En uno de los recientes debates en twitter, se ha llegado a decir por @pepsetra que “¿#CIOAGE? Ahora mismo no significa nada“. Para mí, las ideas siempre tienen un significado, y en este caso además un significado concreto. Para ilustrarlo, se me ha ocurrido trasladar a este blog las palabras de Steven VanRoekel, actualmente el CIO Federal del gobierno USA. Estas palabras están extraídas y traducidas del artículo A Year of Change in Federal IT, publicado el mes pasado en el Blog de la Casa Blanca.

Como saben los tecnólogos del sector privado, cuando el dinero es escaso, es a menudo la tecnología la que nos permite hacer más con menos. En un entorno fiscal de estrechez, las organizaciones buscan formas de aprovechar los recursos existentes y usar los últimos avances y herramientas para lograr lo que parece imposible: mejorar y expandir servicios al tiempo que rebajamos los costes. No es diferente en la Administración Federal. Para lograr el compromiso del Presidente de una Administración eficaz y eficiente, estamos aprovechando los últimos avances en tecnología para ahorrar dinero de los contribuyentes y reducir el dinero malgastado. Trabajamos con decisión para abordar el reto de hacer más con menos, y ya vemos resultados reales.

Manteniendo los proyectos TI bajo control, identificamos eficiencias y eliminamos desperdicios para entregar soluciones tecnológicas antes y a menor coste. Este año hemos llevado a cabo nuestras rigurosas sesiones de rendición de cuentas Techstat y hemos abierto el modelo, dando a las agencias las herramientas para cerrar o cambiar proyectos fallidos. Como resultado, las agencias han identificado casi mil millones de dólares de ineficiencias, alcanzando un total de eficiencias de Techstat de cuatro mil millones de dólares en dos años.

También es importante contar con la gente adecuada. Con el fin de asegurar que tenemos los gestores con experiencia y talento que tienen que supervisar estas grandes y complejas inversiones en TI y maximizar el retorno de dinero de los contribuyentes en cada paso en el proceso, hemos creado un nuevo rol para los directores de TI con requisitos más rigurosos. También hemos puesto en marcha el Programa Presidencial de Becarios en Tecnología este otoño para atraer a nuevos talentos al equipo de TI federal mediante la reducción de barreras de entrada de profesionales de TI jóvenes y con talento.

Para aprovechar al máximo las inversiones que hacemos en la tecnología, tenemos que ser más inteligentes en la forma en que gastamos nuestro dinero. Nos hemos centrado en los CPD – los devoradores de energía de los inmuebles federales que se extendieron rápidamente (e ineficientemente) en la última década. A finales de 2012, la Administración Federal ha cerrado más de 472 CPD. Y este año hemos ampliado la iniciativa para incluir los centros de datos de cualquier tamaño, con el objetivo de cerrar cerca de 1.000 centros de datos a finales de 2015.

También estamos comprando de forma más inteligente, y empezamos a aprovechar el poder de compra al por mayor de la Administración Federal para obtener los mejores precios para los contribuyentes estadounidenses. Muchas agencias, oficinas y sucursales tienen necesidades similares, y en lugar de comprar tecnología y servicios de forma separada como cientos de empresas de tamaño medio, tenemos que compartir servicios para ahorrar dinero de los impuestos. Este año pusimos en marcha primer servicio compartido para alentar a los organismos para hacer precisamente eso y hemos anunciado esta iniciativa. Durante el próximo año vamos a empujar a las agencias a buscar soluciones compartidas a través de la estrategia de servicios compartidos, que proporcionará la hoja de ruta a las agencias para hacerlo.

Hasta ahora no habíamos podido aprovechar estas herramientas para hacer más con menos. Con la política de “primero-nube” y las migraciones en la nube previstas en el Plan de Reforma de TI, el cloud computing se ha convertido en una parte integral del ADN de TI del gobierno. Con nuestra iniciativa First Cloud  las agencias han identificado 79 servicios a pasar a la nube con el fin de obtener ahorros y mejoras en el servicio. Este año, las agencias han migrado 40 servicios a la nube y fueron capaces de eliminar más del 50 sistemas heredados para ahorrar dinero de los contribuyentes al tiempo que se amplia la capacidad. Como parte de este esfuerzo, las agencias han creado seis servicios en la nube que antes no eran capaces de proporcionar. Con la posibilidad de ampliar la capacidad de un momento a otro sin tener que recurrir a nuevos servidores, agregar nuevos centros de datos, o contratar nuevo personal, la nube es la clave de la capacidad de la Administración Federal para ser flexibles a medida que cambian las necesidades.

A medida que la Administración migra a la nube, tenemos el compromiso de hacerlo de una manera que sea rentable y garantice la seguridad y fiabilidad de nuestros datos. Hasta ahora, cada agencia ha tenido que ejecutar multiples pasos que tardan entre 6 y 18 meses e incontables horas hombre para evaluar correctamente y autorizar la seguridad de un sistema antes de que se otorgue la autorización para avanzar en una transición a la nube. El manejo de cada una de estas transiciones por separado, sin un conjunto de estándares comunes y mejores prácticas, no sólo nos cuesta tiempo valioso del personal, sino que también representa una carga que puede disuadir a los contratistas de competir por nuestro negocio y malgastar millones de dólares de los contribuyentes.

Hoy, estamos lanzando el Programa Federal de Gestión de Riesgo y Autorización (FedRAMP), que cambiará fundamentalmente la forma en la nube se asegura y provisiona por la Administración Federal. FedRAMP permite a las agencias el despliegue de tecnologías cloud, mientras que aplica las eficiencias de escala para reducir sustancialmente los costos y el tiempo de transición.

Desarrollado en colaboración durante los últimos dos años con el aporte de las agencias, el Consejo de CIO y los órganos de trabajo, tales como el Comité de Gestión de la Seguridad de la Información y la Identidad (ISIMC), las Administraciones estatales y locales, el sector privado, expertos académicos y organizaciones no gubernamentales, FedRAMP presenta un enfoque de políticas innovadoras para el desarrollo de relaciones de confianza entre las agencias y proveedores de servicios cloud.

Con FedRAMP, hemos establecido un enfoque estandarizado para la evaluación de seguridad, autorización y supervisión continua de los productos y servicios cloud que  cada agencia deberá usar. Este método utiliza el marco de referencia “haz una vez, usa muchas veces” que ahorrará costes, tiempo y personal necesario para llevar a cabo evaluaciones redundantes de la seguridad para que nadie tenga que reinventar la rueda. El año pasado, las agencias gastaron cientos de millones de dólares en este tipo de actividades. Gracias a FedRAMP, el gobierno puede llegar a ahorrar entre un 30% y un 40% de estos costes cuando se utiliza una solución que ha sido sometido a FedRAMP.

Al reflexionar sobre mi primeros 120 días como CIO Federal, es asombroso contemplar todo el trabajo increíble que cada organismo ha llevado a cabo dentro del Plan de Reforma de TI y en otras partes. Tuve mucha suerte de haber entrado en una oficina con una agenda que tenía un gran impulso y socios con liderazgo que estaban impulsando reformas agresivas en cada una de sus agencias. Contamos con una gran visión de futuro de la TI Federal que se basa en estos logros, pero los elogios por los logros difíciles y numerosas que se han producido en el último año se apoyan firmemente en las manos de cada organismo, cada CIO y los miles de empleados federales que han ejecutado las reformas en el último año. Espero poder seguir construyendo sobre este conjunto de logros para permitir a nuestra Administración entregar al pueblo estadounidense de manera más eficiente y productiva.

