Categorías
Mejora de la Administración

Segunda propuesta: Simplificación

Simplificar la vida al Ciudadano

Un amigo mío está inscrito en los talleres culturales de Bailes de Salón que organiza el Ayuntamiento de Madrid. Cada año, el y su pareja pasan por el proceso que supone presentar la solicitud para el curso siguiente (la cual presenta cada uno individualmente, pero poniendo al otro en la solicitud, pues es su pareja), esperar la publicación de las listas de admitidos, que se hacen por sorteo de la inicial del primer apellido, hacer las reclamaciones si ha lugar (han tenido que hacerla alguna vez), una vez admitidos ir a recoger el “documento de pago”, de cada uno, ir al banco, pagarlo, coger el recibo y llevarlo al centro cultural de vuelta para que vea que han pagado y poder empezar las clases.

En su conjunto, supone al menos cuatro o cinco visitas al centro cultural y una al banco. Como van a dos centros culturales (reciben las clases en diferentes días), hay que multiplicar por dos las visitas, excepto al banco, que se aprovecha una visita para pagar todos los recibos (matriculación y clases trimestrales) de una tacada.

De hecho, suele haber oferta de diferentes días de clase, horarios y niveles. Normalmente la gente pide el horario al que puede asistir con facilidad, compaginando con otras actividades. Suele suceder que se piden varias opciones y luego se renuncia a una de ellas si le han concedido la que pidió en primer lugar.

También se suele tener en cuenta si eres un “alumno nuevo” o “repetidor”, pues hay un cupo de unos tres cursos consecutivos en los que se pasa automáticamente de un curso al siguiente, pero al terminar el ciclo se acaba el privilegio y hay que entrar de nuevo en el bombo.

En fin, no os estoy contando nada que no sea común en los múltiples procedimientos administrativos de todo tipo que se gestionan en las AAPP. En este, como en muchos otros procedimientos, la “electronificación” de la relación entre el usuario y la Administración puede simplificar mucho la vida para el ciudadano. Por ejemplo:

  • La administración podría tener un CRM de los usuarios (ciudadanos) de los centros culturales, donde quede anotado los cursos a los que se ha inscrito cada persona, los centros culturales a los que acude, los horarios preferidos, si tiene una pareja para los talleres por parejas, etc. De este modo, se evitaría volver a pedir los datos una y otra vez en cada inscripción.
  • Se evitarían los errores que a veces se producen: parejas “descolgadas” (misteriosamente han admitido a una persona pero no a su pareja), inadmisiones por errores en el domicilio (se toman los datos erróneos en el DNI), fallos en las asignaciones de horarios, etc. La subsanacion de estos errores también lleva tiempo y complicaciones para el ciudadano.
  • El pago electrónico simplificaría todo el proceso: una vez confirmada la admisión, el usuario sería redirigido a la pasarela de pago pertinente y tras realizar el pago, recibe la confirmación de inscripción: se evitan viajes con los papeles para acá y para allá.
  • Este sistema de gestión también permite que las vacantes se ocupen mucho más rápidamente, pues se detectan las plazas que quedan libres y se notifica automáticamente al primero de la lista de espera. Se optimiza pues el servicio: el mismo coste permite dar servicios a más ciudadanos.
  • Para terminar, toda la información recogida de los centros culturales se puede analizar. Se pueden obtener estadísticas de funcionamiento, y se pueden encontrar patrones de comportamiento, que permitirán rediseñar los servicios, y el acceso a los mismos.
Con este ejemplo, he pretendido ilustrar dos características que en mi opinión debe tener la simplificación:
  • Debe estar centrada en el usuario/cliente: las ventajas o mejoras deben ser percibidas en primer lugar por el ciudadano.
  • Se realiza mejor de abajo hacia arriba: desde los detalles hacia lo general

Se puede argumentar que la factorización, objeto del anterior artículo, es también una forma de simplificación. Es cierto, pero según lo veo yo, factorización y simplificación son complementarias.

Una característica de la simplificación es que debe exigir un principio de proporcionalidad, o adecuación, entre la importancia o trascendencia del trámite y la complejidad del mismo. No deben ser iguales, por ejemplo, los requisitos de seguridad de los trámites ante los tribunales de justicia que el caso antes comentado de los centros culturales. Los primeros son mucho más trascendentes y por tanto requieren un grado de confianza, basado en los procedimientos, mucho mayor. Así por ejemplo, ante los tribunales podemos exigir la identificación con DNI electrónico que es muy seguro, mientras que en un centro cultural bastaría con un clásico usuario/password.

