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Funcionario Inteligencia Emocional

Utilizar la Inteligencia Emocional para resolver los conflictos en las Administraciones Públicas: el factor humano


Me he topado en el Blog “Creamos el futuro” con un interesante post sobre la Resolución de conflictos en la empresa: Práctica de la inteligencia emocional. El post es muy bueno: resume en una sola página los aspectos esenciales a tener en cuenta para, a través de la aplicación de las técnicas de la Inteligencia Emocional, conseguir resolver los conflictos laborales de forma lo más positiva posible para todos, incluida la propia organización.

Creo que lo dicho en el post es aplicable con carácter general también al entorno laboral de las Administraciones Públicas, y en particular al entorno de los Ministerios, que conozco mejor. (Debo decir aquí que recientemente he realizado un curso justamente de Resolución de Conflictos usando la Inteligencia Emocional, y que es por lo que pienso que las técnicas son perfectamente aplicables a cualquier entorno laboral de las Administraciones).

Sin embargo también creo que las AAPP tienen algunas peculiaridades que conviene conocer y analizar porque inciden directamente en estas situaciones y por ende en la productividad de sus empleados y de toda la organización, la cual es a menudo criticada tópicamente por su desidia, ineficacia y lentitud.

En primer lugar querría hablar de un concepto muy manejado actualmente en la empresa, denominado “Responsabilidad Social Corporativa”. Se podría pensar que los funcionarios, por su propia naturaleza, tienen presente esa responsabilidad social en primer término. Sin embargo, yo clasificaría la actitud de los funcionarios, ciñéndome por supuesto al entorno que conozco, en tres grupos:

  • Aquellos que realmente enfocan su trabajo con visión de servicio público, que creo son mayoría. Por poner cifras, digamos que son entre el 60% y el 80%.

  • Aquellos que anteponen su carrera profesional o sus objetivos personales (o corporativos) a sus funciones de servicio público. 10% a 20%.

  • Aquellos que les da todo igual, no tienen objetivos personales ni profesionales. Por ejemplo, se dan con alguna frecuencia casos de “quemados”: son los que una vez tuvieron ilusiones y objetivos, pero los han perdido y deciden pasar, más o menos, de todo. Estos pueden suponer entre el 10% y el 20%.

Es cierto que resolver un conflicto entre dos o más personas que pertenecen al primer grupo es relativamente fácil, pues a la postre se pueden encontrar puntos de acuerdo en virtud de unos objetivos comunes, aunque se tengan diferentes puntos de vista.

Con respecto al tercer grupo, la batalla es muy difícil. En determinadas circunstancias, a través de personas especialmente capaces, y por supuesto apoyándose en las técnicas de la Inteligencia Emocional, es posible recuperarlos. Pero lo más frecuente es que resulten apartados de la actividad, y circulen como espectros por los pasillos.

Sin embargo el caso que más me preocupa es el segundo. El primer motivo es que este grupo ocupa usualmente posiciones de mando o de control, lo cual hace que su peso en la toma de decisiones y en el funcionamiento en general de las AAPP sea mucho mayor que lo que su número representa. El segundo motivo es que es muy difícil negociar con ellos porque están “cargados de razones”, tienen “amplia experiencia”, o bien pertenecen a uno de esos círculos de poder corporativistas, que se autoalimentan a sí mismos, creándose su propia necesidad y autosatisfaciéndola.

Contribuye a este anquilosamiento un hecho que viene produciéndose de un tiempo a esta parte en la Administración General del Estado: la dinámica de los últimos veinte años, con el traspaso de competencias a las Comunidades Autónomas, que sin embargo no ha venido acompañado del traspaso de los correspondientes recursos humanos, ha producido un ahogamiento y fosilización de la AGE y de las posibilidades de promoción, mejora, o simplemente traslado de unos puestos de trabajo a otros. Las políticas de personal son claramente defensivas, los sueldos congelados hace tiempo, los principios de “igualdad, competencia y capacidad” raramente respetados.

Este hecho ha producido, por ejemplo, que se haya descapitalizado grandemente el capital humano en TIC en la AGE. Muchos se han ido al Ayuntamiento de Madrid, otros a la Comunidad de Madrid, otros a la empresa privada… .Los que permanecemos acabamos resolviendo como mal menor las necesidades de “mano de obra TIC” mediante la contratación externa, todo ello en unas condiciones de contratación trabajosas, y advirtiendo de los peligros de esta política.

Quizás los esfuerzos normativos recientes, con leyes como el Estatuto Básico del Empleado Público, o la Ley de Agencias, puedan dar frutos a medio plazo, pero sólo si se toman medidas reales para su aplicación, que siempre han de pasar por los cambios organizativos pertinentes y necesarios.

Debo terminar diciendo que a pesar de todas las dificultades expresadas brindo desde aquí un homenaje a esa mayoría de funcionarios que, a través de su profesionalidad, su capacidad, su dedicación y su entrega consiguen que todo esto funcione bastante, bastante bien, comparado con quien queráis, sea local o extranjero, y a pesar de que a menudo no es suficientemente reconocida su labor.