Resumiendo:

• En un contexto de ajuste, las TI son la solución para hacer más con menos
• Hay que gestionar adecuadamente los proyectos TI e identificar ineficiencias
• Selección de los mejores profesionales para la dirección de proyectos TI y reducción de las barreras de entrada de los nuevos profesionales TI
• Consolidación de Centros de Proceso de Datos
• Aprovechar el poder de compras al por mayor de la Administración
• Estrategia de servicios compartidos
• Migración a la nube: ahorrar dinero, ampliar capacidad, aumentar flexibilidad
• Migración a la nube: gestión del riesgo y la disponibilidad mediante estandarización de procedimientos de evaluación de seguridad, autorización y supervisión.

Ya sabemos que USA no es España, que hay muchas diferencias importantes, de tamaño y posición, pero sobre todo de cultura. Que sus soluciones no tienen porqué ser las nuestras. Pero seguro que leyendo estas palabras hay muchas cosas que os suenan. Ideas que podríamos aplicar aquí si al menos hubiese una figura que las centralizase y coordinase.

CIOAGE no es una persona ni tampoco es un cargo. Es una idea organizativa, que pretende mejorar la Administración Española mediante la gestión coordinada de las TI situadas en el nivel apropiado para aprovechar verdaderamente todo su potencial.

Los Estados Unidos de América no son los únicos que tienen esta figura. Otros muchos países la tienen: Reino Unido, Francia, Canadá, Australia, Japón, Singapur, incluso países como Malta… Cuando uno se fija sólo en si mismo, muchos problemas parecen no tener solución. Pero cuando uno mira fuera, ve que otros tienen problemas parecidos, pero adoptan otros caminos para resolverlos.

¿Es el CIOAGE una solución para España?. Yo así lo creo. Pero no soy el que toma las decisiones. Hasta que el que toma las decisiones piense lo mismo, seguirá siendo sólo una propuesta. Hasta entonces…

Por supuesto era rarísimo tener tanta memoria a nuestra disposición. Generalmente, las memorias se vendían en unidades de varios “Ks”. Un Kilobyte eran 1024 bytes, o sea, dos elevado a diez. Como es “casi” mil, se despreciaba ese pequeño error y todos asumíamos que 1024 era mil, y así las memorias podían llegar hasta 64K bytes con estos primeros microprocesadores de 8 bits.

Años más tarde, cuando empecé a trabajar, en el proyecto TESYS, estrenábamos el Intel 8086, que tenía ya 20 bits de direcciones. Como 10 bits era “un K”, estaba claro que 20 era “un mega”, es decir, un Megabyte, asumiendo implicitamente que todo el mundo sabía que hablábamos en realidad de 1.048.576 bytes. El pequeño error había aumentado, pero la aproximación seguía siendo plausible.

Con el tiempo, los megas se quedaron también pequeños, y se pasaron a “los gigas”. En los gigas el error es mayor: se trata de 1.073.741.824 bytes, es decir, tenemos un error de un 7% al suponer que un Gigabyte son mil millones de bytes. La gente empezó a mosquearse un poco cuando compraba discos de gran capacidad, pues le vendían un disco de 300 Gigabytes, y luego resultaba que tenía sólo 279.396.772 bytes, ¿dónde estaban los bytes que faltaban?.

Lo que pasó es que, los fabricantes de discos, muy listos ellos, se dieron cuenta del error de la definición, y empezaron a usar la verdadera definición del Giga, que no es un prefijo que provenga del sistema binario, sino del sistema decimal. Giga es igual a 10 elevado a 9, es decir, mil millones.

Tal y como establece el Real Decreto 2032/2009, de 30 de diciembre, por el que se establecen las unidades legales de medida:

3.1 Los múltiplos y submúltiplos decimales de las unidades SI se forman por medio de prefijos que designan los factores numéricos decimales por los que se multiplica la unidad y que figuran en la columna «factor» de la tabla 5.

Los prefijos SI representan estrictamente potencias de 10. No deben utilizarse para expresar potencias de 2 (por ejemplo, un kilobit representa 1000 bits y no 1024 bits). Los prefijos adoptados para las potencias binarias no pertenecen al SI. Los nombres y símbolos utilizados para los prefijos correspondientes a 2¹⁰, 2²⁰, 2³⁰, 2⁴⁰, 2⁵⁰ y 2⁶⁰ son, respectivamente, kibi, Ki; mebi, Mi; gibi, Gi; tebi, Ti; pebi, Pi; y exbi, Ei. Así, por ejemplo, un kibibyte se escribe: 1 KiB = 2¹⁰ B = 1024 B. Estos prefijos pueden emplearse en el campo de la tecnología de la información a fin de evitar un uso incorrecto de los prefijos SI.

Así que ahora, ya está claro y es oficial: Si lo que queremos es comprar una memoria de 100 millones de bytes, deberemos pedir una memoria de 100 Mebibytes y no de 100 Megabytes. Para obtener una información más exhaustiva sobre el tema, aunque un tanto espesa, todo hay que decirlo, podeis dirigiros a la wikipedia: Prefijo binario. Al final, todo lo que hay que saber es que, si se trata de un prefijo binario, o sea una potencia de dos, hay que poner la sílaba “bi“, de modo que un Mebibit es un “Mega Binario Bit“.

Dicho esto, hay que tener un poquito de cuidadín: no todo en informática es una potencia de dos. Así por ejemplo, las líneas de comunicaciones (Megabits por segundo, o Mbps) suelen ser auténticas potencias de diez: el IEEE 802.3 (el Ethernet de toda la vida) empezó con los auténticos 10 Mbit/s, no Mebibits por segundo, pasando luego a 100 Mbps (Fast Ethernet)  y después a 1 Gigabit por segundo= 1Gbps.

Así que si por casualidad tenéis que redactar, por ejemplo, un concurso de comunicaciones para vuestro organismo, no pongáis, por ejemplo “Se pide un enlace de de 100 mebibits por segundo” porque no existe. Estáis pidiendo una línea de 104.857.600 bits por segundo, y si lo que os ofrecen es un Fast Ethernet, que es lo más probable, no alcanzan la velocidad pedida y no podrían cumplir los requisitos del concurso.

De modo que, y ya para terminar, no sabemos si los fundadores de Megaupload le pusieron el nombre por la velocidad de sus conexiones o por el tamaño de los archivos. Si fuese por el primero, no habría mayor problema; pero si fuese por el segundo, estarían cometiendo un error, quizás a sumar a la lista  de cargos que pesan contra ellos. Podría ser, y entonces quizás el servicio debiera haber llevado un nombre más apropiado: Mebiuploads.

• Fáciles de entender
• Fáciles de recordar
• Que sea fácil actuar en consecuencia (cuando sea posible, porque la Administración puede ser complicada)

Y quieren ayudar a sus usuarios-ciudadanos a que entiendan fácilmente:

• Nuestra información (¿entienden los usuarios que obtienen un beneficio X si lo piden en un plazo de 30 días desde el evento?)
• Sus derechos, obligaciones, y reglas aplicables
• Cómo completar sus tareas (transacción, o información)
• Confiar en la información para que no tengan que verificarlo llamando de nuevo al soporte telefónico

Por otra parte, Sevach ha publicado un artículo titulado “Letrado: Si hubiese aplicado el terdecies habría ganado” que como siempre con notable erudición, pero al mismo tiempo humor, habla del oscurantismo y confusión de los lenguajes legales, hasta el punto que pide “que en los estudios del Grado de Derecho habrá que introducir criptografía o técnica del sudoku“.

