciones de tramitación o de ventanilla electrónica. Que detrás de esas lineas de internet, detrás de esos PC o MAC, hay personas que esperan que les atendamos, que les resolvamos su problema o necesidad, que lo hagamos rápido y seguro, y barato, porque el ciudadano nos está pagando, y espera que gastemos su dinero, el dinero de todos, de la mejor manera posible.
Pero yo todo esto lo veo muy difícil si no comienza una verdadera transformación, una transformación desde dentro, de la forma en que se plantean los problemas y de la forma en que se resuelven. Me gustaría que se trabajase más en equipos orientados a proyectos que en organizaciones jerarquizadas lentas y costosas. Me gustaría que se analizasen los servicios y la forma en que se prestan, sus costes reales y el valor que aportan al ciudadano, estableciendo las prioridades que permitan aprovechar mejor los recursos y fondos disponibles. Me gustaría que se aprovechase mejor el talento y el conocimiento de las personas que trabajan para la Administración, evitando inventar la rueda una y otra vez, y que se les diese al menos el reconocimiento apropiado a su trabajo.
… y 2 visiones
Mi carrera profesional se compone de dos etapas, la primera de ella realizada en la empresa privada como ingeniero, la segunda en la administración como funcionario. Tengo por tanto y conservo dos visiones sobre mi trabajo. Una es la visión del técnico, del constructor. La otra es la visión del abogado, del regulador. No son tan distantes ni tan contrapuestas como podría parecer. De hecho, los que conocen la ingeniería de telecomunicaciones, saben que la esencia del funcionamiento de las redes es la existencia de normas, que nosotros llamamos protocolos, que permiten el entendimiento de dispositivos y sistemas de muy diversa procedencia y manufactura. El entendimiento nunca es automático e infalible: por eso es necesaria la interoperabilidad. Pero las normas permiten conseguir que las cosas funcionen.
Así pues me siento bastante cómodo aplicando métodos de análisis “ingenieriles” a los procedimientos administrativos, al diseño de los procesos necesarios para el tratamiento de los diversos trámites, incluso me siento cómodo diseñando las regulaciones apropiadas para la prestación de los servicios.
Además no creo que sea bueno establecer a priori prejuicios sobre los trabajadores de la administración en función de su formación universitaria o su cuerpo de ingreso. Cada persona tendrá unas capacidades y habilidades y por supuesto unas preferencias sobre los tipos de actividades en las que mejor se desenvuelve. Pero si algo he aprendido es que el buen funcionamiento de las organizaciones, de los servicios, precisa de la colaboración de todos, cada uno aportando su punto de vista, que lógicamente no siempre será el mismo, ¡y mejor que no lo sea!. La diversidad es necesaria, hay que fomentarla y aprovecharla.
En fin, creo que por hoy ya es bastante. En próximos artículos abordaremos de nuevo cuestiones más concretas, menos personales, y más de actualidad.
Hasta pronto.
Porqué hacemos campaña, porqué necesitamos #1OdataLicenseEU
Buenos días. He decidido apoyar la campaña de Andrés Nin en favor de una Licencia Única Europea de Reutilización de Información del Sector Público, motivo por el cual reproduzco en mi blog el siguiente texto:
Campaña #1OdataLicenseEU
El sector público producen en su actividad cotidiana datos e información haciendo uso de los impuestos de los ciudadanos. Los datos e información generados por el sector público puesto en manos de terceros puede dar lugar a nuevos productos y servicios, dando lugar al concepto de reutilización de la información pública. Dentro del ámbito de reutilización de la información pública no está incluida la información de carácter personal.
La campaña #1OdataLicenseEU tiene como objetivo que las condiciones de uso o licencia para la reutilización de la información pública sean uniformes en el marco de la Unión Europea, teniendo como base el principio de autorización generalizada de reutilización. El momento de la campaña viene marcado por estar en proceso de revisión el marco legal de reutilización de la información del sector público en la Unión Europea, siendo un momento óptimo para poder incluir en el mismo el concepto de licencia única de reutilización de la información pública.
Una licencia única de reutilización de la información pública en el ámbito de la Unión Europea:
- Daría seguridad jurídica al sector de los infomediarios (reutilizadores), favoreciendo su actividad y la creación de productos y servicios haciendo uso de todas las fuentes de información pública a su disposición.
- Favorecería la transparencia y la eficiencia del sector público al crear un entorno común para evaluar el sector público a partir de la información que genera
En definitiva una licencia única para la reutilización de la información del sector público, sería un habilitador de la actividad empresarial en el mercado de los contenidos digitales y al mismo tiempo daría lugar a un sector público más eficiente.
Situación actual
La reutilización de la información pública en el ámbito de la Unión Europea está regulada por la Directiva 2003/98/CE. La Directiva 2003/98/CE tiene como núcleo el principio de no discriminación entre los potenciales reutilizadores de la información del sector público, obligando a ofrecer ésta a todos los infomediarios bajo unas mismas condiciones. No varía el derecho de acceso a la información pública, materia propia de cada Administración Europea, pero si crea un primer marco jurídico para obtener un valor añadido de toda la información pública que es accesible.
La Directiva 2003/98/CE es transpuesta en cada uno de los paises de la Unión Europea, siendo la base del marco legal mínimo para estos. En España, la transposición de la Directiva 2003/98/CE se dió lugar a la Ley 37/2007.
Las principales limitaciones del actual marco legal de reutilización de la información en la Unión Europea es la discrecionalidad sobre la decisión de qué información es reutilizable y bajo qué condiciones. La Directiva da a las instituciones públicas un margen de decisión amplio sobre qué información pueden reutilizar terceros, con que fines y bajo que condiciones. Las consecuencias de estas limitaciones son una inseguridad jurídica amplia, tanto para la reutilización de la información en la creación de productos y servicios como para su divulgación con fines de hacer más transparente la actividad del sector público.