Del mismo modo no es igual el trámite que implica cantidades económicas pequeñas, hasta unos cientos de euros, que aquel que afecta a miles o millones. Este último debe ser mucho más garantista.

También en la simplificación toma importancia el uso de los valores por defecto: un conjunto adecuado de valores por defecto simplifica muchísimo la vida al usuario, en especial si como hemos visto antes esos valores por defecto son calculados para cada usuario en función de su perfil en el CRM que tiene la Administración competente.

La complejidad normativa

Pero si hablamos de simplificacion, es inevitable también hablar de complejidad.

En un interesante artículo titulado Productividad, innovación y regulación autonómica (de Francisco Marcos y Juan Santaló), se reflejan los resultados de un estudio que correlaciona el increible crecimiento normativo que se ha producido en España en los últimos 30 años (tasas del dosmil – si, he dicho bien – 2000%) con el decrecimiento de la productividad y de la innovación industrial:

Nuestras estimaciones revelan que un aumento del 100% en el número de normas autonómicas se asocia con una reducción de la tasa de crecimiento anual de la productividad total de los factores del 3,5% y con una reducción del 80% anual de las solicitudes de patente; de más del 100% de las solicitudes de modelos de utilidad y de entre el 62% y el 112% de las solicitudes de diseños industriales. 

Lo que viene a decir es que el aumento de la complejidad normativa tiene efectos perniciosos sobre parámetros clave de la economía, como son la productividad de las empresas y los indicadores de innovación: registro de patentes, modelos de utilidad  y diseños industriales.

Gestionar la complejidad es caro y difícil, no sólo para el gestor (Administración) sino principalmente para el ciudadano/usuario. Se dice que la creación de leyes y normas otorga seguridad jurídica, pero el exceso de ellas, hasta el punto de que sea imposible de asimilar por nadie, genera inseguridad jurídica, pues a veces no es posible saber con certeza en un determinado momento si lo que estoy haciendo es acorde a la ley o no.

La complejidad normativa tiene además dos riesgos importantes que aumentan a medida que aumenta la complejidad:

  • Riesgo de inconsistencia entre las diferentes normativas, ya que con frecuencia existen puntos de intersección entre unas normas y otras, y el trabajo de comprobar la consistencia entre todas ellas aumenta con el número de normas y la extensión de las mismas, hasta el punto que la publicación de estas normas y su entrada en vigor ha de hacerse en ocasiones sin la suficiente verificación por motivos de plazos.
  • Riesgo de fosilización de las normas, las cuales, como todo en esta vida, tienen un periodo de máxima vigencia, pero que a lo largo del tiempo habrán de adaptarse a las necesidades socio-económicas del momento. Esto es de particular aplicación a las normas relacionadas con las TI, o a todas las normas en general que usen o puedan usar las TI. El esfuerzo de adaptar las normas a las necesidades cambiantes aumentará con el número y tamaño de las mismas, e igualmente aumenta el esfuerzo necesario para asegurar la coherencia normativa. La consecuencia directa es que los trabajos de adaptación se demorarán o postergarán cada vez más, y nos quedaremos en muchos casos con normativas fosilizadas.

Así que a este nivel también una simplificación de la complejidad normativa será sumamente beneficioso, no sólo para la Administración sino también y principalmente para la sociedad a la que sirve.

Simplificación y Gestión del Riesgo

Simplificar implica arriesgar. Arriesgar no es malo: el riesgo siempre existe. Es preferible asumir un riesgo conocido y calculado que hacer como si el riesgo no existiera. Supongamos que tenemos que cruzar una calle con bastante tráfico. Si no hacemos gestión del riesgo, tendremos que elegir entre no cruzarla o cruzarla con los ojos vendados (no hay riesgo, o es desconocido). Pero si gestionamos el riesgo, podremos elegir cuando y cómo cruzarla de forma que minimicemos el riesgo, y en todo caso, saber qué riesgo estamos asumiendo.

En última instancia hay que valorar el balance entre dos riesgos: el riesgo de simplificar y el riesgo de no hacelo, es decir, el riesgo de aumentar la complejidad, que también existe, como vimos antes.