Viene esto a cuento de la reciente publicación del “Auto 179/2011, de 13 de diciembre de 2011. Inadmite a trámite la cuestión de inconstitucionalidad 2298-2011, planteada por el Juzgado de lo Contencioso-Administrativo núm. 2 de Badajoz en relación con diversos preceptos del Real Decreto-ley 8/2010, de 20 de mayo, por el que se adoptan medidas extraordinarias para la reducción del déficit público” del cual extraigo el siguiente párrafo:

De conformidad con dicha doctrina, el concepto de «cuestión notoriamente infundada» del art. 37.1 LOTC encierra un cierto grado de indefinición, el cual se traduce procesalmente en la necesidad de otorgar a este Tribunal un determinado margen de apreciación a la hora de controlar la solidez de la fundamentación de las cuestiones de inconstitucionalidad, de modo que existen supuestos en los que un examen preliminar de las cuestiones de inconstitucionalidad permite apreciar la falta de viabilidad de la cuestión suscitada, sin que ello signifique, necesariamente, que carezca de forma total y absoluta de fundamentación o que ésta resulte arbitraria, pudiendo resultar conveniente en tales casos resolver la cuestión en la primera fase procesal, máxime si su admisión pudiera provocar efectos no deseables, como la paralización de otros procesos en los que resulta aplicable la norma cuestionada (entre otros muchos, AATC 389/1990, de 29 de octubre, FJ 1; 134/1995, de 9 de mayo, FJ 2; 380/1996, de 17 de diciembre, FJ 2; 229/1999, de 28 de septiembre, FJ 2; 119/2000, de 10 de mayo, FJ 2; 46/2001, de 27 de febrero, FJ 2; 269/2003, de 15 de julio, FJ 2; 63/2004, de 24 de febrero, FJ 2; 306/2008, de 7 de octubre, FJ 3; 30/2009, de 27 de enero, FJ 4; y 54/2010, de 19 de mayo, FJ 3; así lo hemos apreciado también en ATC 85/2011, de 7 de junio, que inadmite a trámite la cuestión de inconstitucionalidad planteada por la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional en relación con la redacción dada por el art. 1 del Real Decreto-ley 8/2010, de 20 de mayo, a los arts. 22.4 y 25 de la Ley 26/2009, de 23 de diciembre, de presupuestos generales del Estado para 2010).

Es sólo un ejemplo. El que tenga ánimo y tiempo, puede leerse las 16 páginas de que consta el auto. Yo lo he hecho.

El párrafo antedicho tiene 288 palabras. 1668 caracteres. 11 punto y coma. Un paréntesis abierto y uno cerrado. Un entrecomillado. Un punto y aparte. Esos son los datos.

Decíamos en un artículo anterior que existía una pirámide de Maslow de la información donde en la capa más baja se encontraban los datos, luego la información, luego el conocimiento y luego la sabiduría.

Aparentemente en el párrafo anterior hay muchos datos, debe haber bastante información (al menos 15 referencias normativas) pero del conocimiento no me atrevo a opinar, dado mi carácter lego en el asunto, y menos de la sabiduría que se le debe suponer nada menos que al más alto tribunal que existe en España: el Tribunal Constitucional.

Sin embargo, yo debería de poder comprender sin dificultades este texto, pues me afecta. Me afecta todos los meses en mi nómina, en una cantidad cercana al 8%.

De la lectura del texto, a la que he dedicado más de media hora, podría extraer la conclusión de que el argumento fundamental es que la decisión del gobierno se apoya en una situación de urgente y extrema necesidad, que es el propio gobierno quien decide que la situación es de este tipo y que por lo tanto está justificada, pero se trataría de una interpretación mía, que quizás esté equivocada. Y, ¿quien soy yo para interpretar lo que dice el alto tribunal?.

Lo que sí estoy razonablemente seguro, sin embargo, es de que el Auto deniega que el asunto merezca el juicio y sentencia del alto tribunal. Es decir, que una cuestión que afecta directamente al bolsillo, en cantidades no despreciables, de más de dos millones de trabajadores públicos españoles, no merece ser juzgado por el Tribunal Constitucional, el último garante de la ley y el orden en España.

Y yo digo, no es que dude de tal resolución, no es que la discuta, pero, ¿no tengo al menos el derecho a entenderla?

Si sólo llamáramos al pan, pan, y al vino, vino…

Los que trabajamos en informática, sabemos también que es una operación muy necesaria. Con el paso del tiempo, nuestros ordenadores se van degradando; los sistemas de ficheros se llenan de programas y archivos; van cada vez van más lentos y cuesta más encontrar algo; tarda mas en encender o apagar; nos damos cuenta que tenemos las cosas dispersas por cuarenta sitios, que para hacer lo mismo tenemos diez programas diferentes y que las diversas cuentas de correo nos inundan y nos consumen todo nuestro tiempo.

En mi trabajo actual estoy coordinando desde hace casi dos años un proyecto que denominamos de “Consolidación de Servidores,  Sistemas, Servicios de Bases de Datos y Servicios Transaccionales“. Creo que es un caso bastante común, y sin entrar en detalles técnicos, querría comentar algunas ideas al respecto.

En primer lugar, la situación es clara y conocida. Un conjunto de equipos, con antigüedades que van entre cinco y diez años, y en ocasiones incluso más, se encuentran prestando servicio de aplicaciones corporativas, algunas de ellas bastante críticas. Por este simple motivo se plantea algunos problemas relacionados con el hardware:

• El coste de mantenimiento y soporte de estos equipos, cuando es posible (algunas veces no hay ni siquiera repuestos) es muy alto, mucho mayor que si los equipos fuesen nuevos.
• El riesgo de sufrir un avería aumenta, por el envejecimiento del equipo.
• Además, cuando la avería sucede (y os aseguro que tarde o temprano, sucede) la reparación es más difícil y lleva más tiempo. Es decir, el tiempo de interrupción del servicio, y por consiguiente su impacto, son mucho mayores.

Estos son problemas relacionados directamente con el hardware, pero hay otros: generalmente estos equipos se instalaron en su momento con las últimas versiones de sistema operativo y con las últimas versiones de los gestores de bases de datos o motores transaccionales. Pero con el paso del tiempo esas versiones se han quedado anticuadas, y o bien no hay versiones nuevas para la plataforma hardware, o bien la aplicación está acoplada a la versión de software y no puede evolucionar sin un rediseño importante.

Así que, al problema de la obsolescencia hardware, tenemos que sumar el problema de la obsolescencia software, el cual es muchas veces más difícil de detectar y evaluar y mucho más lento y costoso de solucionar.

Pero aún existe un tercer problema, que es todavía más difícil de resolver que los anteriores. Y es el hecho de que cuando se inicia un proyecto se planifica su concepción, su desarrollo, su implantación, a veces incluso su explotación… pero su finalización, cierre y sustitución, seamos sinceros, nunca se planifica. Consecuencia: los recursos necesarios para llevar a cabo las labores de consolidación, sustitución, migración y limpieza, no existen, o en el mejor de los casos, son los recursos residuales que quedan después de haber hecho todo lo importante y urgente y poner en marcha las nuevas aplicaciones y servicios que nos demanda el negocio.

Los proyectos de consolidación, generalmente, se venden con muchas dificultades. De cara a la organización, no aportan (aparentemente) nada nuevo. Como mucho, se puede argumentar los ahorros en mantenimiento (y quizás en consumo energético) pero ahí queda todo: no hay efecto tractor de novedades tecnológicas que podamos exhibir con orgullo.

Además se trata de proyectos complicados, pues requieren la intervención de mucha gente. Como se trata de sistemas que están en explotación, las intervenciones y las pruebas hay que hacerlas con mucho cuidado.