En España, dentro de la Administración General del Estado el Real Decreto 1495/2011 límita el ámbito de discrecionalidad del sector público sobre la información que hace accesible. De un lado, otorga una autorización generalizada de reutilización de la información. De otro lado, fija unas condiciones comunes a la reutilización de la información reflejadas en una licencia común a todas las intituciones de la Administración General del Estado que está incluido en el mismo Real Decreto. Este Real Decreto no es de aplicación al sector público de Comunidades Autónomas ni Entidades Locales.
Revisión de la Directiva 2003/98/CE
En Diciembre 2011 la Comisión Europea inició el proceso de revisión de la Directiva 2003/98/CE. La propuesta de la Comisión Europea incluye el principio de autorización generalizada de reutilización de la información pública. No incluye sin embargo una licencia única aplicable al sector público de cualquier Estado miembro.
La autorización generalizada de reutilización de la información pública es una condición necesaria, pero no suficiente para dar seguridad juridica a la reutilización de la información pública. La cesión no exclusiva de los derechos de propiedad intelectual, la posibilidad de combinar información de con origen en distintos Estados miembros dentro un nuevo producto o servicio o el ámbito de responsabilidad sobre los resultados de la reutilización, son algunos de los aspectos que quedarían difusos de no existir una licencia única para el marco de la Uinón Europea. Jose Luis Marín da una visión práctica de qué supone para un infomediario la inexistencia de una licencia única.
Por tanto, aun siendo valiente la propuesta de revisión de la Directiva 2003/98/CE realizada por la Comisión Europea, puede no conseguir sus objetivos de crear un mercado único para la reutilización de la información pública. El proceso de elaboración final de la revisión de la Directiva por parte del Consejo Europeo (nuestros gobiernos) y Parlamento Europeo (nuestros representantes) es un momento óptimo para empujar en la dirección de crear una licencia única para la reutilización de la información pública en la UE.
La campaña #1OdataLicenseEU no busca que la licencia para la Unión Europea sea una concreta de las muchas licencias existentes (Creative Commons, Opendata License de UK, Aviso legal del Real Decreto 1495/2011, ColorIuris, …). Sólo buscamos introducir en el debate la definición de una licencia común, sea cual sea esta, bajo el principio de autorización generalizada de la información. Lo importante no es cual sea, sino que sea única.
Lo que está en juego
Europa vive actualmente una crisis económica sin precedentes. La reutilización de la información pública puede contribuir a crear nuevas fuentes de actividad económica y riqueza. La Comisión Europea estima un mercado potencial de 40 billones de Euros anuales en la Unión Europea en un estudio reciente. En España, es ya una realidad una actividad económica entre 550 y 650 millones e Euros anuales de acuerdo a un estudio realizado en Proyecto Aporta, aproximadamente una cuarta parte de la actividad económica potencial estimada por la Comisión Europea. Estamos hablando de un volumen de actividad económica equivalente la de los servicios de roaming de telefonía móvil.
Una licencia única de reutilización de la información del sector público en la Unión Europea puede ser la palanca para reducir la diferencia entre el potencial de la reutilización y su realidad actual.
El proyecto Alfa: ¿qué podemos aprender?
La OEPM presenta la candidatura del proyecto Alfa a los premios ASLAN 2012. La documentación que acompaña al proyecto es el artículo que escribimos para su presentación al Tecnimap 2010, titulado “El proyecto ALFA – Gestión de invenciones de la Oficina Española de Patentes y Marcas“. Este documento se escribió a principios de 2010, hace casi ya dos años. Han cambiado cosas importantes, entre ellas, que el sistema ha sido puesto en marcha y lleva ya funcionando más de un año. Por ello, como revisión del desarrollo de las etapas finales de la concepción y las iniciales de su alumbramiento, me he decidido a escribir este artículo.
Érase una vez…
El sistema Alfa se concibió para reeemplazar el anterior sistema de información operativo en la OEPM para la Gestión de Invenciones: SITADIN. Este sistema databa de mediados de los 80, y se desarrolló sobre una plataforma Bull GCOS8 y fué programado principalmente en COBOL y PACBASE. 25 años son una vida larga para un sistema de información. Cuanto un sistema de información tiene tal edad, suceden varias cosas un tanto inusuales, sobre todo para los que estamos acostumbrados de cambiar de sistema operativo cada 5 años:
- Muchos usuarios han crecido con el sistema. Por tanto han adaptado su mente al funcionamiento del sistema. Querrán que el nuevo sistema funcione “como el antiguo”.
- Los constructores iniciales del sistema puede que ya no estén con nosotros. Parte del conocimiento necesario para entender su funcionamiento ya no lo tenemos, o es muy difícil de extraer de las miles y miles de líneas de código.
- Los nuevos sistemas han ido creciendo a su alrededor, como una especie de capas tecnológicas estratigráficas sucesivas, parecidas a las que vemos en las excavaciones arqueológicas.
- La interrelación y comunicación entre el antiguo sistema y los nuevos se realizó con los medios disponibles en la época, en muchos casos manuales, en otros por los clásicos procesos Batch. La integración on-line de los procesos ha llegado mucho más recientemente. A pesar de ello, las necesidades de comunicación e intercambio de datos han aumentado fuertemente en la última década.
Hay que reconocer que las circunstancias hacen que la elaboración de un proyecto de estas características es sin duda costosa. A la dificultad técnica de tratar de emular funciones antiguas con nuevos sistemas, se añade la dificultad cultural la resistencia al cambio. Quizás ello explica que el proyecto Alfa no fué el primer intento de modernizar el sistema de gestión de Invenciones. Hubo otros intentos antes, pero fracasaron. Solamente cuando se convenció todo el mundo de la necesidad de reemplazarlo, cuando apareció la urgencia del cambio, fue posible acometerlo con éxito.