La simplificación de procedimientos se puede aplicar, gestionando el riesgo, en muchos casos. A bote pronto, se me ocurren dos: la gestión de las subvenciones y la gestión de la contratación de las Administraciones.

Así por ejemplo, en la gestión de subvenciones, se intenta minimizar el riesgo derivado de una mala gestión, incluso de una gestión dolosa, y el posible fraude, estableciendo procedimientos muy garantistas, de forma que existen innumerables controles antes, durante, y después de la concesión y ejecución de la subvención. Esto está muy bien, pero todo control tiene un coste y sobre todo necesita tiempo, lo cual perjudica el fin mismo de la subvención, cuya oportunidad se devalúa, más o menos según los casos, con el paso del tiempo.

Lo que se podría hacer es evaluar el coste de todo este procedimiento, no sólo para las Administraciones sino también para los solicitantes de subvenciones, evaluar también la eficacia de la ayuda concedida en función de los plazos, y contrastar estos valores con otros posibles costes si se simplifican y agilizan los procedimientos, estableciendo en todo caso un grado de ineficacia máximo permisible. En esa ecuación, es posible encontrar optimizaciones de los procedimientos que maximicen la ecuación eficacia /riesgo asumido * coste total del procedimiento.

Otro ámbito en el que es posible obtener beneficios derivados de la simplificación es en la contratación pública. Los procedimientos de contratación actuales, al igual que en el caso de las subvenciones, son muy garantistas, para lo cual son complejos y farragosos. Lo que eso implica en términos de contratación son tres posibles efectos:

  • Reducción de la concurrencia, pues la dificultad de conocer el detalle de todos los trámites y requisitos que establecen las AAPP disuadirá a muchas empresas de intentar ofrecer sus servicios a las AAPP, en particular de las PYMES, que no suelen tener la infraestructura administrativa ni el know-how suficiente para contratar con la Administración. La reducción de la concurrencia implica, como es obvio, que se reducen las oportunidades de contratar el mejor producto con el presupuesto disponible en cada caso.
  • Encarecimiento de las ofertas, ya que de un modo u otro las empresas tienen que repercutir los costes derivados de ese esfuerzo adicional en los precios ofertados
  • Disminución de la eficacia del producto o servicio contratado, en particular en ámbito de las TI. En este ámbito, un plazo de contratación de, digamos, seis meses (cualquier concurso público lleva más tiempo), devalúa el producto o servicio notablemente, pues la evolución del mercado es tan vertiginosa que en muchos casos para cuando se entrega el producto seguramente ya habrá salido otro mejor o más barato.

En resumen, la simplificación supondrá, en algunos casos, el aumento de riesgos, pero esos riesgos pueden ser calculados y controlados, y la toma de decisiones que tenga los riesgos en consideración y que se enfoque a maximizar el objetivo final será mucho más eficaz que la filosofía de garantismo a ultranza.

Rediseñar la Administración mediante la simplificación

Resumiendo, la simplificación aquí propuesta es la reforma de los procedimientos, normas, leyes, mecanismos, y en definitiva lo que lleva el 90% del tiempo y del trabajo en las Administraciones, para, aplicando las TI, hacerlas más ágiles y eficientes para si mismas y, lo que es más importante, para los ciudadanos.

Si vamos a aplicar las TI, es mejor que el rediseño se haga desde cero, para evitar arrastrar los vicios y lastres actuales. Es importante evitar que se creen procesos o tareas específicos para justificar una determinada función o entidad, cosa que sucede con cierta frecuencia.

En el rediseño deben definirse las necesidades de entrada y salida de cada sistema, servicio, o procedimiento, los objetivos de salida (resultados), y las posibilidades de implementación por medio de las TI, y valorar los riesgos que se asumen en cada una de las diferentes opciones.

El rediseño de procesos debe hacerse pues con criterios de eficiencia, para lo cual el establecimiento de métricas es esencial.

La simplificación tiene que estar enfocado sobre todo hacia el ciudadano, teniendo en cuenta las posibilidades de reducción del número de trámites necesarios, de los plazos, de los datos y documentos que se piden para cada trámite.

La simplificación tiene un valor añadido puesto que genera seguridad y confianza del ciudadano hacia las Administraciones.