Y para colmo, como se trata de sistemas antiguos, es posible que los desarrolladores del mismo, los que conocen cómo fué hecho, ya no estén en la compañía, lo que dificulta mucho las modificaciones a realizar. Y también es posible que, debido a su antiguedad, los sistemas y aplicaciones no estén lo suficientemente documentados.

La tendencia natural, lo que nos pide el cuerpo, es no hacer nada: “si funciona, no lo toques“. Por eso, a veces, es beneficioso que suceda algún incidente, siempre que no sea grave, por supuesto. El incidente hace que “veamos las orejas al lobo” y nos da una palanca con la que convencer al que toma las decisiones de la necesidad de abordar el proyecto de consolidación.

En esa labor de marketing interno de este tipo de proyectos, es importante resaltar las ventajas que proporciona:

En una ocasión, subí en persona a atender una incidencia, y el Secretario de Estado, una persona sin duda muy ocupada, me dijo con cierto enfado que arreglase el problema cuanto antes, y que ya que pasaba por allí a ver si le borraba aquellos mensajes de correo que no necesitaba. Por supuesto hice lo que pude. Pero a ver quien era el guapo que le explicaba al Secretario de Estado que los problemas del correo electrónico, sólo los tenía él, por su empeño en usar una configuración distinta que el resto de los usuarios, y que los buzones de correo eran algo personal, y que en principio era él mismo quien debería decidir qué es lo que necesitaba y lo que no de su bandeja de entrada. Obviamente, un Secretario de Estado dice qué es lo que quiere, cómo lo quiere, y además que funcione bien. Sin “peros”.

Eran épocas en que, por lo general, cada persona teníamos un único buzón, y el volumen de mensajes, incluido el de spam, no había llegado a lo que es hoy día. De todos modos, no puedo negarle parte de razón, no en su obstinación por usar un cliente de correo diferente, lo cual era claramente un error, sino en la poca adecuación (entonces) de las herramientas de correo para realizar funciones de delegación y compartición con personal de confianza (y eso que usábamos Lotus Notes!!).

Como digo, eso fué hace bastante tiempo. De entonces acá, se ha producido una explosión del uso del correo electrónico, de modo que hoy es ya sin duda la herramienta (y servicio) más utilizado por los usuarios de Internet. También en el ámbito corporativo. En mi caso, es lo primero que miro cuando llego al trabajo, y lo último que miro antes de irme. Eso sin contar, por supuesto, con que el móvil me mantiene permanentemente informado de las “novedades”, tanto de mi cuenta de correo corporativa, como de la privada.

Hace casi tres años, publiqué el artículo: El Email: una pieza clave en el funcionamiento de las Administraciones, donde ya se analizaba que la función inicial del correo electrónico, la comunicación interpersonal, heredera de su antecesor el correo postal, había devenido en otra serie de funciones nuevas, como la de organización del trabajo, la de información y notificaciones de cualquier tipo, y la de “base de datos de información no estructurada”, un cajón de sastre (no desastre! ) donde todo cabe y de todo nos podemos encontrar.

Obviamente, ya no estamos donde estábamos entonces. No sólo eso; el correo electrónico ya se ha convertido también en instrumento legal. Así por ejemplo, la presentación de correos electrónicos por el informático Francisco Ferre está siendo clave en el juicio por el Caso Gürtel.

Pero ahora nos encontramos con un fenómeno de desbordamiento. La explosión de las herramientas sociales, así como la entrada masiva de las unidades de marketing de  las empresas en Internet, usando el correo electrónico como medio fundamental de promoción, ha devaluado la “calidad” informativa del mismo, exigiendo dedicar cada vez más tiempo al email, y comprometiendo la dedicación a las actividades realmente “productivas” del puesto de trabajo.

Por ello, recientemente, la compañia ATOS ha tomado la decisión de prescindir completamente del uso del correo electrónico por sus empleados. Se trata de una decisión tan radical, que todo el mundo está mirando a ver como termina el experimento, para tomar nota y hacer lo propio. Las búsquedas en Google sobre este asunto “End of email” devuelven más de 175.000 documentos, y hay opiniones para todos los gustos.

Así que nos encontramos pillados en un dilema: por una parte necesitamos el correo electrónico, tanto en el trabajo como en nuestra vida privada; pero por otra, nos absorbe tanto tiempo y energía que tenemos la sensación de que dedicamos demasiado esfuerzo improductivo a lidiar con el email a todas horas, y que eso nos resta tiempo y sobre todo concentración para las tareas más importantes.

Algunos argumentos esgrimidos dicen que, por ejemplo, los jóvenes ya no usan email para comunicarse, sino que se conectan principalmente a través de las funciones de comunicación “chats” de las Redes Sociales. Otra crítica se refiere a la desorganización y el descontrol que se produce por el intercambio de las diversas versiones de ficheros, ¿cual es la buena?. Y por no hablar de los “debates” e incluso “indiscrecciones” que se acaban produciendo, y que a más de uno dejan con el culo al aire…

Lo que yo creo que está pasando es que el correo electrónico, gracias al éxito alcanzado en cuestiones como su flexibilidad, accesibilidad y disponibilidad, se ha convertido en una herramienta que está siendo utilizada para muchas funciones para las que no fué creada. Y el uso para esas funciones es ineficiente. De modo que lo que seguramente pasará no es que desaparezca, sino que se produzca el ciclo de ajuste típico de un régimen transitorio inercial, que los ingenieros conocemos bien, y que es algo así como lo siguiente:

Mi tesis para apoyar que el correo electrónico permanecerá en cualquier futuro previsible se basa en dos argumentos. El primero se refiere a la función básica de intercomunicación basada en mensajes de cualquier contenido y completamente abierta y universal. A veces tendemos a confundir el concepto “sistema” con el concepto “herramienta”. Las críticas al email, no son críticas al sistema, sino al funcionamiento y utilización de las herramientas de acceso al mismo (Outlook, Gmail,…), las cuales muchas veces son ciertas y por lo tanto es indudable que habrá transformaciones y sustituciones, aunque todas ellas de alguna manera mantendrán e incluso aumentarán la necesidad de un sistema de email subyacente en el que apoyarse.

El segundo argumento es un poco más sutil, y se basa en el concepto “Pirámide de Maslow de la Información” que se comentó en el evento de redes sociales del pasado diciembre, y que tendría un aspecto como el siguiente:

En este modelo, basado en capas, y por tanto muy familiar también para los ingenieros de telecomunicacion, las capas superiores se apoyan en las inferiores; por lo tanto no pueden existir sin ellas. Aunque lo que deseamos los seres humanos sea la sabiduría, para ello tenemos que tener conocimiento, y para el conocimiento es necesaria la información, que se basa en datos.

En mi teoría, el correo electrónico ocupa un lugar clave en la pirámide, lugar que se encuentra entre las capas de información y conocimiento. Es cierto que se puede producir un ajuste, desplazando hacia abajo el email, si usamos otras herramientas de gestión del conocimiento y la sabiduría más adaptadas para una determinada función. Pero las capas de soporte son siempre necesarias, y por ello el correo electrónico siempre permanecerá.

Dicho todo lo anterior, es evidente que existe una necesidad, sobre todo en las grandes organizaciones, para mejorar la eficacia en el uso que se da al correo electrónico. Sin llegar al extremo de ATOS, prohibiendo su uso, sí se pueden establecer medios y recomendaciones para limitar las funciones del correo a los usos realmente eficaces, que son la comunicación interpersonal escrita.