El diseño de la transición
Una cuestión importante es el diseño de la transición. Generalmente, hay dos aproximaciones a la transición. La primera es una transición progresiva, con los dos sistemas solapándose en el tiempo, y trasladando progresivamente las funcionalidades del antiguo al nuevo, hasta que toda la funcionalidad está transferida. La segunda es la denominda comunmente migración, en la que el antiguo sistema permanece completamente operativo hasta que el día D se detiene el servicio, se realiza una migración de los datos existentes al nuevo sistema, y una vez finalizada se arranca el nuevo. En Alfa se optó por esta segunda opción.
Generalmente, la transición progresiva es menos arriesgada, permite una mejor acomodación de los usuarios al nuevo sistema, permite arreglar posibles desperfectos y funcionalidades a medida que se avanza, y tiene una más fácil vuelta atrás, en caso de problemas graves. Sin embargo, no siempre es posible, por problemas de compatibilidad técnica. También es más cara y requiere más recursos, pues supone mantener durante un tiempo ambos sistemas en marcha, así como los subsistemas que sincronizan los datos entre ambos, que luego además serán descartados una vez finalizada la transición.
La migración “de una vez” tiene por contra la ventaja de que es más rápida, necesita menos recursos, por lo que es más barata, y reduce el peligro de una vuelta atrás por presiones de los usuarios a los que no les gusta el nuevo sistema. Sin embargo es más arriesgada; requerirá por lo tanto de un mayor y más intenso periodo de pruebas; no será posible probar en real el sistema antes de su entrada en explotación, porque de manera inevitable algunas cosas no se podrán probar bien, y surgirán errores y problemas que habrá que corregir después, con el sistema ya en marcha.
La integración
El sistema de Gestión de Invenciones constituye uno de los dos núcleos de negocio de la OEPM (el otro es la gestión de Signos Distintivos) y fué el primero en automatizarse. Como vimos antes, los sistemas periféricos, al principio manuales, fueron automatizándose también, pero con un bajo nivel de integración, muchas veces manual. De hecho, uno de los principales objetivos de Alfa era lograr esa integración de los sistemas de información y por tanto de los procesos, obteniendo netas ventajas des de el punto de vista de la calidad de la información, y de la agilidad de los procesos, lo que redunda entre otros en el acortamiento de los plazos que la OEPM logra en la tramitación de las solicitudes. La integración también ha permitido simplificar y acortar la publicación del BOPI, eliminando la necesidad de un postprocesado de la información que, anteriormente a Alfa, se contrataba externamente, con el consiguiente ahorro.
Pero la integración no es fácil. De hecho, durante la fase de desarrollo, y debido a dificultad o incluso inexistencia en algunos casos de plataformas de preexplotación de los sistemas con los que se había de integrar, y en otros de la carencia o inmadurez de estándares en los interfaces, los desarrollos se hicieron sobre interfaces simulados. Eso permitió avanzar a buen ritmo las labores de desarrollo, pero retrasó notablemente la última fase del proyecto, la fase de integración. En algunos casos, ni siquiera estuvo claro, hasta fases muy avanzadas del proyecto, el reparto de funciones a ambos lados del interfaz.
Otro problema derivado es que finalmente no se han logrado todavía definir de forma estandar y unívoca todos los interfaces. Esto hace, por ejemplo, que existan diferentes formatos para intercomunicar unos y otros sistemas con Alfa, aunque intercambien la misma información.
De modo que, para mí, la moraleja es clara: los interfaces son una parte integral de un proyecto ya desde el principio, al igual que es el diseño funcional. No podemos minimizar ni tampoco dejar de definir, diseñar y probar los interfaces para el final del proyecto, so pena de encontrarnos con retrasos inesperados, sobrecostes y problemas de interoperabilidad que pueden persistir mucho tiempo después de que el sistema ha entrado en explotación.
Los usuarios y las especificaciones funcionales
Cuando un proyecto como éste se extiende durante tanto tiempo, se parte de unas especificaciones, más o menos definidas, con las que se diseña. Pero es inevitable que los requisitos iniciales vayan cambiando, del mismo modo que avanza la tecnología. Esto, si no es que aparecen cambios normativos de obligado cumplimiento, como fué la ley 11/2007.
Otra cosa que también sucede es que es muy dificil conseguir de los usuarios una especificación definida y detallada. Incluso cuando se consigue, puede suceder también que la interpretación no era la correcta. También sucede que determinados usuarios (determinado perfil de usuario) tiene unas necesidades, y otros tipos de usuario tienen otras, que no siendo incompatibles con las anteriores, complican sin embargo el trabajo de diseño y de poner la aplicación “al gusto de todos”. Por ello, siempre que sea posible, es preferible diseñar sistemas con un ciclo de vida corto, lo cual permite poner en marcha unas primeras funcionalidades mínimas, que posteriormente se irán refinando, mejorando y ampliando.
Pero esto es relativamente fácil para un sistema nuevo; no es tan fácil para un sistema, como Alfa, que reemplaza a un sistema anterior. Esta sería una de las consideraciones que habrá que tener en cuenta, también, cuando se decide el modelo de transición comentado anteriormente.
La parametrización
Muy relacionado con el asunto anterior está la capacidad de parametrización. Suele ser el gran olvidado en el diseño, quizás porque cuando se diseña con unas especificaciones dadas se piensa que todo va a ser así siempre, que es obvio. Uno de los ejemplos más evidentes es el logotipo. Si se diseña Alfa para la OEPM, que es dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, no es frecuente pensar que cualquier día ese Ministerio se extinga, y se reemplace por otro denominado Ministerio de Industria, Energía y Turismo. Suena parecido, pero no es igual.