Aquí cerramos la propuesta de Simplificación, en el próximo artículo presentaremos la tercera propuesta para la mejora de las TI en la Administración.

Categorías
Funcionario Mejora de la Administración

¿Qué es la productividad (del empleado público)?

A finales de agosto, una serpiente de verano (aunque no la última) recorrió la red: el gobierno estaba pensando en bajar de nuevo la productividad de los funcionarios. Se refería, por supuesto, a bajar el importe del complemento de productividad. Para los no iniciados, recomiendo la lectura de  un excelente artículo que Sevach escribió  hace poco más de un año titulado Del complemento de productividad bajo libertad vigilada donde pasa revista a las dificultades de aplicación de forma objetiva tan escurridizo concepto.

El artículo de Sevach desde luego pone el dedo en la llaga: definir “el especial rendimiento, la actividad y la dedicación extraordinaria, el interés o iniciativa con que se desempeñen los puestos de trabajo, siempre que redunden en mejorar el resultado del mismo” con parámetros objetivos es prácticamente una misión imposible. De modo que, finalmente, el complemento de productividad se viene estableciendo en la mayor parte de los casos como una cantidad que se calcula según una doble variable, el nivel de un determinado puesto de trabajo y el horario del mismo.

Según una interpretación simplista, aunque aparentemente paradójica, si se baja la productividad de los funcionarios (el complemento de productividad, en realidad), estamos aumentando la productividad real de los funcionarios, pues estarán trabajando lo mismo (nivel/horario), pero cobrando menos. O sea, son más productivos.

Este mismo el razonamiento está detrás de la decisión de la Comunidad de Madrid de aumentar las horas lectivas semanales de los profesores. Si consideramos que las horas lectivas son la variable que determina el “output” (resultado) del trabajo de estos profesionales, y si aumentamos el “output” manteniendo el “input” (su sueldo), en realidad están siendo más productivos. ¿Razonamiento impecable?. Veremos.

Estas consideraciones nos llevan a hacernos la siguiente pregunta: ¿Podemos medir la productividad del empleado público?. La cual nos lleva irremediablemente a preguntarnos ¿Qué es realmente la productividad?. Como veremos, la productividad no es una sola cosa sino muchas y muy diferentes.

Santa Wikipedia define productividad como “la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción“.

Esta definición es de aplicación relativamente simple en una empresa, o también en algunos de sus procesos productivos, pues basta con convertir los recursos y la producción a términos monetarios, lo cual forma parte de la actividad diaria  de la organización. Sin embargo, resulta de aplicación mucho más difícil en las Administraciones Públicas (y en general en las actividades sectoriales “de no mercado”), pues, siendo posible calcular el coste de los recursos empleados (los “inputs”) es mucho más difícil calcular, en términos monetarios, los resultados (los “outputs”), pues habitualmente los servicios de las AAPP no se venden, se prestan, sin que el ciudadano tenga que realizar un pago a cambio. Esto es así por ejemplo en la educación, en la sanidad, en la justicia…

Y ello a pesar de los intentos de “visualizar” al ciudadano el valor de los servicios que recibe sin pagar, como la que hace poco empezaba en la Cirugía Mayor Ambulatoria de La Paz de Madrid entregando facturas informativas por los servicios prestados. Porque, incluso en este caso, ¿cómo calculan estas facturas?. ¿Se trata de una repercusión de costes, directos e indirectos de los servicios?, o más bien, ¿una estimación de precios de mercado basado en servicios similares del  sector privado?

En el primer caso, la productividad del servicio de Cirugía Mayor de La Paz sería exactamente 1 (la unidad), que es lo que habitualmente se atribuye a los servicios públicos. Pero en el segundo caso, la hipotética productividad sería una cifra (precio de la factura / costes de recursos) fundamentalmente errónea, pues es dudoso que el paciente del servicio público hubiese en cualquier caso acudido a la sanidad privada por ese coste para el mismo servicio.