No debería de usarse, por ejemplo, como medio de notificación (sobre todo hacia el exterior de la organización), ya que no tiene la validez legal suficiente. En general los sistemas de tramitación de uso tanto interno como externo deben ser sistemas específicos diseñados para tal fin, aunque puedan apoyarse en el correo para funciones auxiliares. La gestión de las actividades de grupos, la gestión documental por ejemplo, la creación de trabajos colaborativos, están mucho mejor soportadas en sistemas intranet estándares, de los que hay muchos (wikis, etc.) y no en el correo. El correo tampoco es un sustituto del teléfono: en muchos casos es mejor levantar el acuricular y aclarar las cosas directamente: se gana tiempo y malentendidos.

En fin, tenemos que evolucionar el uso del correo, proporcionando las herramientas y modificando los comportamientos actuales para mejorar la eficiencia y evitar que se convierta en un robatiempo para todos. Pero no desaparecerá y seguirá siendo un elemento crucial (quizá el mayor, desde el punto de vista tecnológico) en el funcionamiento de las organizaciones, de modo que es necesario garantizar su funcionamiento bajo cualquier circunstancia.

Es importante entender el origen del sistema de designaciones para la cobertura de los puestos de trabajo, ya que el mecanismo actual es un sistema TOP-DOWN, en el cual la capa superior “ejecutiva” de origen político, determina los nombramientos de la capa intermedia “directiva” que puede ser de origen político o funcionario de carrera. Este sistema de designaciones termina ahí, pues para el resto de puestos de trabajo “operativos” existe un sistema diferente, el de concurso de méritos, que generalmente está reservado exclusivamente para personal que ostenta la condición de funcionario.

Existe la opinión, reflejada en diversos debates recientes en la red, de que una parte del problema de la productividad, eficacia y eficiencia de la Administración Pública reside en que la capa directiva no es todo lo eficiente que debería ser, y ello viene derivado del sistema actual de designación; es decir, que el hecho de que un funcionario sea un buen técnico no garantiza que esté igualmente capacitado para una función directiva, incluso en su propio ámbito profesional, e igualmente un buen político tampoco necesariamente va a poder desempeñar con eficacia las labores de gestión en un entorno tan complejo como las Administraciones Públicas.

En realidad, en ambos casos, existe la duda de si el motivo del nombramiento no es su capacidad como directivo, y por tanto su formación y resultados demostrados, lo que le hace ser nombrado, sino su afinidad política o corporativa, o una buena red de contactos adecuadamente mantenida.

La propuesta “A favor de la dirección pública profesional” incide precisamente en éste punto. Específicamente propone un “Proceso de Acreditación y Evaluación de la DPP” así como una “retribución de la DPP acorde a criterios de mercado y con una importante parte variable, asociada a la evaluación del desempeño“.

En abstracto, nadie puede oponerse a estas propuestas. En ese sentido se pronuncia Iñaki Ortiz (y varios de los comentaristas) en su artículo “Sobre la dirección pública profesional“. Sin embargo, todos sabemos que una cosa es la letra de la ley y otra cómo se aplica. En la práctica, esta propuesta supone la apertura de una puerta para la entrada de directivos de fuera de la Administración, como apunta Andrés Nin en su comentario, junto con el hecho de que ya actualmente existe en la LOFAGE una vía de excepción para tales casos, que se utiliza regularmente, para el nombramiento de Directores Generales que no ostentan la condición de funcionario de carrera.

La propuesta de la DPP sin embargo es mucho más ambiciosa; podría alcanzar en la práctica a todos los niveles de libre designación de la Administración Pública. Y no podemos obviar que ya existen en la Administración cuerpos de carácter horizontal creados expresamente para cubrir esa función directiva, como el Cuerpo de Administradores Civiles del Estado, conocidos como TAC, o el propio Cuerpo de Sistemas y Tecnologías de la Información de la Administración del Estado, abreviadamente llamados TIC.

La existencia de otra vía de entrada, fuera de la carrera funcionarial, para los puestos directivos, supondría cuestionar el modelo actual que ha dado origen a estos cuerpos horizontales. Y es importante señalar que los procesos de selección de personas que aspiran a obtener la condición de funcionarios del más alto nivel, son procesos difíciles pero al mismo tiempo transparentes y cuentan con las mayores garantías.

Y como muy bien señala Andrés, no se trata de cuerpos cerrados: cualquier persona puede presentarse a las oposiciones, y en muchos casos obtienen plaza aquellos que ya tienen una dilatada carrera profesional en el sector privado (en mi caso estuve trabajando 12 años para la empresa privada).

Una última cuestión reside en el hecho de que la entrada de directivos provenientes de la empresa privada podría inducir a pensar (y así se promueve en algunos circulos) que el modelo de gestión privada es el que ha de aplicarse en la Administración, y que por tanto esa circunstancia no solo debe ser posible sino incluso deseable. Pero para mi, la naturaleza de la actividad de la empresa privada es la obtención de beneficio económico (completamente legítimo, por otra parte) pero no es la naturaleza de la Administración Pública, la cual está claramente en otro plano.

De modo que la cuestion no es ni mucho menos simple, y aún no tengo una opinión definida. Pero comparto mis dudas, por si alguien puede aportame alguna luz.

En fin, ahí os dejo una reflexión en forma de chiste sobre el tema, sacada del blog de Habilitados Estatales:

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El Ministro de AAPP está un día pensativo en el despacho cuando entra el Subsecretario que le pregunta: “Sr. Ministro, ¿qué le ocurre esta mañana que ni siquiera ha cogido el periódico?”.

Contesta el Ministro: “verás, es que estoy inquieto porque no sé si hacer el amor con mi mujer es trabajo o placer”.

El Subsecretario se queda también muy pensativo y decide ir a preguntar al Secretario General.

“Oye, el Ministro no sabe si hacer el amor con su mujer es placer o trabajo, ¿tú qué opinas?”, el Secretario General tampoco sabe cómo responder y decide preguntar al Director General: “Verás, estaba el Ministro hablando con el Subsecretario y no saben si hacer el amor con su mujer es placer o trabajo, ¿qué te parece a ti?.

El Director General no tiene ni idea, pero tiene la brillante idea de preguntar al Subdirector: “¿Tienes un minuto?, es que el Ministro se ha levantado esta mañana preocupado porque no sabe si hacer el amor a su mujer es placer o trabajo… ¿qué piensas?.

El Subdirector tampoco sabe como desvelar la incógnita cuando pasaba por allí un auxiliar administrativo cargado con 20 dosieres para fotocopiar y enviar uno a cada Dirección General del Ministerio antes de 5 minutos, porque se lo había pedido el Jefe de su Sección ¡¡con carácter urgente!!… y el Subdirector le interrumpe el paso mientras se acaricia la barbilla y le pregunta: “Oye chaval! a ver a ti qué te parece… el Ministro se levantó hoy inquieto porque no sabe si hacer el amor con su mujer es placer o trabajo… ¿qué se te ocurre?.

Y responde el auxiliar: “Pues verá señor, estoy seguro de que será placer, porque si de trabajo se tratase… ¡me la tendría que tirar yo!”.

Obviamente, estas predicciones son en su mayor parte deseos. Como predicciones son difusas y generalmente difíciles de verificar, ya que emplean un lenguaje políticamente correcto: “Empezaremos a ver tímidos avances…”, “perfeccionaremos la idea…”, “ un uso más intensivo y eficiente…”. Como dice Lofti Zadeh, el padre de la lógica difusa:

“A medida que los sistemas se hacen más complejos, la posibilidad de hacer sobre este sistema afirmaciones que sean simultáneamente precisas y significativas disminuye”

Así que, las predicciones no sólo no son fáciles, sino que fundamentalmente son inútiles, o dicho en otras palabras, resulta una falacia pretender que se puede conocer el futuro (¡aunque siempre se pueden hacer apuestas!). Lo que no impide que podamos, y debamos, prepararnos para el futuro: prepararnos para la incertidumbre que el futuro nos depara.