La existencia de una función de parametrización de estos datos facilita muy grandemente los cambios, ya no solo por el tiempo que se tarda, los cortes de servicio que se ahorran, sino porque si no está parametrizado, seguramente habrá que hacer una labor “de chinos” revisando todo el código a ver donde se llama al logotipo, o al texto “Ministerio de Industria, Turismo y Comercio” para reemplazarlo por su nuevo equivalente. Y eso contando con que aún tenemos al programador que codificó el sistema, pues si es al cabo de 10 años, ¿quién sabe dónde andará?. Lo mismo podemos decir de los cambios en las plantillas de documentos, los cambios en el diseño de los flujos de trabajo, etc. todo lo que sea configurable mejora sin duda el sistema a largo plazo.
La testeabilidad
Me atrevo a utilizar este palabro (en lugar de “probabilidad” que no es aplicable en este caso, y la que sería aplicable “comprobabilidad” no existe en el diccionario RAE) para indicar la capacidad de ser probado de un sistema. La testeabilidad implica que en el diseño se tengan en cuenta las necesidades que tiene el sistema de ser probado para ver si cumple las especificaciones, tanto funcionales como operativas, así como para, durante su fase de explotación, para obtener indicadores internos que arrojen los parámetros importantes para el negocio, de forma que permita evaluar su correcto funcionamiento sin necesidad de llamar continuamente al que lo diseñó para que lo pruebe.
Al igual que los interfaces, la testeabilidad (también se oye testabilidad) no se pueden dejar para el final. Tienen que abordarse desde las fases iniciales del diseño. Eso implica que los ingenieros de pruebas tienen que participar en las fases iniciales del proyecto. Es probable que parezca que los requisitos que se imponen adicionalmente a los de diseño funcional sean un plus innecesario, o que se puedan dejar para el momento en que el sistema va a ser pasado a explotación.
Sin embargo, como en el caso de la integración, no es fácil, y a veces incluso imposible, añadir estas funcionalidades al final. Y si el sistema no es adecuadamente comprobable, será muy dificil verificarlo, por lo que las pruebas serán más costosas, y además no lo probaremos totalmente, por lo que una serie de fallos subsistirán cuando el sistema esté en producción.
Y del mismo modo, hay que prever los indicadores y variables que vamos a querer obtener del sistema (por ejemplo las longitud de las colas de trabajo en los procedimientos, para detectar los cuellos de botella) pues tan importante como que el sistema funcione es tener indicadores de cómo está funcionando. Si no tenemos los indicadores apropiados es como si conducimos un coche sin tablero de mandos.
La seguridad
No podemos hablar de un proyecto como éste sin hablar de la seguridad… pero no creáis que voy a decir en público como esta diseñada e implantada la seguridad de Alfa. Todo lo que diré por el momento es que me parece adecuada a las necesidades del sistema.
No obstante, si quiero abordar un par de puntos importantes sobre la seguridad. El primero se refiere al error común de creer que porque un sistema es sólo de uso interno, ya está suficientemente protegido por la seguridad perimetral. Alfa es un sistema de trastienda (backoffice) y no es accesible desde el exterior. Podríamos creer que con eso hemos reducido en su inmensa mayor parte los problemas de seguridad, pero es un error. Entre el 60% y el 80% de los incidentes de seguridad en las organizaciones provienen de usuarios internos, según el Computer Security Institute (CSI) de San Francisco.
Lo cual nos lleva al segundo asunto importante de la seguridad: está en manos de los usuarios. Servirá de poco todos los mecanismos de control que pongamos, si los usuarios no los utilizan y colaboran activamente. E igualmente de los directivos, quienes tienen que asumir, cada uno en las áreas de negocio que les competa, que la seguridad no es responsabilidad de TI, sino de todos y cada uno de los empleados, y tienen que transmitírselo directamente a las personas a su cargo. De modo que, en seguridad, las palabras más importantes son: formación y concienciación.
Planificando el final
Finalmente, hay algo que raramente se contempla, y es la fase final de un sistema en explotación. Su extinción o traslado a otro sistema. Porque es inevitable que ningún sistema, por bueno que sea, va a durar eternamente. Especialmente importante es la elaboración de utilidades de exportación de todos los datos en los formatos estándares (por ej. XML) que permitan su importación en otro sistema distinto, junto con la documentación necesaria para entender y explotar esta información.
En fin, en todo proyecto se aprende algo, espero que estas ideas sacadas de un proyecto felizmente en explotación pero con extremos mejorables sean útiles para nuestros lectores. Si habéis llegado hasta aquí, y os ha servido para algo, quizás os apetezca 
votarnos a los premios ASLAN (en la categoría Administración Central)… y poder recuperar fuerzas para seguir adelante.
Una nube para la Administración General del Estado
El viernes pasado por la mañana, y gracias a una invitación que, a través de Twitter, nos llegó de Pepe Olalla, CIO del BBVA, celebramos una reunión “conspirativa” según el calificativo de @Mitinman:
Eso se llama conspiración RT: @carlos2mar: Reunido con @PepeOlalla, @raquelponcela, @feserdel y J. Viñuales hablado de #Infraestructuras
La reunión tenía por objeto conocer de primera mano el proyecto de BBVA (BBVA se sube a la nube de Google) para dotar a todos sus empleados de un conjunto de servicios horizontales estándar basad0s en el modelo SAAS (Software como Servicio) contratando para ello la oferta de Google Apps for Business.