Así, en el proceso de estudio que he realizado al escribir este artículo, he dado con un artículo de Antonio Arias, fechado en el 2007, y titulado La productividad del funcionario. El artículo, cuya lectura recomiendo, hace una referencia al libro La Administración Pública que España necesita ( el cual se puede descargar íntegramente en PDF). Este libro aborda de manera decidida una serie de propuestas para la mejora de la productividad del sector público español, con especial hincapié en el uso de las TI para mejorar esa productividad. Hasta ahí, completamente de acuerdo. Sin embargo, en la página 25 dice:

Este marco de análisis no está exento de cautelas, sobre todo por el sentido mismo de la medida de la «productividad» del sector público. Muchas de sus actividades no son cuantificables, como la diplomacia, la justicia o la defensa. Además, incluso en aquellos casos en que esta actuación se puede cuantificar (como la sanidad o la educación), habitualmente no se puede convertir en valor añadido al ser «servicios de no mercado» y no disponerse de la variable precios, lo que distorsiona el análisis de la productividad. Así, por ejemplo, en el caso de la sanidad, el número de pacientes tratados sería un indicador obvio de su output.

Ello implicaría que cuantos más pacientes se traten, más productivo sería el sector. En cambio, para la sociedad sería más adecuado analizar el impacto de los tratamientos sobre la esperanza y la calidad de vida de los ciudadanos, desde una perspectiva intertemporal. La complejidad de estas alternativas explica que en la mayoría de sistemas estadísticos internacionales el output se mida en función de los inputs, esto es, su actividad se tiende a medir en función del coste imputado en la provisión del servicio.

Como consecuencia, es habitual que el debate público se centre en una discusión sobre cómo reducir los costes (cómo reducir el gasto en la plantilla de médicos, en el ejemplo citado), en lugar de sobre cómo proveer a los ciudadanos de los servicios que demandan.

Vamos a explicar un poco lo que quieren decir estos párrafos.

En macroeconomía, es corriente utilizar una definición de productividad muy particular, que es el “GDP per hour worked“, o sea el PIB dividido por el total de horas trabajadas en un país. En estos términos se dan los indicadores de productividad de la OCDE, como el que muestra la propia Wikipedia:

Productividad por paises en 2007, según OCDE

Al leer este gráfico, debemos interpretar que, en promedio, cada hora trabajada en España en 2007 generaba producto por valor de 41 dolares USA. Esta medida de la productividad tiene la virtud de que permite comparar de forma fácil a los diversos países entre sí, y de este modo es como se usa, tanto por los economistas, los políticos, y los medios de comunicación.

Pero hay que ser muy cuidadoso cuando aplicamos este indicador a las AAPP. Como ya vimos antes, en este caso, los valores no reflejan el resultado del trabajo de los funcionarios, sino su coste (directo e indirecto). Según los estudios de la Universidad de Groningen, en los que se basa el estudio “la Administración Pública que España necesita”, en efecto la inclusión de los “servicios de no mercado”, que incluyen los prestados por las AAPP, en el cálculo de la productividad macroeconómica tiene un fuerte efecto distorsionador del indicador. (véase GGDC Productivity Level Database: International Comparisons of Output, Inputs and Productivity at the Industry Level, Research Memorandum GD-104, páginas 33 y 43).

Esto significa que, si, por ejemplo, bajamos el sueldo de los funcionarios, la productividad de las AAPP (medida según el indicador OCDE “dólares por hora trabajada”) baja, cuando intuitivamente debería subir, pues se supone que se sigue prestando el mismo servicio con un menor coste.

En realidad, la productividad de los funcionarios de la AGE, medida con criterios microeconómicos, que son los que intuitivamente entendemos todos, ya lleva tiempo aumentando. Y esto es así porque las políticas de reducción de personal funcionario, desde hace ya varios años (por ejemplo se puede ver en la oferta de empleo público para 2011), hace que a medida que pasa el tiempo se disponga cada vez de menos personas para hacer el mismo trabajo, lo cual es también un aumento de productividad neta, ya que se han reducido los costes.

En definitiva, y para concluir este largo artículo pos-vacacional, mis conclusiones:

  • Hay que desconfiar de cualquier artículo, informe, declaración, ley o comentario que hable de la productividad de los funcionarios, y especialmente si da cifras, puesto que:
  • No existe ningún indicador fiable de productividad de los servicios, o del personal que los presta, que sea homologable entre las distintas Administraciones Públicas, y menos aún en comparación con las industrias o empresas de una nación.
  • Pero a pesar de ello es especialmente importante abordar de una vez una auténtica medida de la productividad de las Administraciones Públicas, de sus procesos, que generan servicios públicos, y de los propios empleados públicos, ya que es la única forma en que podemos de verdad mejorar la productividad en las AAPP en todas las diversas facetas y sabores, en lugar de limitarnos a bajar los sueldos, la plantilla, o los medios, y dar por mejorada automáticamente una supuesta productividad que no mide los resultados del servicio público.
  • Dicho esto, reconozco que es muy difícil. Desde luego las medidas de productividad significativas no serán homologables entre diversos sectores, como pueden ser, sanidad, educación o justicia; porque no se pueden establecer en términos monetarios, sino en valores que reflejen la cantidad y calidad de los servicios prestados, la facilidad de acceso a los mismos, los plazos en los que se prestan estos servicios, etc, etc.
Categorías
Funcionario Mejora de la Administración Tecnologías de la Información

Las posibilidades del Teletrabajo en las AAPP

Una de las posibilidades que ofrece la tecnología para mejorar la productividad de los empleados, reducir costes, y al mismo tiempo ayudar a conseguir lo que algunos llaman “La mejora del retorno en la vida” es el Teletrabajo. De los muchos estudios recientes al uso, el más serio que he encontrado se denomina Telework in the European Union, y en él se reflejan interesantes informaciones:

  • El teletrabajo es un fenómeno en constante crecimiento, habiéndose incrementado desde un 5% en 2000 hasta un 7% en 2005 el número de empleados que teletrabajan un mínimo de un 25% de su tiempo.
  • En el caso de España el incremento fué mayor, desde menos de un 2% en 2000 hasta un 7% en 2005
  • España está a un nivel similar a la media europea en la implantación del teletrabajo.
  • La implantación del teletrabajo en las Administraciones Públicas a nivel europeo también se sitúa en la media (el famoso 7% de teletrabajo parcial)

No cabe duda de que, en principio, muchas tareas que realizan las Administraciones Públicas parecen especialmente apropiadas para ser realizadas en modo teletrabajo, ya que se trata de operaciones completamente informatizables, cuya realización es medible y tasable, y que, dadas unas instrucciones y normas claras, su realización se puede llevar a cabo con un alto grado de autonomía por el empleado público. En los dos últimos destinos que he desempeñado como funcionario se desarrollaban tareas cuya realización se adapta perfectamente a un modelo de teletrabajo: la gestión y evaluación de expedientes de subvenciones del Plan Avanza, y los procedimientos de examen de Patentes y Marcas, son buenos ejemplos de ello.

Si esto es así, ¿porqué aún no se está aplicando de forma generalizada el Teletrabajo en las Administraciones Públicas?

Nos recordaba hace poco Andrés Nin que fué Jordi Sevilla el principal impulsor del teletrabajo en la Administración General del Estado, en primer lugar mediante la publicación de la ORDEN APU/1981/2006, de 21 de junio, por la que se promueve la implantación de programas piloto de teletrabajo en los departamentos ministeriales, en la que se realiza la definición de teletrabajo siguiente:

A los efectos de esta Orden, se entenderá por teletrabajo toda modalidad de prestación de servicios de carácter no presencial en virtud de la cual un empleado de la Administración General del Estado puede desarrollar parte de su jornada laboral mediante el uso de medios telemáticos desde su propio domicilio, siempre que las necesidades del servicio lo permitan y en el marco de la política de conciliación de la vida personal y familiar y laboral de los empleados públicos.”

A raíz de esa orden, en septiembre de 2006, se publica el MANUAL PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROGRAMAS PILOTO DE TELETRABAJO EN LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO

La Ley 11/2007 incluyó una disposición por la cual El MAP, en colaboración con los MEH, MITYC y MTAS, debían regular antes del 1 de marzo de 2008 las condiciones del teletrabajo en la Administración General del Estado,pero desgraciadamente, esta regulación todavía no se ha producido en España.

Es conocido que el teletrabajo puede ofrecer numerosas ventajas, tanto para la empresa como para el trabajador, e incluso beneficios para la sociedad en general:

  • Ahorros para las empresas de costes de edificios e infraestructuras.
  • Mejora de la productividad de los empleados gracias a la introducción de un modo de trabajo por objetivos, alejado del mero presencialismo.
  • Mejora de la disponibilidad de los trabajadores para trabajar (tormentas de nieve que impiden ir al trabajo, huelgas de transportes, etc.)
  • Mejora de la calidad de vida de los trabajadores (ahorro de tiempo y costes de desplazamiento) lo que genera mayor productividad y satisfacción con la empresa.
  • Beneficio social: Sostenibilidad a través de la utilización de tecnología para reducir las emisiones de CO2. Aprovechamiento de infraestructurass, carreteras, etc. Reducción de los atascos.