En fin, dicho esto, voy a expresar mis deseos, en el ámbito de las Administraciones Públicas, para 2012.

La Administración en cada bolsillo

A ver, no se me malinterprete: no me refiero al bolsillo de las “pelas” sino al bolsillo donde llevamos el móvil.

En la jornada sobre Redes Sociales y Web 2.0 en las Administraciones Públicas del pasado viernes quedó bien claro. A nivel mundial, el uso de las aplicaciones móviles aumenta mucho más rápidamente que las aplicaciones tradicionales web. Pero es que, además, España es uno de los países de la UE con mayor tasa de penetración de líneas telefónicas móviles y con mayor extensión y calidad de la cobertura 3G.

Como consecuencia, no es de extrañar que actualmente España se sitúe a la cabeza de Europa en el uso de redes sociales a través de dispositivos móviles. Como país latino que somos, y disponiendo de un clima mas benigno que los europeos del norte, estamos más en la calle, liderando a nivel europeo el acceso en movilidad  a la red y a sus servicios.

La Administración Pública pública no puede quedarse fuera de esta clarísima tendencia. Así, hace poco se ha anunciado la aplicación móvil `eAdmon: Todos los servicios en tu mano´, disponible para  iOS y Android. Es la línea en la que tenemos que trabajar. Y conseguir que realmente los servicios de las AAPP estén en la mano de los ciudadanos y que los ciudadanos las utilicen.

La Administración inteligente

A los lectores habituales de este blog, esta expresión les sonará. Lo venimos diciendo: hay que hacer cambios; hay que hacer ajustes. Sí. Pero de manera inteligente.

La inteligencia es la herramienta esencial del ser humano. Desde que nuestros antepasados evolucionaron descubriendo y aprendiendo el uso del fuego y de los materiales, la aplicación de la inteligencia ha sido lo que ha permitido a la raza humana progresar y distinguirse del resto de seres que pueblan el planeta. La capacidad de prever, de planificar, de construir y de vivir en un entorno de medios limitados, ha sido posible gracias a ese don mágico: la inteligencia.

Aplicar la inteligencia supone pensar antes de actuar; supone evaluar opciones; supone tomar decisiones, pero siempre basadas en un análisis previo.

La inteligencia no sólo se aplica en las grandes decisiones. Multitud de situaciones cotidianas precisan de inteligencia. No sólo se aplica a los grandes cargos: todo trabajador debe aplicar la inteligencia en su trabajo, en su día a día.

De modo que eso es todo lo que pido: que la Administración se comporte de manera inteligente. Que no demos por sentadas las cosas “porque siempre han sido así” o “porque todo el mundo lo hace”. Que revisemos cada proceso, cada trámite, cada situación con la visión puesta en cómo se puede mejorar.

El camino de mejora no es una opción. Todo lo que existe, todo lo que hacemos, es susceptible de mejorar, va a mejorar. Va a mejorar o desaparecer. Apliquemos la inteligencia para mejorar: es nuestra única salida.

La Administración de las personas

De este modo llego a mi tercer deseo: poner las personas por delante de todo lo demás.

En un artículo reciente titulado “Las diez razones principales por las que las grandes compañías fallan en conservar sus mejores talentos” se dice:

Los mejores talentos no están interesados por el dinero o el poder, sino por la oportunidad de ser parte de algo grande, que cambiará el mundo, y por lo cual ellos pueden realmente apasionarse.

Yo creo que esto se puede aplicar a todas las personas. Y en el caso de las Administraciones Públicas, es especialmente acusada la tendencia a la despersonalización, a la difuminación de las personas en la nube de la burocracia, del organigrama y del Boletín Oficial.

Pero a mí me parece que algo esta cambiando en el mundo. El fenómeno de las redes sociales no es un fenómeno casual, temporal o menor. Está aquí para quedarse. Además, es un fenómeno social, no tecnológico, y es necesario ese punto de partida para entender todo lo demás.

En lo que se refiere a las Administraciones Públicas,el fenómeno de las redes sociales va a cambiar la forma en que las Administraciones se relacionan con los ciudadanos. En primer lugar, en una red social, los participantes esperan encontrar personas. Las relaciones se establecerán de forma más estrecha con aquellas identidades que sean personas (o lo parezcan) y se comporten como tales. En segundo lugar, las jerarquías desaparecen, las relaciones son de igual a igual. Y en tercer lugar, las relaciones ya no son unidireccionales. Son bidireccionales, las interacciones no son del tipo “yo digo y tú escuchas” sino del tipo “yo hablo y escucho lo que me contestas”.

Todo esto cambiará la forma en que las Administraciones, las Instituciones de cualquier tipo, se relacionan con la sociedad. Pasará a ser una relación entre ciudadanos y empleados públicos. Es un fenómeno que no podemos ignorar, puesto que ya está pasando. Incluso tiene un nombre “Empowerment“, que yo lo traduzco como apoderamiento, o sea la toma del poder por las personas, que deben dejar de ser consideradas simples números.

Y para terminar, una reflexión acerca del talento y la habilidad de las personas, proveniente de Will Smith (sí, el de “Men in Black”):

La diferencia entre talento y habilidad es uno de los conceptos peor entendidos para las personas que están tratando de sobresalir, que tienen sueños, que quieren hacer cosas.

El talento lo tienes naturalmente. La habilidad sólo se desarrolla a través de horas, y horas, y horas de dedicarte a tu actividad.

No me considero una persona especialmente talentosa. En lo que destaco es en una ridícula… enfermiza… ETICA DE TRABAJO.

Mientras los demás duermen, yo estoy trabajando. Mientras los demás comen, yo estoy trabajando.

No hay un modo fácil de hacerlo. No importa cuanto talento tengas, tu talento te va a fallar si no estás capacitado, si no estudias, si no trabajas realmente duro y no te dedicas a ser mejor cada día, nunca serás capaz de comunicar a la gente del modo que quieres.

En estos exámenes, que constan de 8 preguntas, se ofrecen 4 posibles respuestas a cada pregunta en un escenario dado, y las puntaciones son así:

• Mejor respuesta: 5 puntos
• Segunda mejor respuesta: 3 puntos
• Tercera mejor respuesta: 1 punto
• Respuesta mala: 0 puntos.

En mi problema de estrategia, diseñe el escenario y las cuatro posibles respuestas, y ahora explicaré cómo se puntúa cada una y porqué.

Mejor respuesta: 2. Diseño del Portafolio de Servicios.

Es la mejor respuesta porque ataca la raiz del problema: las necesidades del negocio. Es imposible diseñar una buena solución si no se averigua de verdad de qué estamos hablando. Por supuesto, para una situación dada, hay que dar todos los pasos, incluidos los análisis técnico-económicos, el estudio de las posibles soluciones para cada necesidad, y el diseño de los paquetes de servicio apropiados. Para llevar adelante las propuestas resultantes habrá, por supuesto, que elaborar un plan de transición. Problema: es un plan a largo plazo (largo plazo > 4 años). Quizás el nuevo gobierno no quiera, ni pueda, esperar tanto. Solución: empezar por los “quick wins“.

Segunda mejor respuesta: 1. Diseño del Catálogo de Servicios.