¿Porqué tres funcionarios de a pie se interesan por este proyecto de un banco?. Lógicamente, no se trata de mera curiosidad científica. El hecho es que las características de este proyecto tienen un gran paralelismo con la situación en la AGE. Entre ellas:
- Dimensión: BBVA prestará servicios por medio de este proyecto a 110.000 empleados. La AGE tiene actualmente del orden de 250.000 empleados, si se excluyen las fuerzas y cuerpos de seguridad del estado.
- Naturaleza de su actividad: Por la naturaleza de sus actividades, un banco trabaja primariamente con la información. Del mismo modo, gran parte de la actividad de la AGE se apoya o pertenece al ámbito de la gestión de la información, ahora que los servicios más pegados al terreno están transferidos a las CCAA y EELL
- Situación de partida: La situación tecnológica y organizativa del BBVA tiene también paralelismo con la de la AGE, aunque por diferentes motivos. En el BBVA se origina en su carácter de empresa global, por lo que su presencia en cada país configura un nodo de actividad con relativa independencia. En la AGE, esos nodos de actividad se estructuran en torno a los Ministerios (actualmente 13).
Por supuesto, hay importantes diferencias, pero de eso hablaremos más tarde.
¿Porqué adopta BBVA esta solución?. En primer lugar, lo que se persigue es un aumento de la productividad de sus empleados con el menor coste y en el menor plazo posible. En segundo lugar (aunque quizás debería ser el primero) se busca no sólo una optimización sino una transformación de la forma de gestionar el negocio, según figura en la nota de prensa del BBVA:
La nueva intranet global de BBVA es el proyecto principal que va a potenciar y transformar el uso de todos los entornos colaborativos de Google. Así, pasa de ser un espacio corporativo de comunicación y de procesos de gestión interna a convertirse en el lugar común de trabajo de todos los empleados donde compartir, colaborar y gestionar el conocimiento de forma global. Además, se creará la primera red social de empleados BBVA, que mejorará la comunicación y explorará nuevas formas de trabajo.
“Lo que buscamos es apoyarnos en la tecnología, no sólo para hacer las cosas más rápido, sino de forma totalmente diferente a como se hacían hasta ahora”, afirma José Olalla, CIO (Chief Information Officer) de BBVA. “La suite de Google, integrada con nuestras herramientas de colaboración propias, nos permitirá poner en marcha una nueva forma de trabajo, en la que el empleado tendrá toda su información a un clic, independientemente del lugar donde esté, ofreciéndole posibilidades de colaboración muy avanzadas”.
Hay una serie de características que distinguen la solución adoptada y que son cruciales para justificar la elección:
- Ubicuidad: el acceso a los servicios está disponible desde cualquier terminal: PC, SmartPhone (iPhone incluido), Tablet (iPad incluído), …. Se puede usar en cualquier momento y lugar en el que exista una conexión a Internet/Intranet.
- Inmediatez: El despliegue de la solución es muy rápido, no requiere reformas o adaptaciones de los sistemas existentes, y el periodo de formación y adaptación de los usuarios es muy corto, pues muchos de ellos ya conocen y usan las herramientas de Google
- Flexibilidad: una de las características más interesante del SAAS es que el servicio y el cliente está constantemente actualizado de forma completamente transparente. Las nuevas versiones aparecen automáticamente al usuario cuando están disponibles, generalmente con la opción de “seguir con la versión antigua” si en ese momento tenemos prisa y no queremos aprender la nueva funcionalidad.
- Seguridad: Los servicios contratados se acogen a la legislación sobre protección de datos española y europea mediante el acuerdo de “Puerto Seguro” (Safe Harbor) a la cual está actualmente adherido Google. Para proceder a implementar este proyecto, el BBVA ha recibido la autorización del Banco de España, como es preceptivo.
- Y, por supuesto, Coste. Diversos estudios fijan en torno a los 100 dólares por año el coste de cada buzón de correo corporativo cuando se implementa con medios propios, pero para volúmenes de usuarios a partir de 10.000. Sin embargo, si el número de usuarios desciende por debajo de 10.000, los costes aumentan rápidamente. Así, para 100 usuarios un estudio calcula un precio de más de 300 dólares al año. Frente a ello, la solución de correo corporativo de Google tiene un coste de alrededor de 40 € por usuario y año.
- Y no olvidemos que esta solución no es sólo correo. Incluye también todas las herramientas de ofimática en línea de Google: Documentos, Hoja de cálculo, Presentaciones. A la hora de comparar costes, debemos poner en el debe de la solución in-house el coste de adquisicion y amortización de las herramientas ofimáticas usadas en la casa. Por no hablar también de otras posibilidades como el chat, audio y video conferencia en línea incluidas en la solución.
De modo que, sin entrar en detalles de las opciones manejadas por el BBVA para su elección, parece que ésta está basada en sólidos argumentos, está bien diseñada, no sólo desde el punto de vista tecnológico y económico, sino también desde el punto de vista cultural, con una adecuada planificación en fases, la formación y soporte a los usuarios, y la gestión de los servicios.
¿Cómo podemos aplicar esta solución en la AGE?
Actualmente, la AGE parte de una situación en la cual existen múltiples sistemas de correo, normalmente al menos uno por cada Ministerio, y además uno por cada Agencia u Organismo dependiente. Desgraciadamente, no disponemos de informes analíticos del coste de estos servicios en la AGE. Sin embargo, según el Informe Reina 2009, en la AGE hay 330 Órganos Directivos que cuentan con un total de 860 Unidades Informáticas. Unos pocos superan el millar de usuarios por cada sistema de correo. La mayoría están entre 100 y 1000 usuarios por sistema, o incluso menos. Extrapolando los estudios antes mencionados, podemos suponer que el coste medio por buzón de correo en la AGE está sin duda entre 100 y 300 euros por usuario y año.