En la wikipedia (http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo) se señalan otras ventajas y desventajas del teletrabajo.

Efectivamente, en USA han tomado la delantera, no sólo con la firma por Obama el 9 de diciembre de 2010 del “The Telework Enhancement Act of 2010” (Public Law No: 111–292), sino con el lanzamiento sendas experiencias de teletrabajo en cuatro agencias federales, recogidas en el informe Implementing Telework: Lessons Learned from Four Federal Agencies. Las principales recomendaciones de este informe son:

Establecimiento de planes y políticas

  • Recomendación uno: Los organismos deben desarrollar  un Plan integral de teletrabajo para su organización antes de julio de 2011.

  • Recomendación dos: Los organismos deben desarrollar políticas de teletrabajo claras y por escrito y acuerdos de teletrabajo.

  • Recomendación tres: La formación para empleados y directivos debe recibir prioridad en la aplicación de la nueva ley.

Administrar en un entorno de teletrabajo

  • Recomendación cuatro: Los organismos deben desarrollar medidas eficaces para asegurar el rendimiento [de los teletrabajadores].

  • Recomendación cinco: los gestores deben basar evaluaciones individuales basadas en rendimiento, no en presencia.

  • Recomendación seis: los organismos deben poner mayor atención en la “gestión por resultados“, y los gestores tendrán que administrar de forma proactiva.

  • Recomendación siete: Los gestores deben supervisar  el rendimiento de los empleados basado en resultados medibles.

  • Recomendación ocho: Los gestores deben adoptar un estilo de gestión más proactiva e “incluyente”.

Proporcionar tecnología para teletrabajadores

  • Recomendación nueve: Los organismos deberían incluir el coste de las tecnologías para teletrabajo en los presupuestos, pero deben permitir a los empleados utilizar sus propios equipos cuando sea práctico.

  • Recomendación diez: los organismos deben concentrarse en las cuestiones de seguridad cuando apliquen las nuevas políticas de teletrabajo.

¿Es posible el teletrabajo en la Administración Española, aunque no se disponga de una ley reguladora como en el caso de USA?. Por supuesto. Aunque no necesariamente vaya a ser fácil, y al menos al principio no podrá ser desarrollado de forma generalizada.

El principal escollo será sin duda el cambio de la concepción de una gestión de los trabajadores orientada a la presencia (física) a una gestión basada en resultados, con independencia de la presencia física (o virtual). Hace poco, en un programa de la tele, el Follonero criticaba la costumbre de tomar café de los funcionarios. Si el resultado de su trabajo se midiese con independencia de donde o cuando se toma un café el funcionario, tal crítica no tendría ningún sentido.

Así pues el teletrabajo se podrá implementar en primer lugar en los tipos de trabajos o funciones que:

  • Tengan bien definidas sus actividades
  • Las operaciones a realizar puedan ser realizadas todas “electrónicamente”
  • Se pueda cuantificar la ejecución de su trabajo según métricas de resultados que sean principalmente de carácter objetivo, no ligadas al tiempo empleado en realizarlas.

Está claro que el alejamiento físico del teletrabajador implica mayor independencia y también tiene riesgos. No todo va a salir bien, ni va a ser igualmente adecuado para unas personas como para otras.

Por eso es buena idea comenzar proyectos piloto de teletrabajo, que vayan abordando poco a poco las posibilidades y que vayan ampliándose a medida que se comprueben los resultados positivos y se vayan resolviendo los problemas que se planteen.