El problema con esta respuesta es que parte de la suposición de que los servicios actuales están bien, no es necesario revisarlos, y basta con proceder a una racionalización y optimización de los mismos. Desde luego se obtendrán mejoras, pero al no abordar la cuestión esencial, que es la alineación entre el negocio y el servicio TI, tales mejoras son limitadas.

Tercera mejor respuesta: 4. Externalización.

Tiene el problema de que se decide la solución al problema antes que se estudie el problema: “la externalización es la solución a la busca de un problema“, y luego se justifica mediante un estudio externo. Pero al menos se hace el estudio. Tal estudio arrojará sin duda ocasiones de factorización y por lo tanto de ahorros. Problema: la externalización siempre implica una pérdida de control. Solución: una gestión adecuada del Gobierno TI de los proyectos, y un férreo control de los servicios externalizados.

Respuesta mala: 3. Reducción de costes.

Es la peor respuesta, pues no tiene en cuenta en absoluto el funcionamiento o las necesidades del servicio. Como consecuencia probable, los servicios se degradarán (calidad, disponibilidad, eficiencia, etc.). Esto conducirá a una espiral descendente, ya que aumentará la insatisfacción de los usuarios/clientes/ciudadanos, lo que se traducirá en una desconfianza sobre las TI de la Administración, por lo que en el futuro será mucho más dificil para el CIO conseguir recursos, lo que de nuevo producirá un empeoramiento de los servicios.

Resultados

Sobre estas cuatro preguntas, se hicieron dos encuestas: la primera, se preguntaba directamente la mejor solución (“según ITIL”). Es decir, lo que el encuestado pensaba que había que hacer. En la segunda, se preguntaba sobre lo que él pensaba que se iba a hacer en realidad. Es decir, la primera encuesta era de carácter mas técnico, pero la segunda era de carácter especulativo, las emociones (miedo, deseo, esperanza) mandan en las respuestas, sobre la naturaleza calculada de la anterior.

Vamos a ver cómo eran estas respuestas en la mañana de hoy:

Se han recibido 25 respuestas a esta pregunta, que tras su evaluación según la escala de puntuación ITIL obtienen un total de 96 puntos sobre 125, es decir una puntuación de 77% sobre el máximo, superior al 70% exigido para aprobar. Resultado: APROBADO.

Se han recibido 23 respuestas a esta pregunta, que han obtenido 10 puntos sobre 115, es decir, un 9% de la puntuación máxima. Resultado: SUSPENSO.

Mis comentarios

Como se puede ver, los visitantes de este blog, especialmente los que participan activamente (o al menos por lo que hemos visto en este caso), están muy bien preparados. Cosa de la que me alegro enormemente.

Pero al mismo tiempo, están (estamos) muy asustados, hasta el punto que pensamos que se van a adoptar algunas de las peores soluciones posibles. ¿Porqué?. Quizás es porque la historia reciente, los últimos años, es lo que nos ha ofrecido a los que trabajamos en la Administración: una rebaja a ultranza con muy pocas oportunidades de estudiar bien cómo hacerla (siempre en función de resultados del servicio). Así que tenemos miedo, miedo a que esta tendencia permanezca y nos ahogue aún más, sin poder ni siquiera elevar nuestra palabra para que sea oída.

Además, me gustaría hacer algunas consideraciones adicionales. La primera es que el escenario decía claramente que se trataba de un país muy, muy lejano, y lo era porque el nuevo gobierno había nombrado un CIO, lo cual, hoy por hoy, y a pesar de las ilusiones que nos hacemos algunos, es algo muy, muy lejano (a ver si haciendo ruido… ). De hecho, el nombramiento de un CIO es en si misma una decisión estratégica. Si sucede, sería un primer indicio de que las cosas están cambiando de verdad (propongo un TAG para Twitter: #CIOAGE ).

En segundo lugar, y como pusieron de manifiesto los comentaristas de mi artículo, la estrategia, un elemento normalmente de alto nivel, es un medio, un medio para conseguir unos determinados fines. La estrategia, del mismo modo que las TI, son elementos mediadores, con unas posibilidades potencialmente muy altas, pero que hay que saber (querer) aprovechar. Y siempre hay que tener en mente los objetivos. Una estrategia sin objetivos claros no se puede formular. Y del mismo modo, no se puede evaluar su eficacia (ni tampoco mejorar), si no se puede saber con objetividad cuándo, y hasta qué punto, se han alcanzado los objetivos.

Y en tercer lugar, las TI tienen un poder de escalabilidad y factorización muy alto. Esto significa que hay que entenderlas. Que no se puede pensar en términos de unidades de TI como se piensa en términos de fontaneros, electricistas o transportistas. La banalización de las TI es una cosa que sucede con cierta frecuencia, y esto no ayuda nada; entorpece. Y por lo tanto, que se necesita su profesionalización, es decir, que se gestionen con criterios profesionales específicos.

Buenas noches a todos. A la hora de agradecer este premio “al Funcionario TIC por su aportación a la difusión TIC mediante la edición de  publicaciones y las redes sociales“, que la Fundación ASTIC me ha otorgado, desde luego me asalta la tentación de hablar precisamente de la importancia de las redes sociales en la Administración Pública. Pero, para el que desee saber mi opinión, le recomiendo que lea el artículo publicado en mi blog al respecto en junio de 2010, “Las Administraciones ante las Redes Sociales”. En su lugar, me vais a permitir que entienda que este premio no va dirigido a mi persona, sino que, precisamente por la filosofía de la WEB 2.0, en la que la construcción del conocimiento se realiza de abajo hacia arriba, el premio se me entrega en representación de todos aquellos que han construido y están construyendo cada día la participación pública en este nuevo y bullicioso mundo.

En primer el premio debe ser compartido con los que han sido mis grandes maestros y referencia en los comienzos de mi participación es : Iñaki Ortiz y Alberto Ortiz de Zárate, quienes desde su BLOG “Administraciones en Red” han liderado durante muchos años la Blogosfera Pública; también Rafa Chamorro, Sociedad en Red, ha sido para mí lectura obligada durante mucho tiempo. A Rafa, a Iñaki y a Alorza, sólo les puedo decir desde aquí que se les echa de menos. A ver si sus apretadas agendas les dejan un hueco y vuelven a la brecha pronto.

Este premio va sin duda dirigido también a Montaña Merchán que me envió la invitación que recibí de participar en su blog Voz y Voto. Ahí, casi con un papel de becario, me estrené: como todos los comienzos, se juntan necesariamente brillantes aportaciones con torpezas que pido se me perdonen. Escribir y publicar ideas y propuestas siempre es arriesgado, pero eso es también parte de nuestro trabajo. El tiempo y los avatares han conducido a que, desde finales de 2008, los caminos blogueros de Montaña y míos se separasen, y desde entonces mantengo mi propio blog, eFuncionario. Tanto Montaña como yo seguimos en la brecha, todavía, a pesar de los inevitables altibajos, y espero que podamos seguir mucho tiempo.

También va para otros compañeros que quiero citar, aún a riesgo de que sean todos los que están pero no estén todos los que son. Oscar Cortés que escribe en Ipúblic@,  Andrés Nin que escribe Apuntes Electrónicos, y Andrés Pastor de Crisol TIC. Y blogs que no son estrictamente de tecnología pero si de temas de mucho interés por su difusión de aspectos legales y judiciales, como Contencioso de Jose Manuel Chaves, gestión de fondos públicos como Fiscalización de Antonio Arias Rodriguez, o tributarios como Procedimientos Telemáticos de Bartolomé Borrego Zabala .