Además la solución de Google incluye el acceso a los servicios de ofimática. De nuevo tampoco hay datos pero es facil suponer que a estas cifras habría que sumar entre 50 y 100 euros/año por puesto de trabajo en concepto de compra, instalación, actualización y soporte de las herramientas ofimáticas. De modo que, económicamente, no hay muchas dudas. La adopción de una solucion única y global de correo y ofimática para toda la AGE, incluso teniendo en cuenta un coste adicional de entre 30 y 50 euros de migración y formación por buzón, permitiría reducir la factura de estos servicios entre un 50% y un 75% del coste anual anterior.
Técnicamente, el proyecto es viable. Para ello necesitamos una infraestructura de soporte, para lo que contamos con la red SARA, así como un directorio único de usuarios con interfaz LDAP, el cual actuaría como punto de validación y acceso a los servicios. Actualmente el portal funciona.es ya cumple esa función. El servicio LDAP global de la AGE ya existe, precisamente el que usa el portal funciona. De modo que el control y validación de acceso de los usuarios a los servicios ya lo tenemos resuelto.
Dada la flexibilidad y los escasos requisitos de acceso desde el punto de vista del cliente, parece que no es necesaria ninguna inversión y actividad adicional, más allá de la ya señalada de la planificación, migración y formación de los usuarios. Cualquiera de los terminales actuales usados en la AGE, PC con Windows o con Linux, teléfonos Apple o Blackberry, o Android por supuesto, cualquiera de las Tablets actuales del mercado, sirven y funcionan, y estan soportadas.
Además hay que señalar que la implantación de este proyecto no afecta para nada ni impacta en las actividades y servicios actuales de los organismos y ministerios. Las aplicaciones verticales, portales web, registros electrónicos, etc. de la AGE siguen funcionando como hasta ahora.
Son bastante claros los “beneficios colaterales” para la AGE de este proyecto:
- Unico dominio de correo para todos los empleados, inalterable por reorganizaciones o modificaciones estructurales
- Unico directorio de correo de todos los empleados, continuamente actualizado
- Posibilidad de Chat o Videoconferencia instantánea, en base a los servicios de directorio, con cualquier otro empleado, sea de mi mismo organismo o de otro cualquiera.
- Documentos colaborativos en línea: varias personas pueden trabajar al mismo tiempo desde lugares distintos sobre el mismo documento. Se evita el envío y circulación de documentos por correo electrónico. Sólo hay una versión, no varias dispersas por los buzones.
- Un importante paso adelante para facilitar el acceso a los servicios en movilidad, así como para la implantación de servicios de teletrabajo.
Hasta aquí, las posibilidades y ventajas. Vamos a entrar ahora en las dudas y dificultades.
En primer lugar, están las cuestiones de la seguridad de la información y de la disponibilidad del servicio. Estos son las principales pegas que se pueden poner a esta solución basada en nube pública, y precisamente los principales argumentos a favor de una nube privada.
Con respecto a la seguridad de la información, ¿es suficiente con la que proporciona “Safe Harbor”?. En otras palabras, ¿podemos dormir tranquilos los responsables de informática sin saber exactamente dónde están los datos?. No soy un experto, pero parece que la cobertura legislativa de puerto seguro es o debería ser suficiente también para la aplicación de estos servicios en la Administración Pública española.
Además, la gestión, control y validación de usuarios no se externaliza: puesto que se utiliza un servicio LDAP interno de la AGE, el proveedor de servicios no podrá, aunque quiera, crear o modificar cuentas de usuario. Todo el acceso está bajo el control de los sistemas de información propios de la AGE.
Con respecto a la disponibilidad y continuidad del servicio, estamos hablando fundamentalmente de un SLA y del grado de confianza que nos ofrece la empresa proveedora del servicio de cumplir un SLA. A este respecto, no olvidemos que cualquier solución de nube privada va a depender también de los SLA que se contraten y de cómo esos SLA se aplican en la práctica. De modo que, en este aspecto, para mí, hay empate.
Existe también la cuestión del archivo y la recuperación de los datos, y, llegado el caso, de la transición del servicio a otro posible proveedor. Aquí también nos encontramos con que, tanto en las soluciones de nube privada como en las de nube pública, son cuestiones a resolver. No es que estén muy claras, pero no veo en ellas un argumento de peso a favor de una u otra solución.
Pero por otro lado, las soluciones de nube privada son por lo general más caras y más lentas de poner en marcha, y sobre todo, menos escalables. El momento en el que empiezan a ser efectivas las ventajas de la nube privada llegan mucho más tarde en el cronograma proyecto que en el caso de l nube pública, la cual resulta eficaz y es escalable desde la primera instalación. Por ello, el riesgo técnico/económico para el proyecto de adoptar una nube pública es muy inferior al de la nube privada, lo que para mi decanta definitivamente el peso de la decisión a favor de la nube pública.
Por otra parte, alguien puede temer la adopción de una solución “predefinida” en la cual no es posible adaptar la funcionalidad de las herramientas a las necesidades propias de cada organismo, o de cada tipo de trabajo. Pero estamos hablando de herramientas horizontales que, ya hoy dia, se nos entregan así. ¿Alguien, de entre los lectores, se ha puesto a solicitar una funcionalidad nueva de Outlook o de Word?. Como nos decían nuestros colegas del BBVA, “Es como cuando cambias de coche. Quizás los interruptores de las luces están en otro sitio, o a lo mejor el antiguo tenia un indicador que el nuevo no tiene. Pero tras el periodo de adaptación, sirve perfectamente para ir de un sitio a otro.“
Así que, en resumen, tenemos sobre la mesa una propuesta que es técnicamente viable, segura, que permite simplificar y al mismo tiempo mejorar los servicios TI horizontales actuales de la Administración General del Estado, ofrecer servicios nuevos no existentes hasta ahora, y al mismo tiempo conseguir unos ahorros que podrían rondar entre los 25 y los 50 millones de euros (a confirmar, obviamente, por un estudio económico más detallado) si aplicamos esta solución a los 250.000 empleados de la Administración General del Estado.