Para terminar, os ofrezco un pequeño análisis DAFO sobre las posibilidades del teletrabajo en las AAPP:

Teletrabajo en las AAPP

Fortalezas Oportunidades
  • La materia prima de las AAPP es, con mucha frecuencia, la información
  • Generalmente, las funciones están bien definidas
  • Existen numerosas tareas administrativas medibles y tasables
  • Muchas unidades administrativas tienen un nivel de implantación tecnológica suficientemente avanzado para permitir la implantación del teletrabajo
  • Aumento de la productividad, la eficiencia y el rendimiento
  • Reducción de costes
  • Mejora del retorno personal de los empleados públicos
  • Ejemplificación de las posibilidades del teletrabajo y de la forma de aprovecharlas para el resto de organizaciones y empresas españolas
Debilidades Amenazas
  • Gestión del trabajo orientado a presencia, no a resultados
  • Temor a perder el control de los empleados si no acuden a la oficina
  • Coste de infraestructuras y dispersión de centros de cálculo de las AAPP
  • Dificultad de mejora de productividad de los trabajadores si no se orienta a resultados
  • No todos los empleados pueden aprovechar por igual las ventajas del teletrabajo.
  • Presión hacia la externalización de servicios, con la justificación de que un servicio externalizado es más productivo
Categorías
Funcionario

Trabajólicos

workaholic1Cuando estuve en Japón, entonces en la cima de su fama como meca de la tecnología y del éxito como potencia económica, descubrí un gracioso mote que ponían a aquellos que excedían las 200 horas extras al mes (las máximas permitidas en los acuerdos con los sindicatos): workaholics (mal traducida como Workaholicos). Entendieron perfectamente que llegado un punto, la excesiva dedicación a la empresa o administración para la que uno trabaja no deja de ser un vicio, y no de los más sanos por cierto.

Pilar Jericó acaba de publicar dos interesantes artículos (y II) comentando las posibles causas y soluciones de esa adicción que curiosamente no está tan mal vista como otras más mundanas, al alcohol, tabaco, a la comida, o al sexo. Entre las posibles causas, la soledad o el divorcio. Entre las soluciones, una agencia matrimonial.

Recuerdo que mi entrada en la Administración, allá por el año 93, llegó acompañada de un aumento del horario trabajado (¡quién me lo iba a decir!) y de un descenso del sueldo respecto a la empresa privada. El descenso del sueldo no necesita explicación, pero el aumento de horario lo puedo explicar así.

Como decía, al poco de entrar en la Administración pasé a dirigir el Area de Sistemas del Ministerio de Industria, con unas 15 personas a mi cargo. Una mayoría de esas personas, al igual que en el resto del Ministerio, hacían jornada sólo de mañanas. Reuniones, despachos continuos y diversas interrupciones e imprevistos ocupaban las mañanas por lo que las labores que precisaban especial tranquilidad y dedicación, informes, especificaciones, pliegos y diversos documentos técnicos o administrativos habían  de hacerse por las tardes. Así llegó un punto en el que salir después de las siete se convirtió en la norma habitual, no solo en mí sino que era lo corriente en muchos casos como el mío. 

En esa espiral descubrí que la única solución para no prolongar de forma indefinida la jornada laboral era buscar ocupaciones externas de horario fijo que obligasen a cerrar las carpetas (quiero decir el PC) a una hora razonable y salir pitando del Ministerio. Así comencé una diversidad de actividades en centros culturales, probé el yoga, luego el tai-chi y ahora ya ando por las clases de bailes de salón.

De todos modos, comentábamos este verano Rosa Cobos y yo que el horario que hacemos en los Ministerios es en ocasiones desmesurado. Y además tengo serias dudas de que ese exceso de dedicación horaria tenga una correspondencia equivalente en productividad. Más bien se diría que se sigue midiendo el rendimiento de la gente no por el trabajo que sacan sino por la hora a la que fichan.

Sea por lo que sea, parece que todo ascenso jerarquico viene acompañado necesariamente por un ascenso de hora de salida del trabajo. A mi la verdad es que ese pequeño factor parece que va a acabar siendo el que limite mi carrera profesional, porque no estoy dispuesto a sacrificar el resto de mi vida personal a la entrega a “lo público” y porque es insano vivir de esa forma, y además por el mal ejemplo que se crea para el resto de trabajadores. Las carencias de rendimiento y productividad deberían tener mejores soluciones que prolongar la jornada laboral.

A ese respecto, recomiendo la lectura de Heinlein “The story of the lazy man” dentro de su libro “Time enough for love”. Para aquellos demasiado vagos para leerlo, lo resumiré aquí: se cuenta la historia de éxito de un hombre vago, que para no trabajar, buscaba siempre formas más fáciles de hacer las cosas. Y esa búsqueda producía constantemente progresos que le daban pingues beneficios.