Del mismo modo tenemos que hablar de todos los que participan y colaboran, de forma visible o invisible, en dar vida a la red: leyendo, tuiteando o retuiteando informaciones u opiniones, escribiendo comentarios, aportando ideas o críticas,  y en algunos casos colaborando en la redacción de los artículos antes de su publicación. De este modo quiero citar expresamente a Victoria, Gregorio, David, Montaña y Jose Luis, los cuales deben considerarse co-autores de los tres artículos recientemente publicados en eFuncionario con propuestas estratégicas para la mejora de la Administración a través de las Tecnologías de la Información.

Si os habéis fijado, hasta ahora he hablado mucho de las personas pero no de las Instituciones a las cuales pertenecemos cada uno de nosotros. Las Instituciones, los Ministerios, las Agencias y las Subdirecciones son importantes. Pero las instituciones son importantes en tanto en cuanto sirven a las personas, y no al revés. Cuando empecé a escribir en eFuncionario, recibí un comentario de Antonio Arias diciendo: “…tienes en tus manos un potente arma de construcción masiva”. Me gusta pensar que el arma al que se refiere Antonio no es el blog, ni las manos son las mías. El arma son las Tecnologías de la Información, y las manos son las vuestras: las manos de los profesionales de las TI de la Administración.

Estamos en una época de cambios. Este es un momento importante y crítico. Los profesionales de TI de la Administración, vosotros, tenéis el poder y el deber de usar vuestros conocimientos, vuestro criterio y vuestra voluntad, y a través de vuestra función de responsabilidad de gestión de las TI, conseguir mejorar las Administraciones y los servicios que prestan a los ciudadanos. Es es el arma más importante que está en vuestras manos. Es vuestro poder, y es también vuestra obligación, usarla de la mejor manera posible.

Para rematar, una cita de Don Meyer, entrenador de baloncesto americano: “Las mejores estrategias consisten en un grupo de gente trabajando mucho, trabajando juntos, y sin preocuparse de quién cosechará los elogios“.

Escenario:

Una Administración General del Estado, de un país muy, muy lejano, ha cambiado recientemente de gobierno, como resultado de un proceso electoral. El nuevo gobierno ha decidido nombrar un CIO con instrucciones de acometer una politica de racionalización y mejora de la eficacia y eficiencia funcional y financiera de las TI en el funcionamiento de la organización. El CIO para lo cual ha realizado un análisis DAFO de las estructuras y servicios de TI de la AGE existentes. Estos han sido los resultados:

Debilidades:

• Existen unidades de TI independientes para cada Ministerio y Organismo
• Hay poca compartición y utilización de los recursos comunes; en muchas ocasiones, cada unidad TI tiene su propio Data Center, incluso en ocasiones hay varios Data Center para un mismo Ministerio u Organismo
• Determinados servicios horizontales, como la intranet, la gestión de personal, etc. están replicados y se rediseñan individualmente por cada unidad TI.
• Los jefes de las unidades TI ocupan un papel generalmente secundario, no participan en las decisiones ni en las estrategias de alto nivel de la organización.
• Las remodelaciones, a veces frecuentes, tardan más tiempo y tienen mayor coste del deseado.
• Hay un desigual alcance y definición de servicios TI entre las diversas unidades TI.
• Lentitud e ineficacia de los procesos de contratación, derivados de una cambiante y excesiva complejidad legal y del, a veces, exceso de celo de los órganos de control.
• La aplicación de metodologías y procesos de gobierno de TI es baja o incipiente en la mayoría de los casos.

Amenazas:

• Se ha producido un fuerte ajuste económico en los últimos años, lo que amenaza la calidad y disponibilidad de los servicios existentes.
• Existe el riesgo de “morir de éxito” al coincidir un aumento de la demanda con una disminución de los recursos disponibles para proveer los servicios
• Existe una fuerte presión de determinados sectores de la industria hacia la externalización de servicios TI, con el consiguiente riesgo de pérdida de control de las actividades del negocio
• Incomunicación y descoordinación entre los dirigentes políticos y los gestores funcionarios de TI, dificultando la creación y ejecución de una estrategia común.

Oportunidades:

• Mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos, mediante la aplicación de las TI.
• Mejora de los servicios a los ciudadanos, complementando las infraestructuras y portales existentes mediante la utilización de herramientas Web 2.0 (Wikis, Blogs, etc) y participación en Redes Sociales.
• Mejora de la confianza de los ciudadanos, por medio de proyectos de comunicación informativa abierta en los ámbitos de gestión financiera y presupuestaria (iniciativas OpenData)
• Implantación de nuevos servicios mediante TI, como proyectos de Voto Electrónico, y participación ciudadana en los ámbitos de construcción de leyes y normativas que les afectan.
• Implantación de nuevos servicios de TI, como la habilitación de acceso gratuito, via WIFI, a todos los procesos y servicios de las Administraciones.

Pregunta:

Determinar, en base al análisis realizado, la mejor estrategia para alcanzar los objetivos marcados por el Gobierno en el ámbito de las TI.

1. Completar y actualizar el Catálogo de servicios existente, documentando detalladamente los procesos, y analizando su eficacia financiera. A continuación realizar un proceso de simplificación y racionalización, para lo cual se analizarán las oportunidades de factorización en infraestructuras y servicios comunes. Por último, realizar un Plan de Transición desde la situación actual a la nueva, que debe concluir dentro del plazo de la actual legislatura.
2. Comenzar diseñando un Portafolio de Servicios, para lo cual se averiguaran las necesidades del negocio y los patrones de utilización, así como las demandas latentes de nuevos servicios. Se realizarán los Casos de Negocio necesarios para determinar la viabilidad económica de los servicios. Luego se adaptará la oferta a la demanda de servicios para elaborar los Paquetes de Servicio, que se compondrán de los Paquetes de Servicios Básicos y los Paquetes de Mejora de Servicio. Con esta información se completará el Catálogo de Servicios actual. Por último se diseñará un Plan Estratégico de TI de toda la organización, donde se contemplarán varias fases, haciendo hincapié en obtener ganancias a corto plazo en los servicios de negocio donde exista oportunidades claras, pero con objetivos a largo plazo que hagan la estrategia eficaz y sostenible.
3. Para ganarse la confianza del nuevo gobierno, es preciso en primer lugar acometer una urgente reducción de costes, para lo cual se establecerá una reducción proporcional del presupuesto destinado a las unidades de TI. Las unidades TI, una vez dispongan del nuevo presupuesto, estudiarán donde pueden reducir costes más fuertemente con el menor impacto posible en los servicios existentes. De este modo, una vez que se demuestra al nuevo gobierno la eficacia de esta reducción de costes, podrá más adelante argumentarse la necesidad de disponer fondos adicionales para nuevos  servicios o mejora de los existentes.
4. Está claro que, debido a los problemas de fragmentación y aislamiento de los servicios, es muy difícil conseguir una mejora rápida mediante la revisión interna de procesos sin que se vea afectado el servicio. Por ello lo mejor es realizar una consultoría externa, la cual determinará qué servicios de mercado son óptimos para ser externalizados, ya que el valor de la provisión del servicio se maximizará, consiguiendo los ahorros deseados. Una vez concluyan los procesos de externalización, se podrá proceder a revisar los procesos internos para su optimización con los recursos financieros restantes.

Respuestas:

Escoger la mejor Estrategia del Servicio, según lo que enseña ITIL V3 (*), para este escenario:

Escoger la respuesta que, en su opinión, es más probable que suceda en este escenario, entre las cuatro anteriores:

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(*) ITIL es una Marca Europea  registrada por el  Minister for the Cabinet Office del Gobierno Británico.