Dicho esto, no esta todo claro, ni mucho menos. Al igual que yo, muchos de vosotros tendréis dudas, y con seguridad opiniones diferentes en alguno de los aspectos considerados. Una importante cuestión, sin la cual el proyecto no es viable, y que para mí aún no está resuelta, es la organizativa. La principal diferencia entre el caso del BBVA y el de la AGE es que el primero tiene un CIO; el segundo, no. Ni siquiera tenemos un punto claro de competencias dentro de la Administración sobre el que articular el proyecto. La toma de decisiones, necesaria si queremos que el proyecto sea único, y no una amalgama de soluciones diferentes parcialmente conectadas, debe ser también única, aunque se realice compaginando lo mejor posible los intereses de todos (pero sobre todo los intereses del servicio a la Administración). Contablemente, tampoco está resuelto ni mucho menos. No sabemos muy bien cómo se repartirían e imputarían los costes. ¿Y la forma de contratación?.
En fin, para mí, la nube de la Administración es una interesante idea, pero a medida que nos acercamos a ella se parece cada vez más a una niebla. ¿Alguien tiene unos faros antiniebla para poder seguir navegando en ella?.
Steven VanRoekel y el #CIOAGE
A finales del pasado año, propuse el hashtag #CIOAGE como marca de idea para debatir un concepto, un concepto relacionado con una figura que debería representar un papel importante en la estructura de la nueva Administración que, algunos al menos, queremos.
En uno de los recientes debates en twitter, se ha llegado a decir por @pepsetra que “¿#CIOAGE? Ahora mismo no significa nada“. Para mí, las ideas siempre tienen un significado, y en este caso además un significado concreto. Para ilustrarlo, se me ha ocurrido trasladar a este blog las palabras de Steven VanRoekel, actualmente el CIO Federal del gobierno USA. Estas palabras están extraídas y traducidas del artículo A Year of Change in Federal IT, publicado el mes pasado en el Blog de la Casa Blanca.
Como saben los tecnólogos del sector privado, cuando el dinero es escaso, es a menudo la tecnología la que nos permite hacer más con menos. En un entorno fiscal de estrechez, las organizaciones buscan formas de aprovechar los recursos existentes y usar los últimos avances y herramientas para lograr lo que parece imposible: mejorar y expandir servicios al tiempo que rebajamos los costes. No es diferente en la Administración Federal. Para lograr el compromiso del Presidente de una Administración eficaz y eficiente, estamos aprovechando los últimos avances en tecnología para ahorrar dinero de los contribuyentes y reducir el dinero malgastado. Trabajamos con decisión para abordar el reto de hacer más con menos, y ya vemos resultados reales.
Manteniendo los proyectos TI bajo control, identificamos eficiencias y eliminamos desperdicios para entregar soluciones tecnológicas antes y a menor coste. Este año hemos llevado a cabo nuestras rigurosas sesiones de rendición de cuentas Techstat y hemos abierto el modelo, dando a las agencias las herramientas para cerrar o cambiar proyectos fallidos. Como resultado, las agencias han identificado casi mil millones de dólares de ineficiencias, alcanzando un total de eficiencias de Techstat de cuatro mil millones de dólares en dos años.
También es importante contar con la gente adecuada. Con el fin de asegurar que tenemos los gestores con experiencia y talento que tienen que supervisar estas grandes y complejas inversiones en TI y maximizar el retorno de dinero de los contribuyentes en cada paso en el proceso, hemos creado un nuevo rol para los directores de TI con requisitos más rigurosos. También hemos puesto en marcha el Programa Presidencial de Becarios en Tecnología este otoño para atraer a nuevos talentos al equipo de TI federal mediante la reducción de barreras de entrada de profesionales de TI jóvenes y con talento.
Para aprovechar al máximo las inversiones que hacemos en la tecnología, tenemos que ser más inteligentes en la forma en que gastamos nuestro dinero. Nos hemos centrado en los CPD – los devoradores de energía de los inmuebles federales que se extendieron rápidamente (e ineficientemente) en la última década. A finales de 2012, la Administración Federal ha cerrado más de 472 CPD. Y este año hemos ampliado la iniciativa para incluir los centros de datos de cualquier tamaño, con el objetivo de cerrar cerca de 1.000 centros de datos a finales de 2015.
También estamos comprando de forma más inteligente, y empezamos a aprovechar el poder de compra al por mayor de la Administración Federal para obtener los mejores precios para los contribuyentes estadounidenses. Muchas agencias, oficinas y sucursales tienen necesidades similares, y en lugar de comprar tecnología y servicios de forma separada como cientos de empresas de tamaño medio, tenemos que compartir servicios para ahorrar dinero de los impuestos. Este año pusimos en marcha primer servicio compartido para alentar a los organismos para hacer precisamente eso y hemos anunciado esta iniciativa. Durante el próximo año vamos a empujar a las agencias a buscar soluciones compartidas a través de la estrategia de servicios compartidos, que proporcionará la hoja de ruta a las agencias para hacerlo.
Hasta ahora no habíamos podido aprovechar estas herramientas para hacer más con menos. Con la política de “primero-nube” y las migraciones en la nube previstas en el Plan de Reforma de TI, el cloud computing se ha convertido en una parte integral del ADN de TI del gobierno. Con nuestra iniciativa First Cloud las agencias han identificado 79 servicios a pasar a la nube con el fin de obtener ahorros y mejoras en el servicio. Este año, las agencias han migrado 40 servicios a la nube y fueron capaces de eliminar más del 50 sistemas heredados para ahorrar dinero de los contribuyentes al tiempo que se amplia la capacidad. Como parte de este esfuerzo, las agencias han creado seis servicios en la nube que antes no eran capaces de proporcionar. Con la posibilidad de ampliar la capacidad de un momento a otro sin tener que recurrir a nuevos servidores, agregar nuevos centros de datos, o contratar nuevo personal, la nube es la clave de la capacidad de la Administración Federal para ser flexibles a medida que cambian las necesidades.
A medida que la Administración migra a la nube, tenemos el compromiso de hacerlo de una manera que sea rentable y garantice la seguridad y fiabilidad de nuestros datos. Hasta ahora, cada agencia ha tenido que ejecutar multiples pasos que tardan entre 6 y 18 meses e incontables horas hombre para evaluar correctamente y autorizar la seguridad de un sistema antes de que se otorgue la autorización para avanzar en una transición a la nube. El manejo de cada una de estas transiciones por separado, sin un conjunto de estándares comunes y mejores prácticas, no sólo nos cuesta tiempo valioso del personal, sino que también representa una carga que puede disuadir a los contratistas de competir por nuestro negocio y malgastar millones de dólares de los contribuyentes.
Hoy, estamos lanzando el Programa Federal de Gestión de Riesgo y Autorización (FedRAMP), que cambiará fundamentalmente la forma en la nube se asegura y provisiona por la Administración Federal. FedRAMP permite a las agencias el despliegue de tecnologías cloud, mientras que aplica las eficiencias de escala para reducir sustancialmente los costos y el tiempo de transición.
Desarrollado en colaboración durante los últimos dos años con el aporte de las agencias, el Consejo de CIO y los órganos de trabajo, tales como el Comité de Gestión de la Seguridad de la Información y la Identidad (ISIMC), las Administraciones estatales y locales, el sector privado, expertos académicos y organizaciones no gubernamentales, FedRAMP presenta un enfoque de políticas innovadoras para el desarrollo de relaciones de confianza entre las agencias y proveedores de servicios cloud.
Con FedRAMP, hemos establecido un enfoque estandarizado para la evaluación de seguridad, autorización y supervisión continua de los productos y servicios cloud que cada agencia deberá usar. Este método utiliza el marco de referencia “haz una vez, usa muchas veces” que ahorrará costes, tiempo y personal necesario para llevar a cabo evaluaciones redundantes de la seguridad para que nadie tenga que reinventar la rueda. El año pasado, las agencias gastaron cientos de millones de dólares en este tipo de actividades. Gracias a FedRAMP, el gobierno puede llegar a ahorrar entre un 30% y un 40% de estos costes cuando se utiliza una solución que ha sido sometido a FedRAMP.
Al reflexionar sobre mi primeros 120 días como CIO Federal, es asombroso contemplar todo el trabajo increíble que cada organismo ha llevado a cabo dentro del Plan de Reforma de TI y en otras partes. Tuve mucha suerte de haber entrado en una oficina con una agenda que tenía un gran impulso y socios con liderazgo que estaban impulsando reformas agresivas en cada una de sus agencias. Contamos con una gran visión de futuro de la TI Federal que se basa en estos logros, pero los elogios por los logros difíciles y numerosas que se han producido en el último año se apoyan firmemente en las manos de cada organismo, cada CIO y los miles de empleados federales que han ejecutado las reformas en el último año. Espero poder seguir construyendo sobre este conjunto de logros para permitir a nuestra Administración entregar al pueblo estadounidense de manera más eficiente y productiva.
Resumiendo:
- En un contexto de ajuste, las TI son la solución para hacer más con menos
- Hay que gestionar adecuadamente los proyectos TI e identificar ineficiencias
- Selección de los mejores profesionales para la dirección de proyectos TI y reducción de las barreras de entrada de los nuevos profesionales TI
- Consolidación de Centros de Proceso de Datos
- Aprovechar el poder de compras al por mayor de la Administración
- Estrategia de servicios compartidos
- Migración a la nube: ahorrar dinero, ampliar capacidad, aumentar flexibilidad
- Migración a la nube: gestión del riesgo y la disponibilidad mediante estandarización de procedimientos de evaluación de seguridad, autorización y supervisión.
Ya sabemos que USA no es España, que hay muchas diferencias importantes, de tamaño y posición, pero sobre todo de cultura. Que sus soluciones no tienen porqué ser las nuestras. Pero seguro que leyendo estas palabras hay muchas cosas que os suenan. Ideas que podríamos aplicar aquí si al menos hubiese una figura que las centralizase y coordinase.
CIOAGE no es una persona ni tampoco es un cargo. Es una idea organizativa, que pretende mejorar la Administración Española mediante la gestión coordinada de las TI situadas en el nivel apropiado para aprovechar verdaderamente todo su potencial.
Los Estados Unidos de América no son los únicos que tienen esta figura. Otros muchos países la tienen: Reino Unido, Francia, Canadá, Australia, Japón, Singapur, incluso países como Malta… Cuando uno se fija sólo en si mismo, muchos problemas parecen no tener solución. Pero cuando uno mira fuera, ve que otros tienen problemas parecidos, pero adoptan otros caminos para resolverlos.
¿Es el CIOAGE una solución para España?. Yo así lo creo. Pero no soy el que toma las decisiones. Hasta que el que toma las decisiones piense lo mismo, seguirá siendo sólo una propuesta. Hasta entonces…
